Формирование навыков неконфликтного поведения: Формирование навыков бесконфликтного поведения

Содержание

Занятие с элементом тренинга, направленное на профилактику бесконфликтного общения «Мир без конфликтов»

Занятие с элементом тренинга, направленное на профилактику бесконфликтного общения

«Мир без конфликтов»

Направленность: коррекция коммуникативной сферы личности обучающихся

Форма работы: групповая

Коррекционная цель: формирование у студентов знаний о сущности конфликта, путей его предупреждения; формирование навыков бесконфликтного общения и поведения.

Коррекционные задачи:

  1. Способствовать формированию навыков общения, умения слушать, высказывать свою точку зрения, приходить к компромиссному решению;

  2. Развитие умений и навыков взаимодействия в команде;

  3. Обучение позитивным моделям поведения при решении конфликтов;

  4. Совершенствование навыков бесконфликтного общения;

Средства психокоррекционного воздействия:

  1. Беседа;

  2. Игротерапия;

  3. Арттерапия

Материалы (оборудование):

Заранее приготовить круг из 10 стульев.

1. бумага А4 (примерно 10 листов)

2. ручки;

3. карточки с описанием конфликтных ситуаций.

Ожидаемые результаты:

  1. Сформированные навыки и умения ведения бесконфликтного общения;

  2. Повышение уровня командного взаимодействия в коллективе;

  3. Сформированные позитивные модели поведения при решении конфликтных

ситуаций.

Ход занятия

Вводная часть.

Ведущий 1: «- Я рада вас приветствовать. Общение людей друг с другом чрезвычайно сложный и тонкий процесс. Каждый из нас учится ему в ходе всей своей жизни, приобретая опыт, который часто строится на ошибках и разочарованиях. Этот опыт мы чаще всего приобретаем в конфликтных ситуациях. Именно поэтому нам необходимо знать какие пути и способы предупреждения конфликтов существуют и как нам с вами общаться без конфликтов. Как вы думаете, какова тема нашего занятия?»

(выслушиваются ответы обучающихся)

Ведущий 2: «— Тема нашего занятия называется «Мир без конфликтов». Давайте с вами познакомимся. Для этого вам нужно сесть в круг.

— Сейчас мы сыграем в игру, которая называется «Знакомство». Вам необходимо по очереди называть своё имя и называть какое-либо качество своей личности, начинающееся на первую букву Вашего имени.» (ход упражнения)

Ведущий 1: «- А теперь нам необходимо выработать правила работы в нашей группе. Для этого нам поможет вот такой стих:

Искренним в общении будь.

Не лицемерь, а выражай яснее суть.
Не хочешь данную проблему обсуждать,
Не лги, ведь есть возможность промолчать!

Ты в праве группе «стоп» сказать

Проблему вслух не обсуждать,

Активным будь в игре и обсужденье

Проблемы все решишь здесь без сомненья

О чём здесь услышишь, не разглашай,

Проблемы вне группы не обсуждай

Лишь от себя всегда говори

От обсужденья не уходи

Я чувствую», «думаю», «мне кажется так» —

Ведь это всё сложно, отнюдь не пустяк.

Каждый имеет право на мненье своё

Не оценивай, не критикуй никого.»

Основная часть.

Ведущий 2: «— А сейчас вам нужно разделиться на 2 команды. Вам будет дано задание, которое называется: «Конфликт: хорошо это или плохо?» (приготовить 2 листочка и 2 ручки)

Первая командадолжна написать все плюсы конфликта, а

Второй команде необходимо написать все минусы конфликта.»

(ход упражнения).

— Отлично, а как вы думаете какие ещё плюсы и минусы конфликтов существуют?

Минусы:

  • ухудшение отношений между людьми,

  • затрата времени,

  • материальные и эмоциональные затраты,

  • ухудшение отношений,

  • снижение производительности труда,

  • ухудшение психологического климата,

  • дух конфронтации(противостояния, противобортсво).

Плюсы:

  • решение ситуации,

  • движение с мертвой точки, развитие,

  • выяснение и удовлетворение целей участников конфликта,

  • стороны лучше узнают друг друга,

  • объединение единомышленников,

  • снятие возникшего напряжения,

  • повышение ответственности,

  • начало совместной деятельности.

(коллективно обсуждение вопроса.)

(для следующего задания подготовить и раздать 2 таблички набора качеств.)

Ведущий 1: «— Для того чтобы решить конфликт конструктивно каждый человек должен иметь определенный набор личностных качеств, которые мы с вами сейчас попытаемся найти для этого проведём упражнение, которое называется «Портрет человека». Вам так же необходимо разделиться на 1 группы. Задача каждой группы — выписать 10 качеств личности, а также нарисовать портрет(лицо) с эмоцией присущей этому человеку, то есть

1 группе необходимо выписать личностные качества, которые затрудняют общение и нарисовать портрет конфликтного человека, 2 группе необходимо выписать личностные качества, способствующие бесконфликтному общению и нарисовать портрет общительного человека.»

Примерный набор качеств(приложение №1):

Вспыльчивость

Придирчивость

Прямолинейность

Бестактность

Требовательность к другому человеку

Себялюбие

Самоуважение

Упрямство

Уважение личности другого человека

Обидчивость

Эмоциональность

Лживость

Терпимость

Беспринципность

Торопливость

Тактичность

Резкость

Ответственность

Раздражительность

Двуличие

Доброжелательность

Неискренность

Медлительность

Благодушие

Великодушие

Дружелюбие

Уравновешенность

Злобность

Оптимизм

Агрессивность

Принципиальность

Подозрительность

Мстительность

Злопамятство

Целеустремленность

Притворство

Необязательность

Равнодушие

Забывчивость

Аккуратность

Нерешительность

Энергичность

Пристрастность

Деловитость

Доброжелательность

Самообладание

Терпеливость

Любовь к людям

Ведущий 1: «— Посмотрите, у нас получились два портрета, скажите мне на какого из этих двух людей, вы хотели бы быть похожим? Вспомните, как часто вы бываете в одном или в другом образе?»

(обсуждение выполненного задания)

Ведущий 2: «— В ситуации конфликта мы чаще всего забываем, как мы должны себя вести, чтобы его прекратить. Поэтому сейчас мы с вами поиграем в игру «Ссора в техникуме», которая поможет нам научиться решать их правильно. Вам необходимо разделиться на пары.

(подготовить карточки с ситуацими).

«-И так игра «Ссора в техникуме». Каждой паре участников я раздам карточки с описанием конфликтной ситуации. Задача каждой пары разыграть эти ситуации с точки зрения того, как бы ВЫ поступили».

(После окончания игры необходимо обсудить правильность выбранных студентами вариантов решения конфликтов и найти конструктивные варианты их решения).

Ведущий 2: «— А теперь давайте попробуем с вами сформулировать правила бесконфликтного общения.

(обсуждение участниками занятия совместно с ведущим)

(подготовить памятки«Правила бесконфликтного общения»)

Примерные варианты «Правила бесконфликтного общения»

  • Прежде, чем вступить в конфликтную ситуацию, подумайте над тем, какой результат вы хотите получить.

  • Убедитесь в том, что этот результат для вас действительно важен.

  • В конфликте признавайте не только свои интересы, но и интересы другого человека.

  • Соблюдайте этику поведения в конфликтной ситуации, решайте проблему, а не, сводите счеты.

  • Будьте тверды и открыты, если убеждены в своей правоте.

  • Заставьте себя слышать доводы своего оппонента.

  • Не унижайте и не оскорбляйте другого человека для того, чтобы потом не сгореть со стыда при встрече с ним и не мучиться раскаянием.

  • Будьте справедливы и честны в конфликте, не жалейте себя.

  • Умейте вовремя остановиться, чтобы не остаться без оппонента.

  • Дорожите собственным уважением к самому себе, решаясь идти на конфликт с тем, кто слабее вас.

(Раздать памятки «Правила бесконфликтного общения»)(Приложение №2)

Заключительная часть.

Ведущий 1: «— Старайтесь поступать в соответствии с теми правилами, которые мы с вами выделили. Ведь жизнь без конфликта, намного интереснее и веселее.»

Приложение №1

Вспыльчивость

Придирчивость

Прямолинейность

Бестактность

Резкость

Ответственность

Раздражительность

Двуличие

Целеустремленность

Притворство

Необязательность

Равнодушие

Требовательность

к другому человеку

Себялюбие

Самоуважение

Доброжелательность

Благодушие

Забывчивость

Аккуратность

Нерешительность

Энергичность

Уважение личности другого человека

Обидчивость

Эмоциональность

Лживость

Благодушие

Великодушие

Дружелюбие

Уравновешенность

Пристрастность

Деловитость

Неискренность

Доброжелательность

Самообладание

Терпимость

Беспринципность

Торопливость

Тактичность

Злобность

Оптимизм

Агрессивность

Принципиальность

Подозрительность

Мстительность

Злопамятство

Самообладание

Терпеливость

Любовь к людям

Медлительность

Вспыльчивость

Придирчивость

Прямолинейность

Бестактность

Резкость

Ответственность

Раздражительность

Двуличие

Целеустремленность

Притворство

Необязательность

Равнодушие

Требовательность

к другому человеку

Себялюбие

Самоуважение

Доброжелательность

Благодушие

Забывчивость

Аккуратность

Нерешительность

Энергичность

Уважение личности другого человека

Обидчивость

Эмоциональность

Лживость

Благодушие

Великодушие

Дружелюбие

Уравновешенность

Пристрастность

Деловитость

Неискренность

Доброжелательность

Самообладание

Терпимость

Беспринципность

Торопливость

Тактичность

Злобность

Оптимизм

Агрессивность

Принципиальность

Подозрительность

Мстительность

Злопамятство

Самообладание

Терпеливость

Любовь к людям

Медлительность

Приложение №2

«Семейный университет — 2»

Проект «Семейный университет-2» являлся логическим продолжением проекта «Семейный университет», который реализовывался в 2018 году в 10 регионах РФ. В новом проекте мы расширили географию, пригласив к сотрудничеству новые регионы, и сделали упор на реализации именно детской программы, которая содействует родителям в обучении детей необходимым социальным навыкам и навыкам личной безопасности. Именно такой подход позволяет поддерживать всю семейную систему, укрепляя родителей в решении проблем детей и поддерживая детей в процессе развития, обеспечивает целостность результатов проекта.

Цель проекта состояла в реализации дистанционных форм просвещения и развитие у детей навыков неконфликтного и безопасного социального поведения. 

          Задача 1: Проведение интерактивной программы обучения детей, направленной на формирование позитивных навыков личной безопасности и ассертивного поведения (с использованием дистанционных форм).

          Задача 2: Оказание профессиональной поддержки родителям по проблемам воспитания и неконфликтного безопасного социального поведения.

            Задача 3: Обучение специалистов, осуществляющих работу с семьями и детьми для сопровождения детских групп в процессе освоения ими материала, а также последующего проведения аналогичных программ в регионах.

На занятиях по программе «Страна безопасности» дети научились:

— демонстрировать уверенное поведение;

— быть настойчивыми для получения помощи от взрослых;

— говорить СТОП при нарушениях личных границ;

— «делать проверку»;

— обходиться с оскорблениями и кличками;

— принимать похвалу;

— ценить свою жизнь.

В результате реализации проекта:

— Дети, приобрели навыки неконфликтного общения и безопасного поведения, в том числе социальные навыки неконфликтного общения, различения незнакомых людей, обращения с оскорблениями, рассказа взрослому, распознания угрожающих ситуаций, управления проблемными ситуациями, эмоциональными триггерами, навыками отказа от нежелательных действий.

 — Специалисты ознакомилимь с особенностями проведения дистанционного курса для детей, а также установления доверительной связи с детьми и родителями, защиты детей в угрожающей ситуации; приобретут навыки помощи родителям по преодолению психологических проблем в воспитании детей, испытывающих сложности в социальной адаптации.

— Родители смогли сами для себя определить границы безопасного для ребенка, освоить навыки формирования у детей норм безопасного поведения и самозащиты, увидеть своего ребенка с позитивной успешной точки зрения.

 В 6 регионах реализации проекта (Иркутская область, Рязанская область, Воронежская область, Саратовская область, Республика Татарстан, Республика
Удмуртия) сформированы и обучены команды специалистов, функционирует практика сопровождения ими детских групп. Обучение детей знаниям и навыкам личной безопасности и ассертивного поведения позволило передать им (в доступной форме для их возрастной группы) основы уверенного поведения. Была отработана модель «мягкого» вовлечения родителей в деятельность по развитию родительских компетенций в сфере безопасности и предоставлены возможности профессиональной помощи в случаях возникновения трудностей и проблем в воспитании ребенка. Проведение занятий и консультаций по программе позволило решить задачу адресной помощи семье, способствовать развитию культуры получения помощи в целом и психологической помощи в частности. Один из отзывов по итогам программы: «Данный проект в настоящее время является актуальным. Нам взрослым было очень интересно принимать участие. Было много интересных и поучительных видео сюжетов. Дети с удовольствием просматривали сюжеты и выполняли задания в тетрадях. На мой взгляд такой способ обучения детей безопасному поведению очень полезен, когда есть образец поведения (видео) и практическая деятельность (рабочие тетради). Очень приятно, что мы приняли участие в данном проекте!».

:::Приволжский Миграционный Центр:::

 

19 мая 2018 года в Нижегородском исламском институте им. Хусаина Фаизханова при поддержке первого заместителя Председателя ДУМНО Тимур-хаджи Фахретдинова в рамках реализации президентского гранта «ТЕРРИТОРИЯ СОГЛАСИЯ: профилактика межэтнических конфликтов и снижение межнациональной и межрелигиозной напряженности в молодежной среде в Нижегородской области» прошёл тренинг для женщин-мусульманок, находящиеся в трудной жизненной ситуации. Тренинг направлен на формирование у участников уважения, принятия и правильного понимания богатого многообразия культур нашего мира, форм самовыражения, умения слышать и слушать друг друга в процессе межкультурной коммуникации.
Во время тренинга «Профилактика межэтнических конфликтов в молодёжной среде», психолог проекта Федосеева Ольга Игоревна рассказала, как предупреждать межэтнические столкновения и как восстановить межкультурный диалог с представителями других культур. Были обсуждены примеры конфликтных ситуации, возникающих среди детей мигрантов и местной молодёжи Нижнего Новгорода, предложены варианты их разрешения. Для формирования навыков бесконфликтного поведения с участницами тренинга была проведена серия игровых ситуаций, в которых они отрабатывали применение переговорных стратегий в конфликтах, умение открыто и аргументировано высказывать свое мнение, не ущемляя права и чувство достоинства других людей.

Итогом проведённого тренинга стало формирование умения переводить импульсивное поведение на уро¬вень объективированного, осмысленного и конструктивного; готовности принимать чужое мнение, противоположную точку зрения, позитивное отношение к людям; владение навыками эффективной межкультурной коммуникации.

Ответственный за проведение семинара и информацию Чолоян А.Х.

Бесконфликтное общение

Конфликт – это взаимодействие двух или нескольких людей, имеющих взаимоисключающие цели (по крайней мере, воспринимаемые ими как таковые) и реализующих их один в ущерб другому. В основе любого конфликта – конфликтная ситуация. В свою очередь в структуре конфликтной ситуации можно выделить участников конфликта и его объект – то, из-за чего возник конфликт, на что претендует каждый из его участников.

 

Объект конфликта может быть как материальным (например, какая-либо престижная вещь), так и идеальным (правила поведения, статус в группе и т.д.). Конфликтная ситуация может существовать задолго до возникновения конфликта, никак не проявляясь. К примеру, в комнате, в которой проживают поэт, музыкант и футболист, — один телевизор. Конфликт может возникнуть только тогда, когда они одновременно выразят желание посмотреть свои любимые передачи: один – вечер поэзии, другой – концерт, третий – футбол – и попытаются завладеть пультом управления. Такие действия условных жителей комнаты называют инцидентом.

Немало конфликтов между людьми осложняется наличием невысказанных мыслей и чувств. При этом рекомендуется использовать тип «я-высказываний»: «я обиделся». «я рассердился» и т.д. При этом «нападайте» на проблему, а не на личность. Это, к примеру, значит, что высказывание «вы нарочно ставите громкую музыку, чтобы раздражать меня» должно быть перефразировано примерно так: «Когда я слышу громкую музыку у вас, мне трудно сосредоточиться, так как это вызывает у меня раздражение». Важно также узнать о том, что думает и чувствует другой человек. Попытайтесь встать на позицию другого человека и взглянуть на ситуацию «его глазами». 

Правила бесконфликтного общения:

  1. В своей речи следите за словами, которые могут вызвать обиду или негативную реакцию сотрудника и спровоцировать конфликтную ситуации в коллективе. Эти слова или фразы называют конфликтогенами, так как они направлены на провоцирование такого же общения, с взаимодействующей с Вами стороны. Никогда не употребляйте конфликтогены в общении с людьми с которыми у вас общая деятельность.
  2. Если Вы услышали в обращении к Вам коллеги слова – конфликтогены, не отвечайте ему тем же, чтобы не позволить распространиться конфликтной ситуации. Поверьте, игнорирование подобных слов не означает Вашу слабость и подчинение, а напротив подчеркивает Вашу силу, как специалиста. Для коллеги направляющего против Вас конфликтогены Ваша подобная неожиданная реакция сделает его слова бессмысленными. Конфликтогены, направленные на Вас, потеряют свою силу и значимость;
  3. При взаимодействии и обсуждении непонятного Вам вопроса или вопроса с которым Вы не согласны, попытайтесь поставить себя на место Вашего собеседника и понять его точку зрения и чувства, движимые в этом случае им. Демонстрируйте уважение к мнению коллеги. Создавайте дружеский настрой при любом взаимодействии;
  4. Подходите к любому человеку с позиций гуманистического отношения: доброжелательно, сочувственно, уважительно. Добро и дружеское участие есть в каждом коллеге, если Вы изначально предполагаете эти качества у него.
  5. Старайтесь быть уравновешенными, спокойными и уверенными в общении с людьми. Помните, что уверенность и высокомерие не тождественные понятия;
  6. При агрессии и конфликтогенах, направленных против Вас, смените на некоторое время тему разговора.;
  7. Не скрывайте своих негативных чувств, вызванных обсуждением от Вашего собеседника. Спокойно, и в правильной форме демонстрируйте их, как лично Ваши переживания и сомнения;
  8. Не ущемляйте права человека с которым взаимодействуете. Не задевайте его чувств, говоря о качествах его личности. Лучше апеллируйте к их внешнему проявлению в поведении;
  9. Всегда своевременно разъясняйте возникшие в ходе обсуждения недоразумения, задавая уточняющие вопросы;
  10. Уверенные в себе люди и хорошие специалисты умеют признавать свои ошибки, так как это делает их сильнее. Свободно и своевременно извиняйтесь, если знаете о своей ошибке. Умейте признавать свою неправоту. В другой раз Вы сможете рассчитывать на такое же признание со стороны Ваших знакомых или друзей.
  11. Если Вы обнаруживаете, что Ваше взаимодействие с кем-либо , превращается в напряженный похожий на открытый конфликт процесс, сделайте в Ваших переговорах паузу. Молчание и пауза даст Вам время успокоиться и спокойно продолжить разговор;
  12.  Каждый заслуживает уважения. Во избежание наиболее вероятных здесь конфликтов, сохраняйте уже установленные отношения, не разрушайте даже слабых связей между Вами.

 

Твои инструменты воздействия, важные для бесконфликтного общения и конструктивного разрешения конфликтов:

  1. Эмпатия.
  2. Доброжелательность.
  3. Аутентичность (умение быть естественным в отношениях, не скрываться за масками и ролями).
  4. Конкретность (отказ от многозначных и невнятных замечаний, общих рассуждений, готовность однозначно отвечать на вопросы).
  5. Инициативность ( способность устанавливать контакты, склонность к тому, чтобы в отношениях с другими «идти вперед», а не только реагировать на их действия),
  6. Непосредственность (умение говорить и действовать напрямую, честная демонстрация своего отношения к ним).
  7. Открытость (готовность и умение говорить о своих мыслях и чувствах).
  8. Принятие чувств (отсутствие страха при непосредственном соприкосновении со своими чувствами или чувствами других людей, но при этом отсутствие стремления навязать окружающим свои чувства).
  9. Отсутствие страха перед конфронтацией, если это необходимо в случае несходства мнений. Но не с целью испугать, а с надеждой на установление искренних и честных отношений.
  10. Готовность к самопознанию, в том числе используя информацию, поступающую от других людей, о себе 

Как научиться слушать и слышать?

  1. Помолчите. Перестаньте говорить. Невозможно слушать разговаривая. Будьте терпеливы, не экономьте время, не перебивайте, сдерживайте свой характер. Покажите взглядом, позой и жестами, что слушаете и понимаете клиента. Подавайте подтверждающие сигналы, поддакивайте, кивайте головой. Будьте внимательны, не притворяйтесь, что слушаете. Проявите интерес, сопереживайте говорящему. Помогите ему раскрепоститься, создайте ощущение свободы. Не давайте совета, если Вас не просят. Избегайте критиковать, не вступайте в дискуссии, не допускайте споров. Это заставляет говорящего занять защитную позицию, он может замолчать или рассердиться. Именно победив в споре, Вы проиграете.
  2. Выясняйте. Не пытайтесь догадаться, что думает, чувствует и хочет клиент, спрашивайте. Чтобы активизировать клиента, задавайте открытые вопросы, требующие развернутых ответов, на которые нельзя было бы ответить лишь «да» или «нет». Вопросы должны помочь клиенту открыть что-либо, задуматься, развить свои мысли. Уточняйте неясные стороны сказанного, просите повторить, объяснить. Краткие и закрытые вопросы используйте только в том случае, если клиент торопится, много говорит, затрудняется в высказываниях или очень напряжен.
  3. Проговаривайте сказанное, повторяйте то, что было услышано. Перефразируйте, изменяйте формулировки, передавайте своими словами высказанные клиентом мысли и чувства («Как я понял вас…», «Другими словами…», «Вы сказали, что…»). Подтверждайте, уточняйте, проверяйте значение полученных от клиента сообщений. Резюмируйте, воспроизводите высказывания клиента в сокращенном, обобщенном виде, выделяйте самое важное в сообщении («Итак…», «Вашими основными идеями являются…»). Расширяйте смысл сказанного, помогите клиенту выразить свои чувства и мысли. Развивайте идеи, делайте выводы и следствия из слов клиента, предположения о причинах высказываний («Вы так считаете, видимо, потому что…», «Если исходить из того, что Вы сказали…»). Расшифруйте проблему клиента, опишите, как Вы ее поняли, покажите, как Вы видите ее («Похоже, что Вы…», «Мне показалось, что…», «Вы, наверное…»). Проявите сочувствие, поставьте себя на место клиента («Я бы на Вашем месте тоже…»). Пересказ Вами услышанного показывает, что Вы слушаете и интересуетесь. Чувство, что его поняли, побуждает клиента к дальнейшей открытости.
  4. Будьте наблюдательны, следите за неречевыми сигналами говорящего. Как он смотрит, стоит, сидит, соответствуют ли его поза и жесты тому, что он говорит? Сосредотачивайтесь не только на том, что клиент говорит, но и на том, как он это говорит. Старайтесь понять чувства и мысли, которые не были прямо высказаны клиентом, но, видимо, подразумевались в сообщении. Стремитесь понять не только смысл слов, но и переживания клиента.
  5. Прислушайтесь к себе. Ваша озабоченность мешает Вам слушать клиента. Не отвлекайтесь на плохие привычки говорящего, думайте о том, что нравится в собеседнике. Не грезьте наяву, делайте выводы, оценивайте аргументы, прислушивайтесь к тону говорящего. Старайтесь понять, а не искать поводов для возражений. Не делайте оценок и поспешных выводов до полного понимания. Если Вы не согласны с чем-то, не прекращайте слушать, ждите своей очереди высказаться. Сначала выслушайте до конца, чтобы понять, с чем не согласны, а потом излагайте свою точку зрения.
  6. Делайте замечания о ходе беседы. Держитесь в русле проблемы. Если Вы отвлеклись или перебили собеседника, восстановите ход его мысли.

 

Сравнительные характеристики насильственного и не насильственного общения

Характеристика

Насильственное общение

Ненасильственное общение

Способы воздействия на клиента

Требования, запреты, оценки, сравнения, критика и похвала, наказание и поощрение, навязывание образцов для подражания и примеров поведения

Описание поведения клиента, описание собственных чувств, сопереживание, собственный пример для подражания

Взаимоотношения

Соперничество, принуждение, подавление

Сотрудничество, равенство, свобода и независимость

Вызываемые у клиента чувства

Страх, стыд, вина

Уверенность, доверие, гордость, достоинство

Вызываемые у Вас чувства

Вы против клиента, презрение, антипатия, озабоченность собой

Вы вместе с клиентом, уважение, симпатия, интерес к клиенту

Цель воздействия

Немедленное изменение поведения клиента независимо от установившихся между вами отношений и уровня доверия, без учета его чувств и возможностей, стремление вывести клиента из себя, изменить его или избавиться от него, попытка делать что-то вместо него или бросить ему вызов

Установление близких отношений, помощь с учетом возможностей клиента, поддержка усилий клиента к самостоятельному решению проблем, укрепление веры в себя, развитие способностей, стремление помочь ему обрести уважение и симпатию к себе, научить не вытеснять свои чувства, а осознать их и обрести власть над ними

Применять ли силу?

Часто используемые приемы:

  1. Указания, приказы и запреты, направленные на ограничение поведения другого человека. («Вы должны…», «Вам нужно…», «Нельзя…», «Не ведите себя…», «Отстаньте!», «Прекратите сейчас же!», «Слушайте, что Вам говорят!», «Не валяйте дурака!», «Стыдитесь»).
  2. Критика, порицание, неодобрение, оценка личности собеседника, его проблем, чувств и мыслей («Вы — ненормальный», «Вы не умеете себя вести», «Вы плохо воспитаны», «Вы — просто лентяй», «Вы — трус», «Вы ошибаетесь», «Вы не правы», «Глупости Вы говорите», «Это безобразие!»).
  3. Утешение, стремление успокоить, избавиться от неприятных чувств («Не волнуйтесь», «Не грустите», «Не нервничайте», «Не расстраивайтесь», «Не бойтесь», «Успокойтесь», «Возьмите себя в руки», «Это пройдет», «Я-то думал», «Все это — ерунда»).
  4. Выговоры и претензии, преувеличение недостатков партнера («Вы опять (совсем, всегда, никогда)…»).
  5. Риторические вопросы, направленные скорее на привлечение внимания к себе («Как Вы смеете?», «Какое Вы имеете право?», «Как Вам не стыдно?», «Вы что..?», «Неужели..?», «На кого Вы похожи?»).
  6. Ругань и проклятия, направленные на запугивание партнера и сокрытие истинных чувств говорящего («Ты..!», «Чтоб ты..!»).
  7. Угрозы («Если Вы еще хоть раз…», «Поговорите у меня!»).
  8. Ирония и сарказм, актуализация чувства стыда, видимое одобрение с элементами критики, отвлекающие внимание от говорящего («Ну ты герой!»).
  9. Осуждение, жалобы, упреки, изображение страдания, вызывающее чувство вины у собеседника («Если бы не Вы…»).
  10. Сравнение с другими или собой, изображение превосходства над собеседником («В то время как я…, Вы…»).

 

Что делать для осуществления обратной связи?

  1. Описывайте поведение собеседника, сообщайте о его наблюдаемых действиях без приписывания им мотивов и оценочных черт («Вы опоздали», но не «Вы необязательны», «Вы кричите», но не «Вечно Вы кричите»). Учитесь излагать результаты наблюдений, а не выводы, факты, а не их оценки. Описание позволяет человеку делать собственные выводы и оценки и выбирать, хочет ли он принимать информацию и хочет ли он менять что-либо. Дайте клиенту возможность воспринять то, что он считает приемлемым для себя. Описание дает получателю альтернативные возможности: менять или не менять свое поведение, в то время как оценка указывает на то, что он должен делать. При описании поведения сосредотачивайтесь на том, что существенно, а не на том, что не относится к делу. Ограничивайтесь действиями собеседника , которые можно изменить. Фиксируйтесь на том, что произошло недавно. Выражайтесь конкретно, а не в общих словах.
  2. Описывайте собственные чувства. Непосредственно высказывайтесь о своих переживаниях. Называйте собственные чувства («Я беспокоюсь», «Я чувствую…», «Я испытываю…»). Сравнивайте свое состояние с чем-либо («Я словно (будто, как)…»). Описывайте свое физическое самочувствие («Мне…», «Меня…», «У меня…»). Обозначайте свои желания («Я хочу…», «Мне бы хотелось…», «Я надеюсь…»). Описание своего эмоционального состояния позволяет избежать у другого человека возникновения защитной реакции.
  3. Говорите, что Вы хотите или что Вы будете делать. Не думайте, что собеседник знает, чего Вы хотите. Скорее всего, он этого не знает. Назовите Ваш выбор, скажите, что Вы хотите и чего Вы не хотите. Скажите ему, что Вы ждете от него. Спросите, хочет ли он это делать. Просите то, что Вы хотите, будьте добрыми, но твердыми, уважайте не только клиента, но и себя, спокойно и доброжелательно стойте на своем. Вам не нужно извиняться или защищать Ваш выбор. У Вас есть право хотеть то, что Вы хотите. Не оправдывайтесь и не занимайте оборонительную позицию, иначе Вы нарушите взаимное уважение, что может вызвать защитную реакцию у Вас. Не уступайте, позволяя ему Вас обижать или запугивать. Не соглашайтесь делать ничего из того, что Вы не желаете делать. Скажите собеседнику, почему Вы не хотите делать то, что он предлагает, объясняйте причины всякого нежелания согласиться. Скажите, какие его идеи для Вас приемлемы. Опишите условия, при которых Вы можете согласиться. Предлагайте альтернативные планы.
  4. Говорите «Я хочу», а не «Вы должны», «Я хочу», а не «Мне нужно». Когда Вы говорите «Мне надо», Вы просто боитесь взять на себя ответственность, как будто кто-то заставляет Вас и Вы вынуждены это делать, несмотря на Ваше нежелание.
  5. Обсуждайте, что Вы можете, а не то, что не может быть сделано. «Не могу» — отговорка, форма сопротивления, протеста, нежелания. Мы привыкли переоценивать то, что должны сделать другие, и недооценивать то, что можем сделать мы. Легче изменить то, что Вы делаете, чем изменить другого человека. Спросите себя, что Вы можете предпринять, если клиент отказывается решать эту проблему?

 

Выделяют 5 основных стилей поведения людей в конфликтных ситуациях:

  1. Уклонение (уход, избегание): действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии; в ответ на обвинения проявляется стремлении перевести разговор на другую тему. Для человека, использующего этот стиль поведения, прежде всего важно сохранить взаимоотношения, что в ряде жизненных ситуаций целесообразно. Вместе с тем, конфликт не разрешается и, при наличии объективной конфликтной ситуации, может возникнуть снова.
  2. Приспособление (уступка): также выражается в стремлении уйти от конфликта, но при этом человек готов пренебречь своими интересами в пользу другого. Такой стиль поведения может быть характерен человеку в силу его индивидуально — психологических особенностей, а также проявляться во взаимоотношениях «подчиненный – руководитель». Целесообразен, когда исход дела не существенен для данного человека, но весьма значим для другого, а также – на этапе поиска путей разрешения другой, более сложной конфликтной ситуации.
  3. Конкуренция (противоборство): действия человека направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы (с использованием принуждения, психологических средств давления). Этот стиль поведения целесообразен в экстремальных ситуациях. Если используется постоянно, без учета объективных обстоятельств и интересов группы, приводит к нарушению взаимоотношений и психологического климата в группе.
  4. Компромисс: действия человека направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны. Принимается «среднее» решение, устраивающее в основном всех участников, несмотря на сохраняющуюся «зону взаимного несогласия». Преимущества данного стиля в быстром разрешении конфликта. Однако это решение не всегда справедливое, а потому, хотя и не так выражено, как в других ситуациях, сохраняется эмоциональная неудовлетворенность у участников конфликта.
  5. Сотрудничество предполагает поиск решения, полностью удовлетворяющего интересы всех участников конфликта, в ходе открытого обмена мнениями. Этот способ — самый трудоемкий, требующий времени и внимания к партнеру. Вместе с тем, это — единственный путь, который может привести к справедливому и окончательному разрешению конфликта.

 

Пути разрешения конфликтов

Участники конфликта могут как самостоятельно предпринимать соответствующие действия по разрешению конфликта, так и обратиться за помощью к «постороннему» человеку – посреднику, который поможет организовать диалог между ними.

В любом случае для конструктивного разрешения конфликта важны следующие условия:

  1. адекватность восприятия конфликта,
  2. открытость и эффективность общения конфликтующих сторон,
  3. создание климата взаимного доверия и сотрудничества,
  4. совместный поиск взаимных интересов, альтернативных способов выхода из конфликта и решения по разрешению конфликта.

Последовательность совместных действий, направленных на преодоление конфликта, предполагает несколько этапов:

  1. определение основной проблемы,
  2. определение вторичных причин конфликта,
  3. поиск возможных способов разрешения конфликта,
  4. принятие общего решения о выходе из конфликта,
  5. реализация намеченного плана,
  6. оценка эффективности предпринятых усилий. Большинство конфликтов имеет несколько причин, и этот факт делает возможным взаимовыгодные решения. Ключ к получению взаимовыигрышного решения проблемы состоит в том, чтобы удовлетворить важное для человека желание, а взамен добиться уступок в других, не очень важных для него, вопросах.

 

Налаживание контактов


Взаимосвязь бесконфликтного общения и искусства налаживания контактов.

Преимущества налаживания связей между людьми:

В то время как успех начинается с вас, благодаря связям с людьми и отношениям он поднимается к более высокому уровню. Вы не можете достичь успеха, используя только шкалу своих возможностей.

Вот почему контакты с другими людьми важны. Для лучшего понимания этого урока давайте рассмотрим словосочетание «налаживание связей» — это развитие отношений с людьми для выгоды с обеих сторон.

Вы получите от жизни все что хотите, если поможете другим получить то, что хотят они.
Зиг Зиглар

Результативное налаживание контактов:

  • Каждую секунду помните, что все люди вокруг являются вашими потенциальными деловыми связями. Иногда случайное стечение обстоятельств оборачивается крайне полезным знакомством. Просто будьте приветливы и общительны — зачастую этого достаточно.

Имидж современного человека имеет большое значение для завязывания нужных контактов. Вы можете встретить полезного человека на вечеринке или даже в очереди в поликлинике — всякое в жизни случается. И глупо будет упустить шанс потому, что вы в этот момент выглядели не слишком опрятно. Это не говорит о том, что нужно ходить в костюме 24 часа. Просто следите за собой — банальная ухоженность и аккуратность могут сослужить вам добрую службу, ведь встречают по одежке.

  • Будьте вежливы и открыты. Внешний вид производит лишь первое впечатление, дальнейший успех общения зависит от ваших навыков деловой коммуникации и личностных качеств. 
  • Улыбайтесь — улыбка открывает многие двери. Вот только искусственная натянутая улыбка вряд ли поможет вам завязать деловые контакты. Постарайтесь, чтобы она была искренней (а искренняя улыбка, как известно, видна не только на губах, но и в глазах). 
  • Искренность, уверенность в себе (не путать с самоуверенностью), отсутствие боязни высказать свою точку зрения (естественно, в корректной форме, никому ее не навязывая).
  • Не нужно откровенно демонстрировать желание получить от человека выгоду. Не пытайтесь сразу брать «быка за рога»: даже если собеседник прекрасно понимает, зачем вы на самом деле с ним заговорили, это не значит, что нужно сразу переходить к делу. 
  • Добившись своего, ни в коем случае не прерывайте разговор резко: ваш собеседник может почувствовать себя использованным, и вы потеряете новый деловой контакт, не успев его завести. Разговор нужно завершать на позитивной ноте, дайте собеседнику понять, что вам было приятно с ним общаться.
  • Обязательно систематизируйте контактную информацию (номера телефонов, адреса электронной почты и т. п.) и всегда держите ее под рукой. Не полагайтесь на визитки — они имеют свойство теряться, для подстраховки перенесите контакты в свой мобильный телефон или на компьютер (а лучше и туда, и туда).
  • Люди заводят деловые контакты для обоюдной выгоды. Поэтому будьте готовы не только получать помощь, но и оказывать ее. Таким образом вы выражаете свою благодарность и не даете заглохнуть вашему плодотворному сотрудничеству. Постоянно поддерживайте связь: даже если вам ничего не нужно от этих людей на данном этапе, время от времени связывайтесь с ними, чтобы узнать, как у них дела. Только не делайте этого слишком часто, чтобы не показаться навязчивым. 
  • Не пренебрегайте налаживанием связей: никогда не знаешь, чем может обернуться то или иное знакомство, и лучше воспользоваться шансом, чем упустить его.

Умение принять неудачу

Неудача — это только повод начать заново, на сей раз умнее.
Генри Форд

Помните, как вы учились ездить на велосипеде? Скорее всего, вы начинали с дополнительными колесами. Когда защитные опоры были сняты, намного тяжелее стало держать равновесие. Вы старались держаться прямо, возможно, несколько раз падали и ударялись. Вы учились важному уроку — принимать неудачи.

Когда вы начинали практиковаться, скорее всего, кто-то из родителей был недалеко и кричал вам что надо делать, подбадривая вас. Вам было страшно, но интересно! Вы с нетерпением ждали момента, когда вам удастся все сделать правильно, когда вы поедете сами. Вы практиковались каждый день и в конце концов довели навыки езды на велосипеде до мастерства.

Что поможет?

  1. Настойчивость и повторение самого действия.
  2. Энтузиазм
  3. Содействие и помощь других.
  4. Делать то, что потребуется, даже если это негативная реакция окружающих или падение «в грязь лицом» время от времени.

История:

Я хотел бы рассказать вам о ребятах, которые написали книгу, содержащую коллекцию вдохновляющих историй. Они узнали, что на согласование контракта с издателем может уйти три года.

Первый издатель, к которому они обратились, сказал НЕТ.

Второй издатель сказал НЕТ.

Третий издатель сказал НЕТ.

Следующие издатели (30 в общей сложности) тоже ответили НЕТ. Собрав 33 НЕТ за трехлетний период, как вы думаете, что они сделали? Правильно, они обратились к следующему издателю.

И 34-й издатель ответил ДА.

И это одно ДА — против 34 провальных НЕТ — положило начало захватывающему успеху книги «Лекарство для души», написанной Джеком Кэнфилдом и Марком Виктором Хансеном. Если за последние 10 лет вы были в книжном магазине, вам точно случалось видеть эту книгу. Может быть, вы уже читали одну из книг серии «Лекарство для души».

Эта серия книг была продана тиражом 100 миллионов экземпляров! Все потому, что Джек Кэнфилд и Марк Виктор Хансен имели достаточно решимости снова и снова терпеть провал и продолжать двигаться к успеху.

  1. Никаких быстрых успехов
  2. Никогда не сдавайтесь
  3. Ключевые вопросы (Насколько мой план реально выполнимый? Действительно ли я привержен своей цели? Как на меня влияет негативная ситуация? Готов ли я к успеху? Действительно ли я готов к поражению ?)
  4. Преврати ошибку в достижение.

С чего начать?

Примерный алгоритм действий:

  1. Вам следует обменяться взглядами с человеком, установить и периодически поддерживать контакт глаз. Если Вы избегаете смотреть в глаза собеседнику, он может испытывать недоверие к Вам, чувствовать Вашу неискренность, недоброжелательность или пренебрежение к нему.
  2. Улыбнитесь при встрече и поддерживайте приветливое выражение лица в течение беседы. Сухая и застывшая мимика, так же как и избегание зрительного контакта, может ощущаться собеседником как отсутствие Вашего к нему интереса.
  3. При первой встрече представьтесь: «Меня зовут… Я постараюсь помочь… Мы будем…». Определенность Вашей роли поможет взаимному контакту и доверию между Вами. Он должен знать, что можно от вас ожидать.
  4. Обращайте внимание на свои выражения, интонации, громкость голоса и темп речи. Их лучше соизмерять с соответствующими характеристиками, которые Вы наблюдаете у клиента. Если клиент возбужден, старайтесь говорить чуть тише и медленнее, это успокаивает и снимает излишнее напряжение.
  5. Установлению контакта способствует Ваша открытая поза, прямое положение головы. Соединенные, скрещенные или спрятанные в карманах или за спиной руки могут бессознательно восприниматься собеседником как несогласие с ним, сопротивление, упрямство или скрытность.

Итак, для установления контакта:

  1. смотрите на собеседника,
  2. улыбайтесь,
  3. приветствуйте ,
  4. представьтесь при первой встрече,
  5. следите за своей речью,
  6. держитесь открыто.

Занятия по профилактике бесконфликтного поведения проводятся в норильских школах в эти дни

Занятия по профилактике бесконфликтного поведения проводятся в норильских школах в эти дни Главная Новости Занятия по профилактике бесконфликтного поведения проводятся в норильских школах в эти дни

Норильск. “Таймырский Телеграф” – МБУ “Центр социальной помощи семье и детям “Норильский” в период с 25 ноября по 10 декабря проводит мероприятия в рамках международной кампании “16 дней активности против насилия”.

В эти дни в образовательных учреждениях города проходят занятия для несовершеннолетних, направленные на профилактику бесконфликтного поведения, формирование правовой культуры, обсуждение путей и способов сопротивления насильственному и агрессивному воздействию, снижение уровня вербальной агрессии, развитие коммуникативных навыков, нравственных качеств.

Для родителей организованы собрания по вопросам воспитания детей, конструктивных способов взаимодействия с несовершеннолетними, профилактики использования насильственных методов в процессе воспитания, рассказали агентству в учреждении.

Также в указанный период в Центре семьи “Норильский” пройдут ежегодные VII общегородские молодежные сборы “Уроки ненасилия”, в которых примут участие старшеклассники и студенты учреждений начального и среднего профессионального образования Центрального района Норильска.

editor, Николай Щипко

27 ноября, 2014

Последние новости

Похожие новости

Все права защищены © Сетевое издание «Таймырский телеграф», 2020
При полном или частичном цитировании ссылка на «Таймырский телеграф» обязательна. Редакция не несет ответственности за информацию, содержащуюся в рекламных объявлениях.
Редакция не предоставляет справочную информацию.
Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации средства массовой информации ЭЛ № ФС 77-59649 от 23.10.2014 г. Главный редактор: Литвиненко О. А.

Этот сайт использует файлы cookies и сервисы сбора технических данных посетителей (данные об IP-адресе и др.) для обеспечения работоспособности и улучшения качества обслуживания. Продолжая использовать наш сайт, вы автоматически соглашаетесь с использованием данных технологий.

Политика конфиденциальности

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ НАВЫКОВ БЕСКОНФЛИКТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ У ДЕТЕЙ СТАРШЕГО ДОШКОЛЬНОГО ВОЗРАСТА

1. Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации (Минобрнауки России) от 17 октября 2013 г. № 1155 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования». — М.: Проспект, 2019. — 31 с.
2. Авдеева Ю.В. Коммуникативное развитие детей 5-7 лет. — М.: ТЦ Сфера, 2017. — 64 с.
3. Агафонова И., Васильева О. и др. Учим радоваться и радовать других // Дошкольное воспитание. — 2018. — № 12. — С. 23.
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. — М.: Юнити, 2016. -551 с.
5. Барчан Т. А. Воздушные шарики. Дидактические игры от 2 до 5 лет. — М.: Карапуз, 2018. — 128 с.
6. Берлова А. Игры со сказками. Слушаю и рассуждаю. Для детей среднего и старшего дошкольного возраста. В 2 книгах. Книга 1. — М.: Вентана-Граф, 2018. — 292 с.
7. Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — М: Академический Проект; Трикста, 2017. — 412 с.
8. Белая К., Ерофеева Т. и др. Приглашает детский сад. — М.: Владос, 2017. — 144 с.
9. Бердникова Ю.П. Мир ребёнка. Развитие психики, страхи, социальная адаптация, интерпретация детского рисунка. — СПб.: Питер, 2017.- 234 с.
10. Бодалев А. А. Личность и общение. — М.: Международная педагогическая академия, 2016. — 328 с.
11. Божович Л.И. Проблемы формирования личности / Под ред. Д.И. Фельдштейна. — М.: Изд-во «Институт практической психологии», Воронеж: НПО «Млдэк», 2014. — 201 с.
12. Большой психологический словарь / Под редакцией Б. Г. Мещерякова, В. П. Зинченко. — М.: Аст, 2016. — 816 с.
13. Бондаренко А. К., Матусин А. И. Воспитание детей в игре.- М.: Просвещение, 2014. — 123 с.
14. Бондаренко А. К. Дидактические игры в детском саду. — М.: Просвещение, 2017. — 126 с.
15. Васильева Е.Н. Шестилетние дети: проблемы и исследования. — Н. Новгород, 2018. — 108 с.
16. Гребешкова И.И. Ваш ребенок. — М: Медицина, 2015. — 221 с.
17. Дмитриев А.В. Конфликтология.- М.: Гардарики, 2014. — 320 с.
18. Дьяченко О. М. Психологическое развитие дошкольников. — М.: Педагогика, 2017. — 128 с.
19.Зедгенидзе В. Я. Предупреждение и разрешение конфликтов у дошкольников: Пособие для практических работников ДОУ. — М.: Айрис- пресс, 2015. — 112 с.
20. Калишенко К. К проблеме формирования коллективных межличностных отношений // Дошкольное воспитание. — 2014. — № 7. — С. 43.
21. Карабанова О.А. Игра в коррекции психологического развития ребенка. — М.: Российское педагогическое агентство, 2016. — 191 с.
22. Карелин А. Большая энциклопедия психологических тестов. — М.: Эксмо, 2016. — 416 с.
23. Кильмашкина Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты. Учебник для студентов вузов — М.: Юнити-Дана, 2015. — 287 с.
24. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. — М.: Владос, 2016. -154 с.
25. Конина. Л. Что такое дружба? Для детей 5-8 лет // Дошкольное воспитание. — 2018. — № 9. — С. 13.
26. Менджерицкая Д.В. Воспитание детей в игре // Дошкольное воспитание. — 2018. — № 6. — С. 12.
27. Конструктивная психология конфликта / Под ред. Б. И. Хасан. — СПб.: Питер, 2014. — 201 с.
28. Конфликтология / Под ред. В. П. Ратникова. — М.: Юнити — Дана, 2014. — 544 с.
29. Королькова Н. В., Фахрутдинова О. А. Преодоление конфликтов у детей дошкольного возраста посредством игр и игровых упражнений (из опыта работы) // Актуальные вопросы современной педагогики: материалы X Междунар. науч. конф. (г. Самара, март 2017 г.). — Самара: ООО «Издательство АСГАРД», 2017. — С. 44-46.
30. Кулагина И.Ю., Колюцкий В.Н. Возрастная психология: Полный жизненный цикл развития человека. — М.: ТЦ Сфера, при участии «Юрайт», 2017. — 237 с.
31. Леонтьев А. Н. Лекции по общей психологии.- М.: Смысл, 2017. -511 с.
32. Лысенко Е.М. Возрастная психология. — М.: Владос Пресс, 2017. -173 с.
33. Мухина В.С. Возрастная психология: феноменология развития, детство, отрочество. — М.: Академия, 2016. — 495 с.
34. Общение детей в детском саду и семье / Под ред. Т.А.Репиной, Р. Б. Стеркиной. — М.: Педагогика, 2016. — 152 с.
35.Основы дошкольной педагогики / Под ред. А.В.Запорожца, Т.А.Марковой. — М.: Педагогика, 2017. — 262 с.
36. Пантелеева Н. Воспитание доброты и отзывчивости у детей дошкольного возраста // Дошкольное воспитание. — 2019. — № 2. — С. 10-13.
37. Парыгин Б. Д. Анатомия общения. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2016. — 301 с.
38. Першина Т.В., Мазурова Т.Н. Содержание готовности детей
дошкольного возраста к бесконфликтному взаимодействию со сверстниками // Инновационная наука и современное общество: сборник статей Международной научно-практической конференции (25 октября 2014 г., г.
Уфа) в 2 ч. Ч. 1. — Уфа: Аэтерна, 2014. — С. 103 — 105.
39. Першина Т.В. и др. Методические рекомендации по формированию готовности детей старшего дошкольного возраста к бесконфликтному взаимодействию со сверстниками // Наука и образование: новое время. — 201. — № 5. — С. 633 — 640.
40. Петровский А.В. Дети и тактика семейного воспитания. — М.: Проспект, 2017. — 95 с.
41. Психология развития / Под ред. Т.Д. Марцинковской. — М.: Издательский центр «Академия», 2017. — 528 с.
42. Развитие общения у дошкольников / Под ред. А.В.Запорожца, М.И.Лисиной. — М.: Педагогика, 2017. — 288 с.
43. Смирнова Е.О. Особенности общения с дошкольниками. — М.: Издательский центр «Академия», 2016. — 160 с.
44. Сороцкая О.Н. Учись быть вежливым. — М.: Академия, 2016. — 24 с.
45. Специфика семейного воспитания в современных условиях / Под ред. И.В.Гребенникова, А.М.Низовой. — М.: Академия, 2017. — 83 с.
46. Столяренко Л.Д. Основы психологии. — Ростов н/Д.: Феникс, 2016. — 672 с.
47. Урунтаева Г.А. Дошкольная психология. — М.: «Академия», 2016. — 507 с.

Купить

Конфликтогены. Правила бесконфликтного поведения — презентация онлайн

1. Конфликтогены. Правила бесконфликтного поведения

«Профилактика всегда
легче лечения»
В школе верховой езды не
хвалят наездника,
удержавшегося на вздыбившейся
лошади, потому что для
специалиста очевидно, что под
хорошим наездником лошадь
никогда не встанет на дыбы.

3. Конфликтогены — это

Слова, действия (или
бездействие), которые
могут привести к
конфликту.

4. Закон эскалации конфликтогенов:

На конфликтоген в наш адрес
мы стараемся ответить более
сильным конфликтогеном

5. Динамика конфликта

Конфликтная ситуация (скрытый период)
Открытый конфликт (собственно конфликт):
• инцидент (начало конфликта),
• эскалация (развитие) конфликта,
• завершение конфликта
Послеконфликтный период.

15. Динамика конфликта

Конфликтная ситуация (скрытый период)
Открытый конфликт (собственно конфликт):
• инцидент (начало конфликта),
• эскалация (развитие) конфликта,
• завершение конфликта
Послеконфликтный период.

16. Виды конфликтогенов

17. Прямые проявления превосходства

Приказание
Угроза
Публичное замечание
Критика в адрес личности
Снисходительная похвала личности
Оценка чувств другого человека
Насмешка, издевка, сарказм

18. Применение барьеров общения

Риторические
вопросы
Необоснованные обобщения
«Вы-высказывания»
Оценочные суждения
Ярлыки
Непрошенные советы
Ирония, язвительность

19. Хвастовство

Восторженные
рассказы о
собственных успехах
Длительные рассказы о гениальности
своих детей или внуков, если
присутствующие тоже являются
родителями, дедушками или бабушками

20. Проявления самоуверенности

Категоричные,
безапелляционные
высказывания
Формулировки «должны»,
«обязаны» вместо «предлагаю»,
«сделайте, пожалуйста», «надо
сделать, потому что»

21. Перебивание собеседника

Повышение
голоса, чтобы доказать
свою правоту
Явное
прерывание фразы
оппонента как неверной или
недостойной внимания

22. Утаивание информации

«Вам
это не обязательно знать»
«Какая
вам разница, как меня
зовут?!»
«Узнаете
в свое время»

23. Нарушения этики и этикета

Нечаянно толкнул
Не уступил места в метро
Не уступил места на дороге (при
повороте)
Не указал автора используемого
высказывания
Уступил место в метро

24. Обман или попытка обмана

Раскрытая
попытка обмана (даже
нечаянного)
Неудавшаяся
манипуляция
(раскрытая)

25. Все, что вызывает чувство вины, смущения или стыда

Напоминание (даже
непреднамеренное) о сделанном
собеседнику одолжении
Напоминание о событии, которого
собеседник стыдится
Напоминание о том, в чем собеседник
виноват

26. Обсуждение темы денег

Просьба
дать в долг
Просьба вернуть долг
Выяснение размера заработной
платы
Просьба повысить заработную плату
Выяснение, почему в этом месяце
такая сумма

27. Конфликтогены

В поведении руководителя

28. Нарушения служебной этики и этикета

Не ценить время подчиненного, заставляя
его подолгу «ловить» руководителя или
ждать давно назначенной «аудиенции»
Разговаривать с подчиненным, не
отрываясь от бумаг
Не предложить посетителю сесть

29. Нарушения служебной этики и этикета

Обращение к подчиненным «на ты»
Шутки (даже добрые) в адрес подчиненных
Нетерпимость к проявлению несогласия
Невыполнение обещаний
Выдача поручений неслужебного
характера

30. Нарушения служебной этики и этикета

Корректировка и выдача поручений
исполнителю «через голову» его
непосредственного руководителя
Утаивание информации
Отказ отвечать (даже «в сто пятый раз»)
на вопрос подчиненного, касающийся
работы

31. Нарушения справедливости

Ошибки в применении поощрений и
наказаний, когда предпочтение отдается
наказаниям
Недостатки в распределении работ между
исполнителями
Непонятная для подчиненных система
вознаграждений

32. Нарушения справедливости

Приглашение работника «со стороны»,
когда есть претендент «из своих»
Противостояние неформальному лидеру
Неконкретная и безадресная критика
группы подчиненных («Работать так, как
раньше вы больше не будете!»)

33. Нарушения справедливости

Нечеткие указания и отсутствие обратной
связи (руководители «сами не знают, чего
хотят», а подчиненные сплошь
«бестолковые или не желающие понять»)
Отсутствие разъяснений важности
заданий, выполняемых подчиненным, для
общего дела

34. Правила бесконфликтного поведения

Что можно сделать, пока
предконфликтная ситуация не
переросла в конфликт

35. Правило 1

Старайтесь избегать
конфликтогенов в
собственном поведении

36. Правило 2

Отвечайте на конфликтоген
не тем, чем хотелось бы
(конфликтогеном), а
противоположным
желаемому поведением

37. Правило 3

Развивайте в себе
способность к эмпатии и
проявляйте эмпатию к
собеседнику, особенно в
жестких ситуациях

38. Правило 4

Проявляйте как можно
больше
доброжелательности в
отношении личности любого
собеседника (заранее, про
запас, на всякий случай)

39. Следуйте принципу:

Твердость к
проблеме.
+
Мягкость к людям.

40. Дабы не наживать врагов:

Помогайте
оппоненту (даже
побежденному)
«сохранить лицо»
В школе верховой езды не
хвалят наездника,
удержавшегося на вздыбившейся
лошади, потому что для
специалиста очевидно, что под
хорошим наездником лошадь
никогда не встанет на дыбы.

Этапы группового развития Такмана

Этапы группового развития Такмана

Этапы группового развития

Эти этапы обычно известны как: формирование, штурм, нормирование, исполнение и отложение. Модель Такмана объясняет, что по мере того, как команда развивает зрелость и способности, отношения установить, и стиль руководства меняется на более совместное или совместное лидерство.

Первоначальная работа Такмана просто описывала то, как он наблюдал эволюцию групп, будь то осознавали они это или нет. В CORAL реальная ценность заключается в том, чтобы понять, где команда находится в стадии разработки и помогает команде выйти на стадию в соответствии с выдвинутой совместной работой.В реальном мире команды часто формируются и меняются, и каждый раз, когда это происходит, они могут переходить к другому Tuckman Стадия. Группа может счастливо Нормировать или Исполнять, но новый участник может заставить их обратно в Storming, или член команды может пропустить встречи, что приведет к падению команды обратно в Шторминг. Гайды проекта будут к этому готовы и помогут команде вернуться к выполнению как можно быстрее.

Формовка

Начальный этап формирования — это процесс формирования структуры команды. Члены команды чувствуют себя неоднозначно, и конфликты избегаются любой ценой из-за необходимости принять в группу. Члены команды обращаются к лидеру группы за руководством и руководства, обычно руководства проекта CORAL.

Наблюдаемое поведение

  • Вежливость
  • Предварительное присоединение
  • Личное ориентирование с другими
  • Избегает споров
  • Клики могут образовать
  • Необходимость безопасности и одобрения
  • Попытки определить задачи, процессы и как здесь будет решаться
  • Обсуждение проблем, не относящихся к задаче

 

Чувства и мысли

  • Многие чувствуют себя взволнованными, оптимистичными и полными надежд
  • Другие могут чувствовать подозрительность, страх и тревогу, работая с другими
  • Чего от меня ждут
  • Зачем они здесь
  • Неуверенность и опасения

Потребности команды

  • Миссия и видение команды
  • Установить конкретные цели и задачи
  • Определить роли и обязанности членов команды
  • Установить основные правила команды
  • Ожидания членов команды
  • Оперативное руководство для команды
  • Действует на классных собраниях
  • Эффективные встречи в чате
  • 1-й набор отзывов от руководителей проекта

Требуется лидерство

  • Руководители проекта и инструкторы
  • обеспечить структуру и направление задачи
  • Дать время на знакомство
  • Создайте атмосферу уверенности и оптимизма
  • Активное участие
  • Члены команды считают, что назначенный лидер необходим для принятия решений
  • Одностороннее общение лидера с членами команды

Чтобы перейти  с этого этапа на следующий, каждый участник должен покинуть зону комфорта. неопасных тем и рискуют возможностью конфликта.

Штурм

Этот этап начинается по мере того, как процесс организации задач и процессов выходит на поверхность межличностные конфликты. На этом этапе доминируют лидерство, власть и структурные проблемы.

Наблюдаемое поведение

  • Споры между участниками
  • Борьба за лидерство
  • Различия во взглядах и личном стиле очевидны
  • Отсутствие ясности роли
  • Команда самоорганизуется
  • Борьба за власть и столкновения
  • Отсутствие поведения, направленного на поиск консенсуса
  • Отсутствие прогресса
  • Ставит нереалистичные цели
  • Обеспокоенность чрезмерной работой

Чувства и мысли

  • Чувствовать себя в обороне
  • Путаница, потеря интереса может привести к
  • Сопротивление задачам
  • Колебания отношения к команде
  • Не уверен, согласен ли я с миссией и целью команды
  • Подвергайте сомнению мудрость членов команды
  • Рост напряжения и ревности
  • Не уверен в своем личном влиянии и свободе в команде
  • Мы никуда не денемся

Потребности команды

  • Межличностные и внутриличностные отношения
  • Выявление стилистических и личных различий
  • Эффективное слушание
  • Предоставление и получение обратной связи
  • Разрешение конфликта
  • Прояснить и понять цель команды
  • Восстановление ролей и основных правил
  • Как бороться с «некоторыми» членами команды, нарушающими правила поведения команды
  • Получение отзыва от руководства проекта

Требуется лидерство

  • Руководство проекта и инструкторы признают конфликт
  • Руководители проекта предполагают, что консенсус среди членов команды
  • Привлечь участников к большему количеству задач
  • Появление концепции совместного лидерства
  • Обучение методам разрешения конфликтов
  • Предлагайте поддержку и похвалу
  • Активно вовлеченные члены команды начинают советоваться друг с другом — появляется общее лидерство но испытывают трудности с принятием решений

Чтобы перейти  на следующий этап, члены группы должны отказаться от менталитета «испытывать и доказывать». к менталитету решения проблем.Самая важная черта, помогающая командам двигаться к следующий этап – умение членов команды слушать своих товарищей по команде – что пытаются сказать?

Нормирование

На этом этапе члены команды создают новые способы совместной работы.Так как группа развивает сплоченность, лидерство меняется от «одного» ответственного товарища по команде к общему лидерство. Члены команды узнают, что они должны доверять друг другу для совместного лидерства чтобы быть эффективными.

Наблюдаемое поведение

  • Процессы и процедуры согласованы
  • Комфортно в отношениях
  • Фокус и энергия на задачах
  • Навыки эффективного разрешения конфликтов
  • Искренняя попытка принять решение на основе консенсуса
  • Сбалансированное влияние, совместное решение проблем
  • Разработка командных процедур
  • Устанавливает и достигает контрольных точек задачи

Чувства и мысли

  • Чувство принадлежности к команде
  • Высокая достоверность
  • Члены команды чувствуют новую способность конструктивно выражать критику
  • Принятие всех участников в команду
  • Общее чувство доверия
  • Уверен, что все будет хорошо
  • Свобода выражать свое мнение и вносить свой вклад

Потребности команды

  • Разработка процесса принятия решений
  • Будьте готовы предложить идеи и предложения
  • Решение проблем совместное
  • Использование всех ресурсов для поддержки усилий команды
  • Члены команды берут на себя ответственность за совместные лидерские навыки
  • Получение отзывов от руководства проекта

Требуется лидерство

  • Общее руководство
  • Оставьте отзыв и поддержите руководителей проекта
  • Разрешить меньше структуры
  • Способствует командному взаимодействию
  • Запрашивает вклад от всех членов команды
  • Сотрудничество становится понятнее
  • Поощрение других в принятии решений
  • Продолжает строить крепкие отношения

Основной задачей третьего этапа является обмен данными между членами группы: они делятся чувствами и идеями, запрашивают и давайте обратную связь друг другу и исследуйте действия, связанные с задачей.Креативность в приоритете. Сотрудничество возникает на этом этапе, когда командная рабочая этика и общее лидерство понятно.

Основным недостатком этапа нормализации является то, что участники могут начать опасаться неизбежного распада в будущем. команды; они могут сопротивляться любым изменениям.

Исполнение

Истинная взаимозависимость является нормой этой стадии группового развития.Команда гибкими, поскольку люди приспосабливаются к потребностям других членов команды. Это очень продуктивный этап как в личном, так и в профессиональном плане.

Наблюдаемое поведение

  • Полнофункциональные команды
  • Роли яснее
  • Команда развивает независимость
  • Команда, способная организовать себя
  • Гибкие участники хорошо работают индивидуально, в подгруппах или в команде
  • Лучшее понимание сильных и слабых сторон друг друга и понимание групповых процессов

Чувства и мысли

  • Сопереживание друг другу
  • Высокие обязательства
  • Начните понимать этику совместной работы
  • Появление прочных связей
  • Веселье и волнение
  • Много личного развития и творчества
  • Общее чувство удовлетворения
  • Постоянное открытие того, как поддерживать чувство импульса и энтузиазма

Потребности команды

  • Руководители проекта уверяют, что команда движется в направлении сотрудничества
  • Поддерживать гибкость команды
  • Измерение эффективности знаний – пост-тест
  • Предоставить информацию
  • Отдавать и получать
  • Обратная связь и диалог с руководителями проекта

Требуется лидерство

  • Практикуется совместное лидерство
  • Наблюдение, Запрос, Выполнение, потребности команды
  • Совместные усилия членов команды
  • Направляющие проекта дают небольшое направление
  • Члены команды предлагают положительное подкрепление и поддержку
  • Поделиться новой информацией

 

Сцена исполнения доступна не всем группам.Если члены группы способны развиться до четвертой стадии, их возможности, диапазон и глубина личных отношений расширяются до истинной взаимозависимости. На этом этапе люди могут работать независимо друг от друга, в подгруппах или как единое целое. равные компетенции.

Отложение

На этом этапе обычно члены команды готовы уйти (завершение курса), что вызывает значительные изменения в структуре команды, членстве или цели и команде во время последняя неделя занятий.Они испытывают изменения и переход. Пока группа продолжает чтобы работать продуктивно, им также нужно время, чтобы справиться со своим чувством завершения и переход.

Наблюдаемое поведение

  • Видимые признаки горя
  • Импульс замедляется
  • Беспокойное поведение
  • Всплески чрезмерной энергии, обычно сопровождаемые недостатком энергии

Чувства и мысли

  • Грусть
  • Юмор (который для посторонних может показаться жестоким)
  • Рад, что все закончилось – облегчение

Потребности команды

  • Оценить усилия команды
  • Связывание незавершенных дел и задач
  • Признавать и вознаграждать усилия команды

Требуется лидерство

  • Руководства по проекту помогают команде разработать варианты ликвидации
  • Приятного прослушивания
  • Обдумывание и продолжение совместного обучения до следующей возможности

Заключительный этап, откладывание, включает в себя прекращение выполнения задач и выход из отношений.Запланированное заключение обычно включает признание участия и достижений. и возможность для участников попрощаться лично. Заключение группа может создать некоторые опасения — по сути, небольшой кризис. Прекращение группы является регрессивным переход от отказа от контроля к отказу от включения в группу.

Набор инструментов для совместной работы

|| МОДУЛЬ 1 > Управление конфликтами

     

Управление конфликтами

Стили конфликта

Пять стилей конфликта

(Томас/Киллман, 1972 г., с дальнейшими описаниями и анализом Бонни). Баррелл, 2001)

Стиль соперничества — это когда вы подчеркиваете свою позицию без учета противоположных точек зрения.Этот стиль очень напористый с минимальным сотрудничеством; цель — победить. Конкурирующий стиль употребляется, когда человеку приходится действовать быстро, принимать непопулярные решения, решать жизненно важные вопросы, или когда нужна защита в ситуации, когда неконкурентное поведение может быть использовано. Для развития этого стиля необходимо развивать свою способность спорить и вести дебаты, использовать свое звание или положение, утверждать свои мнения и чувства, а также научитесь излагать свою позицию и отстаивать ваша земля.

Чрезмерное использование этого стиля может привести к отсутствию обратной связи, снижению обучаемости, и низкая мощность. Это может привести к тому, что вы будете окружены «поддакивающими мужчинами». Люди, которые злоупотребляют конкурирующим стилем, часто используют подстрекательские заявления. из-за отсутствия обучения навыкам межличностного общения. При чрезмерном употреблении до крайности человек будет создавать ошибки в реализации задание, утаивая необходимую информацию, говоря за спиной другого человека назад (или «удар в спину»), используя движения глаз и жесты, разработанные выражать неодобрение и отвлекать, играя или перебивая.Злоупотребление этим стилем может проявляться постоянным напряжением или гневом. и периодические вспышки буйного нрава.

При использовании конкурирующего стиля снижается уровень влияния, нерешительность, медлительность действий и удержание взносов. Когда соревнуются стиль используется недостаточно, некоторые эмерджентные формы поведения, которые демонстрируют люди, включают оправдание поведение, требующее уступок как условие работы на проблема, угроза разлуки как способ заставить других сдаться, и переход на личные атаки.

Стиль избегания — это когда вы не удовлетворяете свои опасения или заботы другого человека. Этот стиль отличается низкой напористостью и низкая кооперативность. Цель — задержать. Уместно использовать это стиль, когда есть вопросы низкой важности, чтобы уменьшить напряженность или чтобы выиграть время. Избегание также уместно, когда вы находитесь в низкой мощности позиции и мало контролируют ситуацию, когда вам нужно позволить другим справиться с конфликтом, или когда проблема симптоматична гораздо более крупной проблемы, и вам нужно работать над основной проблемой.Развивать навыки в этом стиле используют предвидение, чтобы знать, когда отступить, научиться обходить сложные вопросы или деликатные области с помощью дипломатии, стать уметь создавать чувство времени и практиковать оставлять вещи нерешенными.

Чрезмерное использование стиля избегания может привести к низкому уровню ввода, принятия решений по умолчанию и позволяя проблемам накапливаться, что может привести к поломке в общении между членами команды.Это может помешать мозговому штурму сессии не будут продуктивными и могут помешать работе команды. Люди, которые злоупотребляют избеганием, чувствуют, что не могут говорить откровенно без страха. последствий. Чрезмерное избегание конфликтов часто может быть результатом детских переживаний, прошлых инцидентов, связанных с работой, и негативного опыта с разрешением конфликтов. Поведение, связанное с чрезмерным использованием избегания включать молчание, угрюмость и неправдивость, когда его спрашивают, если что-то неправильное существо.Более мягкая форма поведения избегания – это когда член команды откладывает выполнение работы и намеренно идет навстречу точки зрения неуместно во время ситуации принятия решений, или робкий, замкнутый или застенчивый. Экстремальное поведение может иметь место, когда избегание злоупотреблять. Человек начинает быть негативным, критическим и саркастичным. Другой Крайнее избегающее поведение включает пассивную агрессию из-за того, что опаздывать и не обращать внимания на встречи.Это также придает большее значение этому стилю по сравнению с другими стилями, потому что вы посвятили такое непропорциональное количество времени на стиль.)

Использование стиля избегания приводит к враждебности и обидам. Кроме того, работа может стать невыносимой, потому что слишком много вопросов взяты на себя сразу, что приводит к неспособности расставлять приоритеты и делегировать полномочия. Когда избегание используется недостаточно, член команды может отрицать наличие проблемы. и позволяют своим обидам мешать общению.

Стиль компромисса находит золотую середину или отказаться от некоторых своих забот и взять на себя заботы других. Этот стиль умеренно напористый и умеренно кооперативный; цель найти золотую середину. Компромиссный стиль используется с вопросами умеренной важность, когда обе стороны одинаково сильны и одинаково привержены к противоположным взглядам. Этот стиль дает временные решения и подходит когда время является проблемой, и в качестве резервной копии для конкурирующих и сотрудничающих стили, когда им не удается разрешить ситуацию.Компрометация навыки включают в себя умение общаться и поддерживать диалог открытым, способность найти ответ, справедливый для обеих сторон, способность отказаться от части того, что вы хотите, и способность придавать значение всему аспекты вопроса.

Чрезмерное использование компромиссного стиля ведет к потере долгосрочных целей, отсутствие доверия, создание циничной среды и не имеющие твердых ценностей. Злоупотребление компромиссом может привести к уступкам чтобы люди были счастливы, не разрешая первоначальный конфликт.

Недостаточное использование приводит к ненужным конфронтациям, частой борьбе за власть, и неэффективные переговоры.

Стиль сотрудничества — это когда задача состоит в том, чтобы удовлетворить обе стороны. Он очень напорист и очень склонен к сотрудничеству; цель найти решение «выиграл/выиграл». Надлежащее использование для сотрудничества стиль включает в себя интеграцию решений, обучение, слияние точек зрения, получение приверженность и улучшение отношений.Использование этого стиля может поддерживать открытое обсуждение вопросов, умение решать задачи, равное распределение работы среди членов команды, лучший мозговой штурм и развитие творческих решение проблем. Этот стиль подходит для частого использования в команде окружающая обстановка. Навыки сотрудничества включают способность использовать активные или эффективно слушать, противостоять ситуациям не угрожающим образом, анализировать вводные данные и выявить лежащие в их основе проблемы.

Чрезмерное использование стиля совместной работы может привести к трате слишком много времени по мелочам, распыление ответственности, использование в своих интересах из-за перегруженности работой.Недостаточное использование может привести к быстрому исправление решений, отсутствие обязательств со стороны других членов команды, лишение прав и возможностей, и потеря инноваций.

Приятный стиль избавит вас от беспокойства чтобы удовлетворить заботы других. Этот стиль отличается низкой напористостью. и высокая кооперативность; цель — уступить. Приятный стиль уместно использовать в ситуациях, когда вы хотите показать, что вы разумный, развивать производительность, создавать добрую волю, сохранять мир, отступать, или по вопросам малой важности.Адаптивные навыки включают в себя способность жертвенность, умение быть самоотверженным, умение подчиняться приказам, и способность уступать.

Чрезмерное использование уступчивого стиля приводит к тому, что идеям уделяется мало внимания, ограниченное влияние, потеря вклада и анархия. Люди, злоупотребляющие уступчивый стиль демонстрирует отсутствие желания меняться и обычно продемонстрировать беспокойство по поводу будущей неопределенности. Одно из их главных желаний может быть, чтобы сохранить все то же самое.Когда аккомодация чрезмерно используется появляются поведения. Некоторые из этих эмерджентных форм поведения включают отказ от личного пространство, делая «я» или другие утверждения жертвы, будучи чрезмерно помочь, а затем затаить обиду и говорить очень тихо почти неразборчивый голос. При использовании приспосабливающего стиля может приводят к отсутствию взаимопонимания, низкому моральному духу и неспособности уступать. Когда приспосабливающийся стиль используется недостаточно, человек может проявлять апатию как способ не обращать внимание на гнев или обиду и делать заявления, полные инсинуаций и двойной смысл.

Интерпретация результатов инвентаризации Томаса Киллмана в режиме конфликта

Обычно после получения результатов любого теста или оценки первым люди задают вопрос: «Каковы правильные ответы?» в В случае конфликтного поведения не существует универсальных правильных ответов. Все пять режимов полезны в некоторых ситуациях: каждый представляет набор полезные социальные навыки. Наше общепринятое мнение признает, например, что часто «две головы лучше, чем одна» (Сотрудничество).Но там же сказано: «Убивайте врагов ваших добротой» (Уступчиво), «Разделить разницу» (Компромисс), «Оставить достаточно хорошо в одиночестве» (избегание) и «Сила делает право» (конкуренция). Эффективность данного режима разрешения конфликтов зависит от требований конкретной конфликтной ситуации и мастерства, с которым режим использовал.

Каждый из нас способен использовать все пять режимов разрешения конфликтов: ни один из нас можно охарактеризовать как имеющих единый жесткий стиль ведения дел с конфликтом.Тем не менее, любой конкретный человек использует некоторые способы лучше, чем других и, следовательно, имеет тенденцию полагаться на эти способы в большей степени, чем другие, будь то из-за темперамента или практики.

Таким образом, конфликтное поведение, которое используют люди, является результатом как их личных предрасположенностей, так и требований ситуации в котором они находят себя. Инструмент режима конфликта Томаса-Килмана предназначен для оценки этого сочетания режимов разрешения конфликтов.

Чтобы помочь вам оценить, насколько уместно ваше использование пяти режимов то есть мы перечислили количество применений для каждого режима на основе сгенерированных списков президентами компаний. Ваша оценка, высокая или низкая, показывает, как часто вы склонны использовать каждый режим в соответствующей ситуации. Существует возможность что ваши социальные навыки заставляют вас полагаться на конфликтное поведение более или менее необходимого. Чтобы помочь вам определить, является ли это проблемой для вас мы также перечислили некоторые диагностические вопросы, которые служат предупреждением сигналы о недостаточном или чрезмерном использовании каждого режима.

А. Конкуренция

Использование:

  1. Когда необходимы быстрые и решительные действия, например, в чрезвычайных ситуациях.
  2. По важным вопросам, требующим непопулярных действий реализованы – например, сокращение расходов, соблюдение непопулярных правил, дисциплина.
  3. По вопросам, жизненно важным для благосостояния компании, когда вы знаете, что правы.
  4. Чтобы защитить себя от людей, которые пользуются неконкурентным поведение.

    Если вы набрали высокий балл:

    1. Вас окружают «да» мужчины?
      (Если так, то, возможно, потому, что они поняли, что это неразумно не согласиться с вами или отказаться от попыток повлиять на вас. Это закрывает вас от информации.)
    2. Боятся ли подчиненные признаться в незнании и неуверенности в Вы?
      (В конкурентной среде нужно бороться за влияние и уважение – что означает действовать более уверенно и уверенно, чем кажется.В результате люди менее способны запрашивать информацию и мнение – они менее способны к обучению.)

Если вы набрали низкий балл:

  1. 1. Часто ли вы чувствуете себя бессильным в различных ситуациях?
    (Возможно, это потому, что вы не подозреваете о силе, которой обладаете, неквалифицированный в его использовании, или неудобно с идеей его использования. Это может помешать вашу эффективность, ограничивая ваше влияние.)
  2. 2. Трудно ли вам занять твердую позицию, даже когда вы видите нужно?
    (Иногда забота о чувствах или тревогах других по поводу использования власти заставляют нас колебаться, что может означать откладывание решения и усугубляя страдания и/или негодование других.)
Б. Сотрудничество

Использование:

  1. Чтобы найти интегративное решение, когда обе проблемы слишком важны важно быть скомпрометированным.
  2. Когда вашей целью является обучение, например, проверка собственных предположений, понимания взглядов других.
  3. Чтобы объединить мнения людей с разными взглядами на проблему.
  4. Добиться приверженности, включив чужие опасения в согласованный решение.
  5. Проработать обиды, которые мешали межличностные отношения.

Если вы набрали высокий балл:

  1. Тратите ли вы время на подробное обсуждение вопросов, которые, кажется, не Заслуживать это?
    (Сотрудничество требует времени и энергии — пожалуй, самая дефицитная организационная Ресурсы.Тривиальные проблемы не требуют оптимальных решений и не все личные разногласия должны быть улажены. Злоупотребление сотрудничеством и принятие решений на основе консенсуса иногда представляет собой желание свести к минимуму риск, распределяя ответственность за решение или откладывая действие.)
  2. Ваше совместное поведение не вызывает совместных ответов от других?
    (Исследовательский и предварительный характер некоторого совместного поведения может помочь другим игнорировать предложения о сотрудничестве, или доверие и открытость могут быть использованы в своих интересах.Вы можете отсутствовать некоторые сигналы, указывающие на наличие защитной реакции, сильных чувств, нетерпение, соперничество или конфликт интересов.)

Если вы набрали низкий балл:

  1. Вам трудно видеть в различиях возможности для совместного выгода – как возможность учиться или решать проблемы?
    (Хотя в конфликте часто присутствуют угрожающие или непродуктивные аспекты, неизбирательный пессимизм может помешать вам увидеть совместное возможности и, таким образом, лишить вас взаимной выгоды и удовлетворения которые сопровождают успешное сотрудничество.)
  2. Подчиненные не согласны с вашими решениями или политикой?
    (Возможно, их собственные проблемы не учитываются в тех решения или политики.)
C. Компрометация

Использование:

  1. Когда цели умеренно важны, но не стоят усилий или потенциальное нарушение более напористых режимов.
  2. Когда два противника с равной силой твердо привержены взаимному исключительные цели – e.г., как в переговорах между работниками и администрацией.
  3. Для временного урегулирования сложных вопросов.
  4. Прийти к целесообразным решениям в условиях дефицита времени.
  5. В качестве резервного режима, когда совместная работа или конкуренция не увенчались успехом.

Если вы набрали высокий балл:

  1. 1. Вы так много внимания уделяете практическим вопросам и тактике? компромисса, что вы иногда упускаете из виду более серьезные проблемы — принципы, ценности, долгосрочные цели или благополучие компании/команды?
  2. 2.Создает ли упор на торги и торговлю циничный климат? игрового мастерства?
    (Такой климат может подорвать межличностное доверие и отвлечь внимание в сторону от существа обсуждаемых вопросов.)

Если вы набрали низкий балл:

  1. Считаете ли вы себя слишком чувствительным или смущенным, чтобы быть эффективным в торговых ситуациях?
  2. Вам трудно идти на уступки?
    (Без этого предохранительного клапана у вас могут возникнуть проблемы с изящным из взаимно разрушительных споров, борьбы за власть и т. д.)
D. Избегание

Использование:

  1. Когда проблема тривиальна, имеет лишь мимолетное значение или когда другие назревают более важные вопросы.
  2. Когда вы не видите возможности удовлетворить свои опасения, например, когда у вас мало энергии или вы расстроены чем-то, что могло бы быть очень трудно изменить (национальную политику, чью-то личность структура и т.д.)
  3. Когда потенциальный ущерб от столкновения с конфликтом перевешивает преимущества его разрешения.
  4. Дать людям остыть – снизить напряженность до продуктивного уровень и восстановить перспективу и самообладание.
  5. Когда сбор дополнительной информации перевешивает преимущества немедленного решение.
  6. Когда другие могут решить конфликт более эффективно.
  7. Когда проблема кажется второстепенной или симптомом другой, более простой проблема.

    Если вы набрали высокий балл:

    1. Страдает ли ваша координация из-за того, что людям ваши мнения по вопросам?
    2. Часто ли кажется, что люди «ходят по яичной скорлупе»?
      (Иногда неадекватное количество энергии может быть потрачено на осторожность и избегание проблем, указывая на то, что проблемы необходимо решать и решен.)
    3. Решения по важным вопросам принимаются по умолчанию?

Если вы набрали низкий балл:

1.Вы замечаете, что раните чувства людей или разжигаете вражду?
(Возможно, вам придется проявить больше осмотрительности при решении проблем или более тактичность в постановке вопросов не угрожающими способами. Такт частично искусство избегать потенциально разрушительных аспектов проблемы.)

2. Часто ли вы чувствуете себя утомленным или подавленным целым рядом проблем?
(Возможно, вам придется уделить больше времени расстановке приоритетов – какие вопросы являются относительно неважными и, возможно, делегирование их другие.)

E. Вместительный

Использование:

  1. Когда вы понимаете, что ошибаетесь (или у вас меньше опыта или знаний)– чтобы лучше слышать, чтобы другие, и показать что вы разумны. 8 дюймов
  2. Когда проблема гораздо важнее для другого человека, чем для себя – для удовлетворения потребностей других и в качестве жеста доброй воли помочь сохранить отношения сотрудничества.
  3. Чтобы накопить социальные кредиты для более поздних проблем, которые важны для ты.
  4. Когда продолжение конкуренции только навредит вашему делу – когда вы проиграли и проиграли.
  5. При сохранении гармонии и недопущении сбоев особенно важно.
  6. Чтобы помочь в управленческом развитии подчиненных, позволяя экспериментировать и учиться на собственных ошибках.

    Если вы набрали высокий балл:

    1. Вы чувствуете, что ваши собственные идеи и опасения не получают должного внимания? внимание, которого они заслуживают?
      (Чрезмерное увлечение заботами других может лишить вас влияние, уважение и признание.Это также лишает организацию вашего потенциального вклада.)
    2. Дисциплина слабая?
      (Хотя дисциплина сама по себе может быть малоценной, часто представляют собой правила, процедуры и задания, выполнение которых имеет решающее значение для вас или организации.)

Если вы набрали низкий балл:

  1. Вам трудно завоевать расположение других?
    (Уступчивость по незначительным вопросам, важным для других, является жестом доброй воли.)
  2. Часто ли другие считают вас неразумным?
  3. Вам трудно признать, что вы не правы?
  4. Признаете ли вы законные исключения из правил?
  5. Вы знаете, когда сдаться?

Теперь, когда вы знаете немного больше о стилях конфликта и ваших личных предпочтения, цель состоит в том, чтобы развить навыки во всех стилях, чтобы вы можете придать конфликту конструктивную форму.Конфликт можно использовать для помогают выявить важные проблемы, развивать обучение и творчество, а также могут помогают развивать доверие и открытость (Brake & Walker, 1995). Однажды ты понять свои стили, вы можете рассматривать управление конфликтами через пять взаимосвязанных проблемы: исходные проблемы, проблемы стратегии, проблемы контекста, проблемы реакции, и проблемы с питанием.

Исходные проблемы в командах могут возникать из-за того, что люди имеют разные ценности, убеждения и представления о собственных интересах.Члены команды могут конфликтовать цели и приоритеты, контрастные методологии, разное восприятие событий и диспропорций в распределении работы.

Проблемы со стратегией возникают, когда у людей нет навыков выбора соответствующий стиль управления конфликтом. Конфликт может обостриться, когда несовместимые потенциальные решения конфликтов не были проанализированы и когда нет признания важности вопроса для отдельных Члены команды.

Вопросы контекста связаны с тем, где и когда возникает конфликт. место, которое включает в себя культуру, окружающую среду и историю конфликта. Конфликт будет обостряться из-за проблем с контекстом, когда есть лояльность к определенной подгруппе внутри команды, или когда один член чувствует, что он должен поддерживать друзей внутри команды; это создает фракции или поляризует подгруппы. Еще одна проблема контекста, которая может иметь культурное значение, — это когда команда участники восхищаются или терпят проявления гнева или упрямства; Это может привести к эскалации конфликта.

Проблемы с реакцией связаны с эмоциями, выражаемыми во время конфликта. Примером проблемы с реакцией является ситуация, когда члены команды считают себя под атакой. Конфликты могут обостряться, когда один или несколько членов команды воспринимают они проигрывают конфликт.

Вопросы власти обычно связаны с такими ресурсами, как деньги, время, знания, навыки, информационный авторитет, легитимность и сетевые вопросы. Конфликт эскалация происходит в этом контексте, когда не хватает полномочий для сдерживать враждебное поведение.

Распознавание различных аспектов конфликта и различных способов в которых обостряется конфликт, позволяет вам более эффективно справляться с ситуациями. Когда конфликт имеет высокую интенсивность и пагубно влияет на всю команда, план должен заключаться в том, чтобы сузить проблемы до конкретных вопросов, чтобы это можно решить. SOLVE, модель действия гнева, позволяет сузить вопросы и решить их.

 

Конфликт в команде: понимание типов конфликтов и способы устойчивого управления ими | CQ Net

Команды являются важными строительными блоками современных организаций

Как мы также установили в нашем обзоре команд, широко распространено мнение, что в современных организациях команды являются важнейшими строительными блоками и предпочтительным методом для организации, чтобы процветать и выживают (Tekleab et al, 2009; Somech, Desivilya and Lidogoster, 2009).Команды обладают множеством характеристик, в том числе взаимодополняющими навыками, взаимной ответственностью и общей долгосрочной целью (см. Katzenbach and Smith, 1993).

Однако команды сталкиваются с конфликтами. Сам термин «конфликт» часто приводит к дискомфорту, хотя в организациях он просто относится к тому, что происходит, когда члены команды выражают различия в ценностях и точках зрения (Tuckman, 1965), что приводит к борьбе и несовместимости. Сингх и Энтони уточняют, что «[командный] конфликт возникает из множества источников, которые отражают различия в личности, ценностях, идеологиях, религии, культуре, расе и поведении» (2006, стр. 2).

Командные конфликты открывают возможности для исследований и понимания

Конфликт сам по себе не только распространен, но может даже рассматриваться как несколько естественное явление и логическое следствие врожденных различий между людьми. Некоторые даже считают конфликт неизбежным, когда группы людей работают вместе (Greer & Dannals, 2017).

Было проведено значительное количество исследований конфликтов в организационной среде, в которых основное внимание уделялось не только причинам конфликтов, но и типам успешных вмешательств по управлению конфликтами, а также дальнейшему влиянию конфликта на другие переменные, такие как командная динамика. или результаты (см. Somech, Desivilya and Lidogoster, 2009).Конфликты – это сложные вещи. Мы рассмотрим каждый из этих трех аспектов — причины, вмешательства и последствия — по очереди.

Почему возникают конфликты в коллективе?

Существуют различные подходы к изучению командных конфликтов и источников их возникновения: их можно разделить на две категории: внутригрупповые и организационные. С одной стороны, исследования рассматривают источники командных конфликтов на индивидуальном и межличностном уровне. Де Вит, Грир и Джен (2012) в своем всестороннем метаанализе внутриличностных конфликтов выделяют три основных источника конфликтов в командах: конфликт задач, конфликт отношений и конфликт процесса.

Конфликт задач: конфликт из-за чего

Конфликт задач, как следует из названия, вращается вокруг конкретной задачи, поставленной перед командой. Другими словами, речь идет о содержании решений, принимаемых командой в отношении конкретной задачи (Саймонс и Петерсон, 2000). Согласно Troth (2009), этот тип конфликта возникает из-за различий в идеях и взглядах на задачу, а иногда даже возникает из-за разногласий по поводу того, какую задачу нужно выполнить в первую очередь.Грир и др. (2012) отмечают, что конфликт задач менее деструктивен, когда он изолирован, то есть когда он не подкреплен другими типами конфликтов, например конфликтом отношений.

Конфликт отношений: конфликт из-за кто

В конфликте отношений на карту поставлены отношения членов команды друг с другом. Таким образом, конфликт отношений включает в себя различия, связанные с различными предпочтениями, личными и межличностными стилями и установками (De Dreu and Weingart, 2003).Это один из типов конфликтов, наиболее разрушительных для команд, поскольку он часто связан с негативными эмоциями, враждебностью и личной неприязнью, что не только разрушительно, но и отвлекает (Greer et al., 2012). Для некоторых ученых (Simons & Peterson, 2000) конфликт в отношениях является тенью конфликта задач, поскольку качество межгрупповых отношений связано со способностью решать задачи вместе.

Конфликт процесса: конфликт из-за как

Конфликт процесса связан с делегированием задач и процессом, посредством которого решаются командные задачи, то есть с логистикой выполнения задачи.Конфликт возникает, когда возникают разногласия по поводу разделения задач и ответственности, а также стратегии в отношении того, как лучше всего решать задачу (Behfar, Peterson, Mannix and Trochim, 2008). Конфликт процесса рассматривается Де Витом, Гриром и Дженом (2012) как наихудшая форма внутригруппового конфликта: он не только связан с конкретной задачей, но и возникающие проблемы часто связаны с разногласиями по поводу того, кто в какой роли. и получает контроль над ресурсами, что означает, что он также показывает атрибуты конфликта отношений.

Команда не является изолированной единицей: организационный конфликт также влияет на командный конфликт

С другой стороны, помимо внутригруппового конфликта, существует также командный конфликт, встроенный в более широкую организационную динамику. Этот тип конфликта предполагает, что команда и организация взаимно влияют друг на друга, поэтому внутриличностные отношения нельзя рассматривать изолированно (см. Джордж и Джонс, 1997).

Конфликт статуса: конфликт из-за кто это где

Существуют свидетельства того, что социальная иерархия внутри группы может быть источником конфликта.Бендерский и Хейс (2012) в своем обзоре литературы показывают, что для команд естественно формироваться в социальные иерархии, что приводит к борьбе за власть за социальную оценку и контроль над решениями или ресурсами. Эта форма конфликта носит структурный характер, то есть обычно заинтересованы не в результатах конфликта, а скорее в более широком достижении социальной позиции или функции, которая может выйти далеко за рамки команды (см. Бенджамин и Полдони, 1999).

Организационный конфликт: конфликт из-за структуры

Этот связанный с контекстом источник конфликта относится к фактическому устройству организации и правилам, нормам и ценностям, которые она представляет.Например, организации с ограниченными знаниями, различными культурными ценностями и традициями, а также различной рабочей этикой и видением с меньшей вероятностью будут участвовать в переговорных процессах, а будут действовать односторонне и насильственно (см. Morrill, 1995). Их коллеги в организации со схожими стилями работы, ценностями и целями с большей вероятностью будут общаться, вести переговоры и искать компромисс и разрешение конфликтов. В организациях, которые менее настроены, существует вероятность возникновения борьбы за статус, поскольку властные позиции приносят большие выгоды тем, кто их достигает (см. Ridgeway and Correll, 2006).

Информационный бюллетень по навыкам управления

Подпишитесь на наш ежемесячный информационный бюллетень, чтобы получать управленческие советы, рекомендации и идеи прямо на вашу почту!

Как решать конфликты в команде? Различные стратегии управления конфликтами

Как правило, практическое правило организационных исследований заключается в том, что в управлении конфликтами важен не сам конфликт, то есть конкретная проблема, а то, как он управляется (Rayeski & Bryant, 1994). Первым шагом к определению того, как лучше всего управлять конфликтом, является понимание причин проблемы.Второй шаг заключается в оценке цели: цель состоит в том, чтобы просто положить конец конфликту или заложить основы, которые предотвратят его повторение в будущем?

Можно утверждать, что это два широких направления, в которых могут приниматься меры по управлению конфликтами:

Сосредоточенность на конфликте, проблемах, лежащих в его основе, и разрешении ситуации

Эту форму управления конфликтами можно считать «традиционной», ссылаясь на управленческие вмешательства, которые быстро устраняют конфликты.Однако высока вероятность повторного возникновения конфликтов.

Исследование, первоначально проведенное Blake and Moutin (1964), которое несколько раз расширялось и модифицировалось, указывает на пять внутриличностных стратегий, обычно встречающихся в этой сфере: избегание и

  • компрометация.
  • Кроме того, Proksch (2016) перечисляет «сверху вниз» вмешательства, такие как новый состав команды, переопределение иерархии, определение целей и перераспределение ресурсов, как меры, которые легко использовать, но не имеют долгосрочных преимуществ.Скорее всего, эти стратегии в какой-то момент могут привести к возобновлению конфликта.

    Сосредоточьтесь на причинах проблемы, более широкой картине и будущих результатах

    На межличностном уровне выгодны совместные подходы, которые отдают приоритет коллективному достижению цели. Основываясь на теории сотрудничества и конкуренции Дойча (1973), межгрупповые стратегии, помогающие устойчивому разрешению конфликтов, включают:

    • совместное выявление основных причин
    • акцентирование совместных целей
    • открытое общение понимание
    • продвигать общие цели и решать проблемы для взаимной выгоды

    Такие стратегии помогают членам команды быть продуктивными, укреплять доверие и укреплять веру в то, что будущие проблемы также могут быть решены вместе (см. Tjosvold, 1998).

    В том же контексте Proksch (2016) перечисляет основные формы управления конфликтами «сверху вниз». Они выходят за рамки традиционных «механистических» методов, описанных в предыдущей категории, и также отражают природу межличностных стратегий: учитывать «жизнь» организации и стремиться сосредоточиться на отдельных людях, их потребностях и интеграционных мерах для улучшения ситуации в команде в долгосрочной перспективе.Прокш также указывает на более широкое организационное развитие как на так называемый «дополнительный метод», который может характеризоваться, например, структурами, способствующими сотрудничеству (Почти и др., 2016).

    Способность управлять конфликтом в команде сильно зависит от самой команды

    Конфликт невероятно сложен и зависит от множества факторов, влияющих на сам конфликт, на стиль или методы, с помощью которых им лучше всего управлять, и возникающие результаты (см. Почти и соавт., 2016). Однако, что неудивительно, самым важным действующим лицом в управлении командным конфликтом является команда.

    Независимо от того, идет ли речь о внешнем управленческом вмешательстве или стратегии управления конфликтами внутри команды, сама команда является игроком, который определяет, будет ли разрешен командный конфликт и каким образом. Без команды и ее готовности решать конфликты и действовать в соответствии с ними командные конфликты не могут быть разрешены с долгосрочными результатами (см. Tekleab et al., 2009).

    Высокоэффективные команды с высокой сплоченностью органично выбирают целостные стратегии

    Исследования показывают, что высокоэффективные команды, уделяющие большое внимание командной сплоченности, склонны естественным образом использовать различные стратегии управления конфликтами по сравнению с другими командами.

    В исследовании, проведенном Behfar, Peterson, Mannix and Trochim (2008) в 57 автономных командах, была разработана модель, которая выделяет четыре кластера стратегий управления конфликтами, используемых самими командами, по матрице: по вертикальной оси стратегии разрешения конфликтов были разделены на плюралистические (т.е. работа со всей командой и применение ко всем в равной степени) против партикуляризма (т. е. сосредоточения внимания на индивидуальных решениях и ситуациях). По горизонтальной оси они были разделены на реактивные (т. е. оглядывающиеся назад на ситуацию и реагирующие на нее) и упреждающие (т. е. берущие ресурсы для инвестирования в решения до возникновения проблем).

    Высокоэффективные, сплоченные команды, скорее всего, использовали упреждающие и плюралистические стратегии, подобные тем, которые описаны в разделе о вмешательстве, ориентированном на долгосрочные результаты.

    Напротив, команды с низким уровнем производительности, скорее всего, использовали реактивные и партикуляристские стратегии. Таким образом, существует четкая корреляция между производительностью, сплоченностью команды и стратегиями управления конфликтами — команды с высокой производительностью и результатами с большей вероятностью будут управлять конфликтами устойчивым и целенаправленным способом, который предотвращает возникновение конфликтов в будущем.

    В контексте данного досье это показывает, что как только команда достигает сплоченности и высокой производительности, команда, вероятно, органично выберет вмешательство по управлению конфликтом, которое включает всех членов команды и закладывает основу для предотвращения дальнейших конфликт.Это указывает на то, что сплоченность команды связана с межличностными целостными стратегиями управления конфликтами.

    Сплоченность команды напрямую связана с управлением конфликтами: сплоченность является основой долгосрочных выгод

    Действительно, команды, которые могут прямо и открыто разрешать конфликты, должны иметь больше возможностей для развития долгосрочных, открытых, здоровых и конструктивная атмосфера (см. Tekleab et al., 2009), которая позволяет им практиковать целостные стратегии вмешательства в командные конфликты. Команды, которые могут успешно использовать целостные стратегии, скорее всего, являются командами с высоким уровнем командной сплоченности, что не только полезно для управления конфликтами, но и положительно влияет на производительность.

    Сплоченные команды также демонстрируют наличие общей идентичности, общего контекста и общего видения, что, как было показано, помогает смягчить конфликт (Hinds & Mortensen, 2005). Таким образом, будет справедливо заявить, что сплоченность команды является фундаментальным требованием эффективного управления конфликтами.

    С другой стороны, команды с низким уровнем сплоченности, нерешенными и серьезными проблемами, общей раздробленностью, плохой коммуникацией, психологически небезопасным климатом или отсутствием доверия могут привести к очень трудным ситуациям.Здесь может иметь смысл выйти за пределы конфликта и применить подход, который начинается с корня проблемы: с самой команды.

    Могут ли командные конфликты быть полезными для команд?

    Короткий ответ: да, могут быть. Однако не конфликты как таковые, а то, как они управляются, могут привести к хорошим результатам для команды и организации.

    Действительно, существуют научные доказательства того, что конфликт может быть действительно полезным для команд, то есть, если конфликт не превышает определенного порога интенсивности (см. Deutsch, 1973), хорошо управляется и опирается на фундамент высокого уровня сплоченность команды (см. Hinds and Mortensen, 2001).

    Конфликты в команде также могут стать причиной критической оценки и размышлений, которые начинаются с самых коренных причин конфликта. Работа с этими основными причинами может помочь определить, какие аспекты влияют на конфликт и над чем нужно работать. Однако имеет значение тип команды и готовность решить конфликт.

    Конфликт может быть положительным для команд — но не для всех

    Важно не забывать, что эти отношения почти никогда не бывают однонаправленными — нет гарантированной причинно-следственной связи между конфликтом и положительными результатами.Конфликт может быть полезен для одних команд, но вреден для других. Тем не менее, существуют многообещающие тенденции, которые подчеркивают возможные долгосрочные положительные эффекты эффективного управления конфликтами, которые все взаимосвязаны:

    Команды, которые преодолевают конфликт, еще больше повышают сплоченность и эффективность команды

    Имеются данные о том, что сплоченность команды опосредует отношения между конфликтом и эффективностью команды. Это особенно верно в отношении конфликта задач (см. Peterson, 1997).Сплоченные команды, которые активно разрешают и обсуждают конфликты (задачи), способны лучше понимать друг друга в долгосрочной перспективе (Эдмондсон и Смит, 2006). Однако доказательства неясны, поскольку существуют такие факторы, как конфликт в отношениях и групповая динамика, которые дополнительно влияют на эти сложные отношения (Tekleab et al., 2009).

    Команды, преодолевающие конфликты, могут быть более инновационными

    Исследование Lovelace et al. (2001) обнаружили, что преодоление конфликта задач, то есть разногласий по конкретным задачам, может быть полезным для командных инноваций, поскольку помогает членам команды открыто говорить о своих проблемах и обсуждать новые способы разрешения конфликта.Это, в свою очередь, помогает создать позитивный климат творчества, общения и доверия, который способствует инновациям (Hinds and Mortensen, 2001).

    Команды, преодолевающие конфликты, развивают доверие

    Доверие — это инструмент управления конфликтами, но также и его следствие. Омисоре и Абиодун (2014) считают, что преодоление конфликтов в команде может помочь улучшить личную инициативу, инновации, общение, взаимопонимание и мнения. Таким образом, доверие, растущее внутри команд, помогает сгладить конфликт между задачами и отношениями.Это означает, что конфликты, связанные с задачами, с меньшей вероятностью будут подпитываться межличностными конфликтами. Доверие особенно полезно для посредничества между задачей и конфликтом отношений (Саймонс и Петерсон, 2000).

    Конфликт может помочь улучшить работу команды

    Обзор de Dreu and Weingart (2003) показывает, что большинство исследований на самом деле показывают отрицательную связь между управлением конфликтом и повышением производительности. Однако недавние исследования показывают, что совместное преодоление трудностей, особенно при выполнении задач, может помочь межличностным отношениям, что способствует групповой работе и сотрудничеству (Alper, Tjosvold & Law, 2000).Брэдли и др. (2012) считают, что производительность улучшается только в том случае, если управление конфликтами происходит в психологически безопасной среде.

    Нехорошо избегать конфликтов — независимо от команды

    Исследования показали, что избегающее поведение в командном конфликте (как избегание возникновения конфликта, так и избегание разрешения конфликта) оказывает негативное влияние на команду в целом. Избегание может не только усугубить существующие разногласия, но и снизить общий потенциал команды, поскольку возможности, скрытые в управлении конфликтами и оценке причин и возможностей, не используются (Tjosvold, Law & Sun, 2006; Tjosvold, 2008).

    Это указывает на положительное влияние конфликта: решение конфликта помогает решить основные проблемы. Решение этих проблем может помочь командам лучше работать вместе в долгосрочной перспективе. Конечно, если говорить реалистично, команды часто избегают конфликтов, и не все команды могут решать проблемы. Это может привести к эскалации.

    В таких ситуациях имеет смысл рассмотреть контекст и рассмотреть более широкие меры для (восстановления) сплоченности команды, развития новых команд в целом или даже прибегнуть к широкомасштабным подходам, связанным с организационным развитием.В любом случае конфликт может стать отличным средством управления изменениями.

    Заключение

    Команды — это сложные сущности, которые испытывают конфликты. Конфликт в команде может иметь много причин, которые важно понять, поскольку они могут определить, какое вмешательство имеет смысл. Будь то нисходящий или исходящий от команды, разрешение конфликта является важным действием. Сама команда является наиболее важным игроком в поиске решений для командного конфликта. Таким образом, такие факторы, как сплоченность команды, играют важную роль в определении того, какие вмешательства могут быть успешными в первую очередь.Команды с высоким уровнем сплоченности могут даже выиграть от командного конфликта, когда он возникает. Следовательно, конфликт может быть возможностью для роста, а не событием, которого следует избегать, подавлять или игнорировать. Командные конфликты чрезвычайно сложны и многогранны, но целостное вмешательство, начиная с самых основ команды и конфликта, может превратить их в возможности.

    Управление конфликтами: трудные разговоры с трудными людьми

    Abstract

    Конфликт часто возникает на любом рабочем месте; здравоохранение не является исключением.Негативные последствия включают дисфункциональную командную работу, снижение удовлетворенности пациентов и увеличение текучести кадров. Исследования показывают, что обучение навыкам разрешения конфликтов может привести к улучшению командной работы, производительности и удовлетворенности пациентов и сотрудников. Рассмотрены стратегии обращения с деструктивным врачом, особенно сложной конфликтной ситуацией в здравоохранении.

    Ключевые слова: управление конфликтами, навыки разрешения

    Цели: По завершении статьи читатель: (1) Поймет важность разрешения конфликтов и управления ими.(2) Признать наборы навыков, применимые к управлению конфликтами. (3) Кратко перечислите шаги, необходимые для успешного конфронтационного разговора.

    Конфликты разного масштаба происходят часто. Вы делите рабочее место с коллегой, который постоянно оставляет рабочее место в беспорядке и беспорядке, что кажется вам непрофессиональным, поскольку в этом кабинете видят пациентов. Или старший коллега настаивает на том, чтобы быть первым автором исследовательской работы, когда вы проделали всю работу. В предоперационной зоне анестезиолог не соглашается с вашим хирургическим планом в присутствии пациента.Более крайним примером может быть разрушительный врач, который кричит или швыряет диаграммы или инструменты.

    Частота конфликтов измерялась в нескольких условиях. В обсервационном исследовании операционных конфликты были описаны как «события высокого напряжения»; во всех наблюдаемых хирургических случаях имело место от одного до четырех эпизодов высокого напряжения. 1 Другое исследование показало, что в среднем за одну операцию между членами операционной бригады возникало четыре конфликта. 2 При опросе 5000 штатных сотрудников в девяти разных странах 85% сотрудников в той или иной степени сталкивались с конфликтами на работе, а 29% сталкивались с конфликтами часто или постоянно. 3 Другая точка зрения фокусируется на «токсичных личностях», определяемых как «любой, кто демонстрирует модели контрпродуктивного поведения на работе, которые в долгосрочной перспективе ослабляют отдельных лиц, команды и даже организации». 4 При работе с такими людьми часто возникают конфликты. В ходе опроса 64% респондентов столкнулись с токсичной личностью в своей текущей рабочей среде, а 94% работали с кем-то подобным в течение своей карьеры. 4 В другом исследовании 91% медсестер сообщили о словесных оскорблениях. 5 Влияние этих взаимодействий на настроение значительно. В ходе исследования в режиме реального времени сотрудники регистрировали взаимодействие с коллегой или начальником через четыре случайных интервала в день; сотрудники оценивали взаимодействие как положительное или отрицательное и записывали свое настроение. Негативные взаимодействия повлияли на настроение сотрудника в пять раз сильнее, чем позитивные. 6

    Некоторые утверждают, что конфликт может быть полезным в определенных ситуациях, но в других он имеет негативные последствия. 7 Предлагаемые преимущества конфликта включают лучшее понимание задачи, командное развитие и качество группового принятия решений. Другое направление мысли предполагает, что конфликт отвлекает от непосредственных задач и тратит ресурсы на разрешение конфликта. Независимо от того, полезно это иногда или нет, ясно, что многие случаи конфликта вредны.

    Конфликт связан со значительными затратами для организаций. В исследовании сотрудников из девяти стран среднее количество часов, затрачиваемых в неделю на конфликт на рабочем месте, варьировалось от 0.от 9 до 3,3 часов. В Соединенных Штатах в среднем 2,8 часа. 3 Рассчитанные расходы на основе среднего почасового заработка в 2008 году составили 359 миллиардов долларов потерянного времени. Высокие показатели текучести кадров и невыходов на работу связаны со средой, в которой конфликты плохо регулируются.

    Здравоохранение представляет собой сложную систему, для эффективного функционирования которой требуется эффективная командная работа и сотрудничество. Исследования безопасности пациентов показывают, что на результаты лечения пациентов негативно влияет неправильное управление конфликтами и другие дисфункции. 8 9 10 Другим последствием плохо урегулированного конфликта является нарушение ухода. В ходе общенационального опроса врачей почти две трети респондентов сообщили, что видели, как другие врачи нарушали уход за пациентами не реже одного раза в месяц. 11 Более 10% респондентов сообщили, что ежедневно наблюдают такое поведение.

    К частым причинам конфликтов относятся отсутствие ясности в отношении ожиданий или указаний, плохая коммуникация, отсутствие четкой юрисдикции, личностные различия, конфликты интересов и изменения в организации. 12 Поведение, приводящее к конфликту, может включать запугивание, ограниченное общение или неразглашение важной информации, а также словесное или физическое насилие. 13 Наиболее частыми причинами конфликтов сотрудники называют личностные конфликты, стресс, большие нагрузки, плохое лидерство на уровне старшего и руководящего звена, отсутствие честности и открытости, а также отсутствие ясности в отношении ролей. 3

    Хотя конфликта нельзя избежать, им можно управлять. Поскольку конфликт всегда будет присутствовать на индивидуальном и организационном уровне, важно развивать навыки надлежащего ведения трудного разговора или взаимодействия.Эксперты согласны с тем, что необходимые навыки можно приобрести; они считают, что конфликтную компетентность можно определить и изучить. Одним из определений конфликтной компетентности является «способность развивать и использовать когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, которые улучшают продуктивные результаты конфликта, снижая при этом вероятность эскалации или причинения вреда». 14 Цель состоит в том, чтобы уметь вести трудные разговоры. В одной модели используется терминология «решающие беседы» и «решающие конфронтации».«Решающий разговор» определяется как «дискуссия между двумя или более людьми, в которой (1) ставки высоки, (2) мнения расходятся и (3) эмоции сильны». 15 Столкновения — это разговоры лицом к лицу, в которых кто-то несет ответственность. 16

    Примеры из реальной жизни доказывают их заявления и преимущества улучшенного управления конфликтами. Одна группа продемонстрировала, что обучение необходимым навыкам общения привело к улучшению их привычки сталкиваться с трудными проблемами на 10%. 16 Благодаря этому изменению удовлетворенность клиентов и сотрудников, производительность и качество также улучшились. Группа информационных технологий (ИТ) обнаружила, что совершенствование методов коммуникации привело к повышению качества на 30%, повышению производительности почти на 40% и снижению затрат почти на 50%. 16 Глобальный отчет CPP «Конфликт на рабочем месте и как бизнес может использовать его для процветания» показал, что «обучение не снижает вероятность возникновения конфликта, но оно явно влияет на то, как конфликт воспринимается, и может смягчить негативные последствия, связанные с конфликтом. .” 3

    Были предложены различные модели успешного управления конфликтами. 14 16 Модели обычно включают обсуждение общих ответов на конфликт и способы эффективного разрешения конфликта. Эти модели будут объединены и обобщены в этой статье.

    Общие принципы, лежащие в основе всех моделей, заключаются в том, что

    1. Конфликт неизбежен и что в зависимости от того, как он управляется, могут иметь место как положительные, так и отрицательные последствия.

    2. Результаты, скорее всего, будут лучше при активном взаимодействии, а не при избегании.

    3. Люди должны быть мотивированы на разрешение конфликтов.

    4. Можно приобрести поведенческие, когнитивные и эмоциональные навыки.

    5. Эмоциональные навыки требуют самосознания.

    6. Окружение должно быть нейтральным и безопасным.

    Реакция на конфликт

    Чтобы начать этот процесс, важно развивать самосознание в отношении своей физической и эмоциональной реакции на ситуации, связанные с конфликтом.Наиболее распространенные реакции на приближающийся конфликт включают в себя: избегание, приспособление, соперничество, компромисс и сотрудничество. 17 Избегание (или молчание) относится к тому, что человек распознает конфликт в ситуации и принимает активное решение не вмешиваться в проблему и не решать ее. Избегание может быть разумным, когда проблема незначительна по своей природе, в качестве временной реакции, когда эмоции сильны или когда другие могут решить проблему более эффективно. Этот подход был бы противоположностью тому, кто реагирует на конкуренцию, которая классифицируется как принуждение, отказ от сотрудничества и напористость в ситуации.Конкуренция может быть уместна в экстренных ситуациях или действиях, которые, как известно, непопулярны, необходимо предпринять по важному вопросу. Люди, чья реакция состоит в том, чтобы приспособиться к другим, обычно не удовлетворяют свои собственные потребности. Примирение может быть необходимо, когда кто-то не прав, если проблема более критична для других или если ценность гармонии в ситуации перевешивает преимущества конфликта. Когда используется аккомодация, конфликт разрешается, но если паттерн повторяется часто, остаточная обида может повлиять на отношения.Аккомодацию также называют уступчивой. 18 Компромисс и сотрудничество — это баланс уверенности и сотрудничества. Разница между ними заключается в том, что компромисс часто представляет собой переговоры между двумя сторонами с равными полномочиями, тогда как сотрудничество направлено на поиск решения, при котором все вовлеченные стороны удовлетворяют свои потребности. Компромисс направлен на решение проблемы с использованием определенного количества ресурсов, а совместная работа позволяет получить более широкий взгляд на решение проблемы.Сочетание компромисса и сотрудничества также было определено как ответ на решение проблемы. 18 Хотя правильного ответа нет, ответы, характеризующиеся непредубежденностью к идеям и точкам зрения других, способствуют положительным результатам. 17

    Навыки управления конфликтами

    При возникновении конфликта первым делом необходимо решить, следует ли его решать. Это решение включает в себя баланс между вознаграждением и ценой решения проблемы; этот баланс уникален для каждого обстоятельства.Некоторые общие правила заключаются в том, что если проблема настолько неприятна, что влияет на ваше поведение или давит на вашу совесть, ее следует решить. Важно не путать предполагаемую трудность разговора с определением того, будет ли полезно и уместно продолжать разговор. Воспринимаемые различия во власти часто влияют на решение урегулировать конфликт; однако уроки авиации и других отраслей иллюстрируют преимущества открытого общения и риски молчания даже в ситуациях разных уровней власти или власти. 19 20

    После того, как было принято решение разрешить конфликт, подготовка к разговору включает несколько шагов. Одним из шагов является определение точной природы конфликта. При рассмотрении точного характера конфликта некоторые авторы предлагают следующее руководство. 16 Если проблема возникает один раз, целесообразно обсудить содержание проблемы; если это происходило неоднократно, следует сосредоточиться на закономерности событий. Если проблема затрагивает ваши отношения с другим человеком или членами команды, то темой должны быть ваши отношения.Одна из ловушек управления конфликтами заключается в том, что конфликт задач или паттернов перерастает в конфликт отношений из-за чрезмерной персонификации проблемы. Другая система, подходящая для командного конфликта, делит конфликт на задачи, процессы и конфликты отношений. Конфликт задач аналогичен конфликту контента, а конфликт процессов относится к разногласиям по командным процессам. 21

    Нужно также хорошо понимать свою позицию. Крайне важно собрать всю справочную информацию и любые данные, необходимые для обсуждения конфликта.Затем нужно достичь ясности в отношении того, чего вы хотите от конфронтации, а также того, от чего вы готовы отказаться или пойти на компромисс. Другим ключевым элементом является осознание того, какие результаты считаются нежелательными. Частью подготовки является рассмотрение собственных мотивов и целей, а также мотивов и целей другой стороны. Этот шаг кажется очевидным, но часто не выполняется или оценивается поверхностно. Размышление о том, почему рациональный и этичный человек вел бы себя так, что вас беспокоит, часто открывает альтернативный взгляд на ситуацию.Авторы Решающие противостояния называют эту подготовку «освоением вашей истории». 16 Короче говоря, это понимание с максимально возможного количества точек зрения, как могла развиваться проблемная ситуация.

    Уровень интенсивности конфликта является еще одним соображением при определении наилучшего подхода к проблеме. Одна модель делит интенсивность конфликта на пять уровней. 14 Уровень 1 — различия. Это ситуации, в которых два или более человека имеют разные взгляды на ситуацию; они понимают точку зрения другого человека и чувствуют разницу.Этот уровень конфликта может быть преимуществом для команды или организации, потому что он позволяет людям сравнивать или анализировать без эмоционального наложения. Уровень 2 — это недопонимание, при котором два человека понимают ситуацию по-разному. Недоразумения распространены и могут быть незначительными, но также могут обостриться, когда ставки высоки. Если есть негативные последствия, такие как пропущенные события или обязательства, люди склонны винить и обвинять друг друга, что добавляет негативных эмоций к ситуации. Если недопонимания случаются часто, это может свидетельствовать о проблемах в общении.Уровень 3 — разногласия; это времена, когда люди имеют разные точки зрения на ситуацию, и, несмотря на понимание позиции другого, им неудобно из-за разницы. Этот уровень также может легко обостриться, если его игнорировать. 4 уровень — раздор. В этих случаях конфликт приводит к проблемам в отношениях между вовлеченными людьми даже после разрешения конкретного конфликта. Часто между этими людьми существует постоянное напряжение. Уровень 5 — это поляризация, которая описывает ситуации с сильными негативными чувствами и поведением, в которых практически нет надежды на разрешение.Для таких конфликтов обязательным первым шагом является согласие на общение.

    Другим аспектом подготовки является определение вашей эмоциональной реакции и того, как она может повлиять на ваше отношение к ситуации. Решение сложной ситуации, когда человек зол или расстроен, с большей вероятностью будет неэффективным, чем когда он спокоен. Несколько известных цитат иллюстрируют этот момент.

    «Говори, когда злишься, и ты произнесешь лучшую речь, о которой ты когда-либо пожалеешь».

    –Ambrose Bierce

    Поэтому важно отложить обсуждение до тех пор, пока человек не сможет мыслить более спокойно и ясно.Полезно иметь представление о поведении, которое «нажимает на ваши кнопки». Один список возможностей взят из инструмента оценки «Динамический профиль конфликта» (Центр динамики конфликтов, Эккердский колледж, Санкт-Петербург, Флорида)», который включает следующие типы поведения: резкое, отчужденное, враждебное, микроуправление, чрезмерно аналитический, эгоцентричный, неблагодарным, ненадежным и ненадежным. 22 Техникой снижения напряжения является когнитивная переоценка или переосмысление, которое подразумевает рассмотрение альтернативных точек зрения и исходов ситуации, чтобы «переосмыслить» ее в другом, в целом положительном, свете.Некоторые другие предлагаемые методы управления своими эмоциями включают сознательное выявление и устранение своих страхов по поводу исхода конфликта или возможных последствий. Техники центрирования, основанные на боевых искусствах, предлагают способ успокоиться и сосредоточиться на положительных аспектах ситуации. 14

    «Отсрочка — лучшее лекарство от гнева»

    —Thomas Paine

    Все исследования в области управления конфликтами подтверждают, что создание безопасной среды является важнейшим элементом успешного управления конфликтом.В безопасной среде все участники верят, что их будут уважать и относиться к ним справедливо. Авторы Доверие и предательство на рабочем месте представляют модель, которая включает в себя три различных типа необходимого доверия. 23 Одним из них является договорное доверие или доверие характера, которое представляет собой уверенность в намерениях других. Во-вторых, доверие к общению или доверие к раскрытию информации. В среде с доверительным общением всем комфортно, что люди будут делиться информацией, быть честными и сохранять конфиденциальность личной информации.Последний тип — доверие к возможностям; когда они присутствуют, участники уверены в способности других выполнять обещания. Эта модель признает, что доверие может быть подорвано предательством, но также и восстановлено.

    Другое описание безопасной среды — это атмосфера взаимного уважения и взаимной цели. 16 Взаимное уважение предполагает использование тона голоса, слов и выражений лица, выражающих уважение к другим как к людям. Взаимная цель имеет общую цель решения проблемы.Хотя первая модель может показаться трудной для реализации во всех ситуациях, взаимное уважение и взаимная цель являются основными необходимыми элементами для эффективного обсуждения конфликта.

    Как создать безопасную среду? Беседа должна проходить в приватной, желательно нейтральной обстановке, с достаточным количеством времени для обсуждения. Некоторые эксперты предполагают, что потенциально нейтральный способ установить цель совместного решения проблемы — начать обсуждение с описания разрыва между ожидаемым и наблюдаемым поведением.Другие варианты включают запрос разрешения на обсуждение темы или начало с фактов с вашей точки зрения или ваших наблюдений. Это задает неправильный тон, чтобы начать разговор с вашего заключения, особенно если оно резкое. Следует делиться всей подходящей и актуальной информацией и избегать расплывчатости. 16 Другие советы по поддержанию безопасной среды включают в себя задавание открытых вопросов, первоначальное сосредоточение внимания на точках согласия и использование утверждений «Я». Некоторые примеры «я»-утверждений: «Я расстроен» и «Я обеспокоен.«Нужно следить за своим языком тела, а также за тоном и громкостью голоса.

    Распространенные ошибки, которых следует избегать, — это попытки смягчить сообщение, смешивая его с комплементарными утверждениями или используя слишком фамильярный тон голоса, прежде чем обращаться к проблеме. Большинство людей чувствуют, что ими манипулируют или с ними обращаются нечестно, когда сообщения смешиваются. Неуместный юмор или комментарии нарушают взаимопонимание, необходимое для безопасной среды. Еще одна распространенная ошибка — использование невербальных намеков или тонких комментариев в расчете на то, что они могут успешно разрешить конфликт.Этот метод является рискованным, потому что никогда не бывает ясно, как другой человек интерпретирует намеки или комментарии. Также не работает обвинение кого-то еще в решении или просьбе, которую вы делаете. В конечном итоге это подрывает любое уважение или авторитет, которым вы можете обладать. Просить людей угадать причину встречи, по сути, чтобы прочитать ваши мысли, раздражает и неэффективно при решении проблем.

    После того, как решение принято и выбрана нейтральная среда для разговора, есть ключевые элементы для проведения разговора.Одна организация (резолюции CMP) называет этот первый этап определением масштаба. 24 Это включает в себя время, чтобы понять, что происходит, точку зрения каждого человека на конфликт и что для него важно, а также определить, как вовлеченные стороны могут работать над решением. Первым шагом в беседе является предоставление всем сторонам возможности высказать свое мнение и точку зрения на конфликт. Прежде чем начать, следует изложить основные правила, касающиеся конфиденциальности и принятия решений.Прислушиваться, соответственно, к каждому участнику на этом этапе очень важно. Задавать уточняющие вопросы, не навязывая собственного взгляда на ситуацию, — навык, который часто требует практики. Необходимо следить за тоном и громкостью голоса, чтобы обстановка оставалась уважительной. Выражения сочувствия, такие как «это звучит очень сложно», помогают задать тон и поощрить обмен информацией. Следует избегать осуждающих или обвиняющих заявлений. Навыки слушания являются одним из основных навыков, которые необходимо развивать при работе над своей способностью управлять конфликтами.Использование «AMPP» помогает запомнить четыре основных навыка слушания, которые полезны при столкновении с проблемой. 16 «А» означает вопрос, который начинает разговор и позволяет другому человеку обсудить свои чувства по поводу ситуации. Зеркальное отражение (М) — это инструмент, побуждающий говорящего продолжать или предлагать дополнительную информацию, когда он кажется неохотным. Этот метод включает утверждения о том, что вы наблюдаете (например, сегодня вы выглядите подавленным) в другом человеке, а затем задаете вопрос. Третий метод, перефразирование (П), заключается в пересказе их ответов своими словами, что показывает активное слушание и дает понять, одинаково ли понимаете вы оба.Наконец, заливка (P) относится к заливке насоса. Это полезно, когда кто-то явно эмоционально относится к проблеме, но не хочет говорить, несмотря на использование первых трех методов. С помощью этого метода человек делает предположение вслух о том, что может думать или чувствовать другой человек. Нужно тщательно подбирать слова и говорить спокойным тоном, чтобы не усугубить ситуацию. Цель состоит в том, чтобы заставить другого человека чувствовать себя комфортно, говоря. Другие потенциально полезные аббревиатуры для использования во время управления конфликтами можно увидеть в .

    Таблица 1

    Полезные сокращения, относящиеся к управлению конфликтами 14 16
    VALUED модель конфликта
     В алидат
     A sk (открытые вопросы)
     L истен (для проверки предположений)
     U Покрытие интересов
     E опции исследования
     D ecide (о решениях)
    Четыре основных навыка слушания
    А ск
     M ирроринг
     P перефразирование
     P изморозь
    Четыре правила TSA по управлению конфликтами
     R распознать
     R соответствует R в соответствии с
     R решение и управление
     R эффект

    Следующая часть разговора — определение проблемы.Консенсус по определению проблемы необходим для того, чтобы участники могли сравнивать и обсуждать решения. Как отмечалось ранее, проблема может быть определена как проблема с одним случаем, набором эпизодов или рабочими отношениями. После создания взаимно согласованного определения следующим шагом является мозговой штурм возможных решений конфликта. Если возможно, эти решения должны учитывать потребности всех вовлеченных сторон.

    После составления списка альтернативных решений каждый участник должен обсудить свое предпочтительное решение.Также необходимо провести «проверку на реальность» с лицами, принимающими решения. Возможно, идеальное решение слишком дорого или неосуществимо из-за существующего регулирования или организационной политики. Цель состоит в том, чтобы найти общность и приемлемые компромиссы, которые позволяют всем участникам чувствовать, что их потребности удовлетворены, а конфликт решается. После того, как это решение выбрано, необходимо разработать план действий, который описывает «кто, что и когда» для решения проблемы. Важным шагом для достижения решения является обеспечение того, чтобы все участники понимали свою роль и задачи.

    Многие модели предполагают, что размышление о способах предотвращения или более эффективного разрешения подобных конфликтов в будущем в конце разговора полезно. Последующий план имеет решающее значение. Если план с временными рамками не разработан и не реализован, поведение обычно меняется на какое-то время, но затем возвращается к старым образцам. Является ли план очередной встречей, выполнением определенных задач или системой мониторинга, он должен быть четко определен.

    Особенно сложной проблемой в разрешении конфликтов является деструктивный врач.Исторически этот вопрос решался неохотно, если вообще решался. Врач часто является источником высоких доходов, и руководители организаций опасаются последствий враждебного отношения к врачу или опасаются потенциального конфликта интересов. Термин определяется по-разному. Одно из определений деструктивного поведения врача — это «практика личностных черт, которые мешают эффективной клинической деятельности врачей». 25 Колледж врачей и хирургов Онтарио определил это как «ненадлежащее поведение, будь то слова или действия, которые мешают или могут помешать качественному оказанию медицинской помощи».” 26 Случайный плохой день или чрезмерная реакция не являются деструктивным поведением. Скорее, это модель повторяющихся эпизодов существенно неадекватного поведения.

    Типичное поведение часто подразделяют на агрессивное и пассивно-агрессивное. К агрессивному поведению относятся крики, оскорбительные выражения, запугивание и физически агрессивные действия. Пассивно-агрессивное поведение включает преднамеренное недопонимание, нетерпение по поводу вопросов, расовые, общие или религиозные шутки и подразумеваемые угрозы.Несмотря на оценки, согласно которым только от 3 до 6% врачей имеют квалификацию прорывных врачей, 27 негативное влияние на систему здравоохранения является значительным. Такое поведение подрывает моральный дух и производительность, а также качество обслуживания и безопасность пациентов. Например, медсестры с меньшей вероятностью будут звонить врачам с историей деструктивного поведения, даже когда им нужно уточнить распоряжение или сообщить об изменении состояния пациента. По данным Совместной комиссии, такое поведение «может способствовать врачебным ошибкам, способствовать низкой удовлетворенности пациентов и предотвратимым неблагоприятным исходам, увеличивать стоимость лечения и побуждать квалифицированных клиницистов, администраторов и менеджеров искать новые должности в более профессиональной среде.” 28 В академической среде такое поведение ассоциируется с плохой ролевой моделью для студентов и стажеров. Из-за воздействия как Совместная комиссия, так и Федерация государственных медицинских советов рассмотрели этот вопрос в своих стандартах и ​​​​политиках. 28 29

    Если модель поведения распознается на раннем этапе, беседы с коллегой, которому доверяют, или ведущим врачом с использованием описанных выше методов может быть достаточно, чтобы изменить модель поведения.Одна из моделей корректирующей обратной связи начинается с подготовки врача к встрече с заблаговременным уведомлением и обеспечением приватной обстановки и уважительной атмосферы. Часто просьба к врачу дать самооценку их взаимодействий с другими людьми является хорошей отправной точкой, за которой можно следовать наблюдениям за конкретным разрушительным поведением. Стратегии изменений и улучшений, а также установленные ожидания и программа мониторинга должны быть обсуждены и сформулированы до завершения встречи. 30

    Имеются данные о том, что организация, устанавливающая стандарты поведения и использующая принципы «обучения действием» для устранения отклонений, будет иметь желаемые результаты в отношении врачей-подрывников. Вкратце, принципы обучения действием, разработанные Реджинальдом Ревансом, заключаются в том, что наилучшее обучение происходит посредством активных вопросов и размышлений, а не обучения. 31 Вовлеченные люди решают реальную проблему, задавая вопросы, обсуждая альтернативные решения, размышляя об изменениях и отслеживая прогресс.В ходе опроса независимых хирургических практик одной специальности, представляющих 350 врачей, исследователь определил, коррелирует ли использование принципов обучения действием с желаемыми результатами у подрывных врачей. 32 Желательные результаты включают удержание врача с изменением вызывающего беспокойство поведения. В 20 практиках обучение действием привело к успешному решению проблемы.

    Однако большинству прорывных врачей требуется более интенсивное вмешательство.Рейнольдс утверждает, что «конструктивное изменение врачей-подрывников происходит за счет требования соблюдения ожидаемого поведения при предоставлении образовательной и другой поддержки для обучения врача новым навыкам преодоления трудностей для достижения желаемого поведения». 25 Комплексное обследование, включая медицинское, химическое и психиатрическое обследование, является первым шагом. Важно определить основное излечимое состояние. Изложена программа реабилитации, включающая образовательную и психологическую подготовку для развития новых навыков преодоления трудностей.Важнейшей частью программы является долгосрочное сопровождение и мониторинг. Для большинства подрывных врачей именно угроза навязанных последствий, а не внутренняя мотивация к улучшению, определяет их соблюдение программы. 25 Несколько хорошо зарекомендовавших себя программ предлагают ресурсы для обучения, включая программу оценки врачей и клинического образования (PACE) в Медицинской школе Калифорнийского университета, Сан-Диего, 33 , и программу для врачей, страдающих дистрессом, в Медицинской школе Университета Вандербильта в Нэшвилл. 34 Составной пример трансформирующего обучения для решения проблемы деструктивного поведения врачей иллюстрирует используемый процесс. 35

    Конфликты происходят часто и часто приводят к значительным сбоям и расходам для отдельных лиц и организаций. Хотя их часто избегают или плохо регулируют, данные свидетельствуют о том, что навыкам эффективного управления конфликтами можно научиться. Многочисленные исследования подтверждают, что когда конфликт успешно разрешается, организация и отдельные лица получают многочисленные выгоды.

    Мнение: образование как ключ к разрешению конфликтов

    Образование может быть эффективным способом предотвращения, разрешения и преодоления конфликтов. Фото: Chemonics

    Те из нас, кто работает в области миростроительства, вытаскивают все инструменты из своего набора инструментов для решения конфликтов — мы говорим об инфраструктуре, рабочих местах, сельском хозяйстве, управлении и молодежных программах.

    Но молодежные программы, как правило, ориентированы на не посещающих школу лиц в возрасте 18–35 лет, а не на детей школьного возраста. И редко люди говорят о поддержке детей — или об образовании — если только речь не идет о восстановлении школ, профессиональном обучении или быстром запуске услуг немедленного образования.В то время как более широкая поддержка системы образования остается необсуждаемой.

    Это нужно изменить.

    Слишком часто те из нас, кто находится в зоне конфликта, не обращаются к экспертам в области образования, хотя существуют ресурсы и эксперты, которые работают конкретно над образованием в условиях конфликта, такие как Межведомственная сеть по обучению в чрезвычайных ситуациях.

    Многие эксперты по конфликтам рассматривают образование как долгосрочное усилие, слишком медленное, чтобы приносить пользу в ближайшей перспективе, в то время как другие чувствуют себя слишком подавленными кризисом, чтобы найти время, чтобы выяснить, к кому обратиться и что делать, но им следует.Образование — это решение, которое должны рассмотреть миротворцы, и миротворцы могут многому научиться у педагогов о том, как изменить человеческое поведение.

    Вопреки тому, что некоторые могут подумать, существуют способы быстрого обучения. Я видел, как образование может принести немедленную пользу в зонах конфликтов, объединяя людей, помогая им решать проблемы и открывая путь вперед.

    Такие программы, как программа Идара в Сирии, предлагают немедленный доступ к образованию, включая коррекционное обучение, содействие интеграции и психосоциальную поддержку для устранения предубеждений и травм, которые подпитывают конфликт.Мы знаем, что конфликты также требуют долгосрочных решений, так зачем же это исключать? Одновременно следует уделять приоритетное внимание долгосрочным реформам.

    «Я надеюсь, что мои коллеги-конфликтологи проведут беседы со всей молодежью и обратятся к нашим партнерам по образованию, чтобы учиться и сотрудничать с ними, потому что в сфере конфликта, где ответы не всегда очевидны, мы можем найти их в образовании».

    — Стасия Джордж, директор Chemonics по Западной и Центральной Африке и Гаити

    Специалисты в области образования и образования должны более активно участвовать в разрешении конфликтов, и вот почему:

    Образование позволяет людям формировать собственное мнение и решения

    Нет Удивительно, что зачинщики конфликта мастерски манипулируют восприятием и фактами.Качественное образование уменьшает манипуляции, предоставляя гражданам возможность самим читать факты и анализировать, что эти факты для них значат. Мы видели это в Ираке, где вербовщики террористов предлагали свои собственные толкования Корана, чтобы привлечь людей. Обучение людей чтению по-арабски позволило им самостоятельно читать Коран и заметно снизило привлекательность вербовщиков террористов.

    Образование решает проблему безработицы и неравенства возможностей

    Безработица — одно из первых слов, которые используются, когда спрашивают, почему существует или будет существовать конфликт.Это также одна из самых простых проблем для манипулирования, особенно когда люди имеют неравный доступ к существующим рабочим местам. По этим причинам, среди прочего, План действий Организации Объединенных Наций по предотвращению насильственного экстремизма называет образование курсом действий по противодействию насильственному экстремизму.

    Создание рабочих мест требует не только квалифицированной рабочей силы. В то время как профессиональное обучение решает эту проблему в ближайшей перспективе, нам также необходимо сосредоточиться на традиционных системах образования и на том, как обучение предпринимательству может служить каналом для талантов.

    Программы улучшения образования и обеспечения равного доступа к образованию также могут помочь решить проблему маргинализации и потенциальных конфликтов. Мало того, что это правильно, воинствующие экстремисты часто используют маргинализацию в своих сообщениях для стимулирования вербовки, а уровень конфликтов выше в районах с неравным образованием.

    Образование делает граждан более миролюбивыми и стойкими

    Дети в возрасте от пяти до восьми лет начинают осознавать, чем другие отличаются от других и как они к этому относятся.Эффективные программы дошкольного образования вмешиваются до и во время этого периода формирования и могут научить терпимости и сочувствию, а также уменьшить страх перед другими людьми, которые отличаются от других. Это те самые навыки, которые делают людей и общества более устойчивыми к конфликтам.

    В то же время дошкольное образование вооружает учащихся навыками решения проблем, важными для работы и развития жизнестойкости. Коллега, работавший над реабилитацией членов «Аль-Каиды», описал единственную общую черту членов — слабую способность решать личные проблемы.

    Мой собственный опыт, а также недавние исследования показывают, что неспособность преодолеть личные неудачи — например, потерю работы или семейные проблемы — является одной из причин, по которой люди присоединяются к террористическим группам. Образование дает навыки, а также социальные сети, чтобы помочь людям чувствовать поддержку в преодолении личных неудач.

    Сочетание воспитания в духе мира с традиционным образованием может еще больше укрепить устойчивость граждан к конфликтам. Всемирный банк и Фонд исследований в области образования HighScope также обнаружил , что программы для детей младшего возраста являются одними из наиболее экономически эффективных методов предотвращения преступности и насилия, обеспечивая навыки управления своим поведением и эмоциями.

    В Сомали Mercy Corps обнаружил , что сочетание среднего образования с возможностями гражданской активности снизило участие и поддержку насилия на 14 и 20 процентов соответственно.

    Я видел, как жестокие бывшие комбатанты превратились в положительные примеры для подражания в борьбе за мир после того, как провели обучение в духе мира в Демократической Республике Конго. Их ответ о том, почему это сработало: они не знали, как решать проблемы ненасильственно, и не знали, что это было возможно.

    Образование создает граждан, способных решать сложные проблемы конфликтов

    Для решения конфликтов требуются великие лидеры и образованные граждане.Мы видим, как конфликты могут привести к «утечке мозгов» в то время, когда страна больше всего нуждается в образованных лидерах, чтобы начать ее. И потребность в образованных, квалифицированных людях не исчезает в первые годы после конфликта.

    Четкая стратегия стимулирования системы образования имеет решающее значение не только для молодежи в подростковом возрасте, но и для молодежи на начальном уровне, чтобы гарантировать, что в стране есть лидеры и квалифицированные работники как на ближайшую перспективу, так и на будущее, помочь предотвратить возобновление конфликта.

    Образование может помочь справиться с текущими травмами детей и молодежи и помочь предотвратить будущие конфликты

    Учащиеся в зонах конфликтов борются с травмирующим опытом, разбитыми семьями, потерями и связанными с ними эмоциями гнева и страха. Психологические и нейробиологические последствия травмы не только затрудняют обучение, но и связанные с ней эмоции — если их не контролировать — могут создать условия для будущих конфликтов, когда учащиеся войдут в общество уже взрослыми.

    Страна и ее граждане нуждаются в исцелении, чтобы двигаться вперед.Эффективная система обучения с учетом травм может способствовать социальному и эмоциональному обучению и обеспечивать психосоциальную поддержку, социальные сети и жизненные навыки для восстановления, поэтому последствия травмы не приносят плодов в дальнейшем.

    «Многие эксперты по конфликтам рассматривают образование как долгосрочное усилие, слишком медленное, чтобы приносить пользу в ближайшей перспективе, в то время как другие чувствуют себя слишком подавленными кризисом, чтобы найти время, чтобы выяснить, к кому обратиться и что делать — но им следует. Образование — это решение, которое должны рассмотреть миротворцы, и миротворцы могут многому научиться у педагогов о том, как изменить человеческое поведение.”

    Образование может устранить увековечивание ложных или предвзятых представлений

    То, чему мы учим в школе, устанавливает стандарты того, как учащиеся видят мир. В некоторых странах книги по истории увековечивают конфликт с предвзятыми или неточными взглядами в поддержку политических программ.

    Программы реформирования учебной программы не только служат цели объединения людей для обсуждения конфликта, но также могут устранить пропагандистские и подстрекательские формулировки, которые могут увековечить мобилизацию вокруг определенных вопросов и групп в конфликте.Реформа учебной программы была приоритетом, когда я работал над кризисом в Македонии, потому что предубеждения в учебниках подпитывали этноцентрические тенденции у этнических македонцев.

    Что дальше?

    У нас есть решения. Агентство США по международному развитию и Сеть INEE по обучению в условиях кризисов и конфликтов – прекрасные ресурсы для тех, кто работает над построением мира.

    Я надеюсь, что мои коллеги-практики, занимающиеся конфликтами, проводят беседы со всей молодежью и сотрудничают с нашими партнерами по образованию и учатся у них, потому что в сфере конфликта, где ответы не всегда очевидны, мы можем найти их в образовании.

    Devex World состоится 12 июня 2018 года в Центре американского театра Мид в Вашингтоне, округ Колумбия, и Chemonics  является одним из партнеров мероприятия. Узнайте больше о мероприятии   здесь .

    Печать статей для распространения среди других является нарушением наших условий и политики в отношении авторских прав. Пожалуйста, используйте параметры обмена в левой части статьи.Подписчики Devex Pro могут делиться до 10 статей в месяц с помощью инструмента обмена Pro ().

    Навыки работы в команде: Быть эффективным членом группы | Center for Teaching Excellence

    Аудиоверсия памятки «Навыки командной работы: быть эффективным членом группы» (MP3)

    Чтобы малые группы могли эффективно функционировать в контексте курса, учащиеся должны следить как за климатом в своей группе, так и за процессом, с помощью которого они выполняют свои задачи. Важнейшее значение для здорового климата и эффективного процесса имеют сильные коммуникативные навыки.Ниже вы найдете основные характеристики эффективных коммуникаторов, а также советы, которые помогут учащимся настроить групповой климат и процесс.

    Хотя учащиеся могут приобрести многие из навыков, описанных ниже, посредством неформального социального взаимодействия, они все равно получат пользу от того, что они станут явными. Чтобы отточить свои навыки, им также нужна возможность практиковаться, а также получать регулярные отзывы о том, как они работают. Поделитесь приведенной ниже информацией со своими учащимися, используйте ее, чтобы назначить для них мероприятия, и работайте над тем, чтобы включить в свой план три компонента обратной связи: комментарии преподавателя (устные и/или письменные), групповые обсуждения и/или оценивание сверстников, а также самооценку. размышление (см. подсказки к размышлению в Приложении A для идей).

    Коммуникативные навыки

    Чтобы успешно работать в небольшой группе, учащиеся должны уметь ясно общаться на интеллектуальном и эмоциональном уровнях. Эффективных коммуникаторов:

    • могут объяснить свои идеи
    • выражать свои чувства открыто, но без угрозы
    • внимательно слушать других
    • задавать вопросы, чтобы прояснить идеи и эмоции других
    • может чувствовать, что чувствуют другие, основываясь на их невербальном общении
    • начнет разговор о групповом климате или процессе, если почувствует нарастание напряженности
    • размышлять о действиях и взаимодействиях своей группы и поощрять других членов группы делать то же самое

    Регулярное открытое общение, в ходе которого члены группы делятся своими мыслями, идеями и чувствами, является обязательным условием успешной групповой работы.Невысказанные предположения и проблемы могут быть очень разрушительными для продуктивного функционирования группы. Когда учащиеся готовы открыто общаться друг с другом, создается здоровая атмосфера и можно следовать эффективному процессу.

    Навыки для здорового группового климата

    Для успешной совместной работы члены группы должны демонстрировать чувство сплоченности. Сплоченность возникает, когда члены группы демонстрируют следующие навыки:

    • Открытость : Члены группы готовы познакомиться друг с другом, особенно с людьми с разными интересами и опытом.Они открыты для новых идей, различных точек зрения и разнообразия личностей, присутствующих в группе. Они слушают других и выявляют их идеи. Они знают, как сбалансировать потребность в сплоченности внутри группы с потребностью в индивидуальном самовыражении.
    • Доверие и самораскрытие : Члены группы достаточно доверяют друг другу, чтобы делиться своими идеями и чувствами. Чувство взаимного доверия развивается только в той мере, в какой каждый готов раскрыть себя и быть честным, но уважительным.Доверие также растет по мере того, как члены группы демонстрируют личную ответственность за поставленные перед ними задачи.
    • Поддержка : Члены группы демонстрируют поддержку друг друга в достижении своих целей. Они демонстрируют чувство командной лояльности и одновременно подбадривают группу в целом и помогают участникам, которые испытывают трудности. Они рассматривают друг друга не как конкурентов (что обычно в типично индивидуалистической образовательной системе), а как сотрудников.
    • Уважение : Члены группы выражают свое мнение с уважением к другим, уделяя особое внимание «Чему мы можем научиться?» а не «Кто виноват?» См. конструктивный отзыв в разделе процесса для более подробной информации.

    Как инструктор, вы можете использовать несколько стратегий, чтобы побудить учащихся создать здоровый климат в своих небольших группах:

    • Разделите учащихся на разные группы, чтобы они встречались с другими людьми с разным опытом и интересами.
    • Упражнения по проектированию, которые раскроют лед, повысят осведомленность о различиях внутри группы, побудят задуматься о стрессах, возникающих при работе в группе, и укажут на требования, предъявляемые к работе в группе.
    • Предложите учащимся принять участие в испытаниях на доверие.Например, попробуйте падение на доверии, когда отдельные члены группы падают со стола навзничь, и их ловят другие члены группы. Или завяжите глаза отдельным учащимся, и пусть члены группы устно проведут их через полосу препятствий.
    • Поощряйте студентов к добровольному участию и задавайте вопросы другим. Чтобы поощрить умение слушать и убедиться, что говорят все в группе, попробуйте выполнить упражнение «Круг голосов». См. совет Центра педагогического мастерства (CTE) «Групповая работа в классе: типы малых групп».
    • После того, как учащиеся поработают в своих группах пару недель, предложите им заполнить вопрос «Мы команда?» контрольный список индивидуально, затем обсудите их ответы в своей группе. Попросите их повторить это упражнение, когда они выполнят задание. См. приложение B для примера этого контрольного списка.

    Навыки эффективного группового процесса

    Помимо знаний о том, как создать здоровый климат в группе, учащиеся также должны знать, как действовать, чтобы они были продуктивными и эффективно выполняли свои задачи.Эффективный процесс появится, когда учащиеся продемонстрируют следующие навыки:

    • Индивидуальная ответственность и подотчетность : Все члены группы договариваются о том, что должно быть сделано и кем. Затем каждый учащийся определяет, что ему нужно сделать, и берет на себя ответственность за выполнение задания. Они могут быть привлечены к ответственности за свои задачи и требовать от других ответственности за свои.
    • Конструктивная обратная связь : Члены группы могут давать и получать отзывы об идеях группы.Предоставление конструктивной обратной связи требует сосредоточения внимания на идеях и поведении, а не на отдельных людях, должно быть максимально позитивным и предлагать предложения по улучшению. Чтобы получить обратную связь, нужно внимательно слушать, просить разъяснений, если комментарий неясен, и быть открытым для изменений и других идей.
    • Решение проблем : Члены группы помогают группе разрабатывать и использовать стратегии, важные для их групповых целей. Таким образом, они могут способствовать принятию групповых решений и продуктивно справляться с конфликтами.В крайнем случае они знают, когда обратиться к профессору за дополнительным советом и помощью.
    • Управление и организация : Члены группы знают, как планировать задачи и управлять ими, как распределять свое время и как проводить встречи. Например, они обеспечивают постановку целей встречи, составление повестки дня и ее соблюдение, а также возможность участия каждого. Они остаются сосредоточенными на задаче и помогают другим делать это.
    • Знание ролей : Члены группы знают, какие роли можно выполнять в группе (т.например, фасилитатор, генератор идей, резюмирующий, оценивающий, посредник, поощряющий, записывающий) и знают, для какой роли они и другие лучше всего подходят. Они также готовы меняться ролями, чтобы максимизировать свой собственный и чужой групповой опыт обучения.

    Как инструктор, используйте некоторые из этих стратегий, чтобы побудить учащихся разработать эффективный процесс в своих малых группах:

    • Составьте групповое задание таким образом, чтобы учащиеся работали вместе. Члены группы будут более мотивированы и заинтересованы в совместной работе, если им будет выставлена ​​групповая оценка; если вы решите оценивать таким образом, убедитесь, что ваши ожидания предельно ясны.Дополнительные идеи см. в листе советов по обучению CTE «Методы оценки групповой работы».
    • Когда учащиеся объединятся в группы, попросите их разработать в качестве одного из первых заданий групповой контракт, в котором они сформулируют основные правила и групповые цели. Подробнее см. в учебном совете «Заключение групповых контрактов». Убедитесь, что группы обсудили, как они будут реагировать на различные сценарии, такие как отсутствующие или опоздавшие члены группы, а также те, кто не выполняет поставленные перед ними задачи.
    • Раздайте список методов принятия решений и стратегий разрешения конфликтов.Советы по обучению CTE «Принятие решений в группе» — хорошее место для начала. Попросите каждую группу сформулировать на основе этого списка набор стратегий для принятия решений и разрешения конфликтов; этот список должен стать частью группового контракта. Вы также можете предложить себя в качестве беспристрастного арбитра в чрезвычайных ситуациях, но поощряйте студентов решать проблемы между собой.
    • Предоставьте учащимся рекомендации по проведению собрания, например, по составлению и выполнению повестки дня, указанию временных ограничений и отслеживанию хода выполнения повестки дня.Дополнительные предложения см. в листе советов по обучению CTE «Стратегии проведения собраний, помогающие подготовить учащихся к групповой работе».
    • Научите учащихся эффективным методам предоставления и получения обратной связи. Примеры методов см. в учебном совете «Получение и предоставление эффективной обратной связи». Создайте задание, в котором они будут давать обратную связь членам группы, и сделайте его частью своей итоговой оценки.
    • Чтобы помочь учащимся распознать и извлечь максимальную пользу из предпочитаемых ими ролей и ролей друг друга, составьте вместе с ними список командных ролей (см. лучше всего и дайте им время обсудить в своих группах, как их конкретная роль (роли) будет дополнять роли других членов группы.Требование к ним чередовать свои роли помогает им расширить свой набор навыков.

    Приложение A: Поощрение самосознания и размышлений в групповой работе

    Одна из самых важных вещей, которую вы можете сделать как инструктор, — это регулярно предлагать учащимся размышлять над своим групповым опытом. Их самоанализ укрепит и разовьет важные навыки совместной работы. Основываясь на ваших целях для группового проекта, создайте набор подсказок, используя приведенные ниже вопросы. Затем попросите студентов использовать эти подсказки, чтобы вести дневник о своей реакции на групповой климат и процесс.Журналы поощряют самоанализ и могут помочь учащимся увидеть проблемы командной работы по-новому и создать идеи для решения. Они также могут послужить хорошей основой для того, чтобы учащиеся могли выбрать комментарии, чтобы поделиться ими с членами своей группы во время подведения итогов. Если студенты отправляют свои журналы периодически в течение семестра, дайте им обратную связь в устной или письменной форме и, если это уместно, обсудите в классе любые тенденции, которые вы выявили в ходе наблюдения или в журналах (например,, заверить группы, что многие сталкиваются с аналогичными проблемами). Кроме того, требование ко всем учащимся представить окончательный отчет об осмыслении после группового проекта может помочь им увидеть ценность опыта командной работы, который они приобрели на практике.

    Климат

    Процесс

    • Каковы основные правила и цели вашей группы? Какие изменения в этих правилах и целях могут улучшить работу вашей группы?
    • Каким образом каждый поощряется к выполнению порученных ему задач?
    • В какой степени вы и другие следуете методам обратной связи, изложенным в классе? Как вы и члены вашей группы могли бы улучшить то, как вы даете и получаете обратную связь?
    • В какой степени ваша группа размышляет о том, насколько хорошо достигаются ее цели? Как большее (или меньшее) обсуждение целей поможет или помешает функционированию вашей группы?
    • Как в вашей группе принимаются решения? Кто участвует и каким образом? Что было эффективным в процессах, которые вы использовали? Как можно улучшить ваши процессы принятия решений?
    • Что произойдет, если член группы недоволен или неудобен решением, принятым группой?
    • Какие конфликты возникли внутри вашей группы? Как (если вообще) были разрешены конфликты? Какую роль вы играете в разрешении этих конфликтов? Что вы (или другие) могли бы сделать, чтобы повысить способность вашей группы продуктивно справляться с конфликтами?
    • Как обычно проходят ваши встречи? Что вы делаете и за сколько времени? Что является эффективным в работе вашей группы во время собраний? Какие изменения могли бы улучшить ваши встречи?
    • Кто стал лидером в вашей группе? Какие еще роли, по вашему мнению, играют члены команды? Какую роль (роли) вы играете? Какую роль вы предпочитаете и почему?

    Приложение B: «Мы команда?» контрольный список (Левин и Кент, 2001 г.)

    Отметьте утверждения, которые точно представляют вашу группу.Будьте готовы обсудить ваш выбор впоследствии с вашей группой. Также подумайте о том, как улучшить работу вашей группы, особенно в том, что касается утверждений, которые вы не отметили.

    • Мы все одинаково привержены нашей цели.
    • Все мы принимаем участие в принятии решения о том, как следует распределять работу.
    • Мы стремимся помогать друг другу учиться.
    • Мы признательны за хороший вклад членов команды.
    • Мы конструктивно разрешаем разногласия и конфликты внутри команды.
    • Мы способны конструктивно критиковать друг друга и принимать ее сами.
    • Мы все приходим на встречи и остаемся до конца.
    • Мы умеем делать так, чтобы все знали, что происходит.
    • Когда на одного из нас оказывается давление, другие предлагают ему или ей помощь.
    • Мы доверяем друг другу.
    • Мы остаемся едиными, даже когда не согласны.
    • Мы поддерживаем друг друга для посторонних.
    • Нам комфортно и спокойно друг с другом.

    Каталожные номера

    • Босуорт, К. (1994). Развитие навыков совместной работы у студентов колледжа. Новые направления преподавания и обучения,
      59. Сан-Франциско: Джосси-Басс. стр. 25-31.
    • Бреслоу, Л. (1998). Обучение навыкам работы в команде, часть 2. Teach Talk, X, 5. 
    • Хиллз, Х. (2001). Командное обучение. Берлингтон, В. Т.: Гауэр.
    • Левин, П. (2002). Обучение командной работе: помощь учащимся, работающим над групповыми проектами, в развитии навыков командной работы.
    • Левин П. и Кент И. (2001). Проект руководства по обучению командной работе: 28 вопросов и ответов для ученых по командной работе в университетах.
    • Рейнольдс, М. (1994). Групповая работа в образовании и обучении. Лондон: Коган Пейдж.
    • Зильберман, М. (1996). Активное обучение: 101 стратегия преподавания любого предмета. Бостон: Аллин и Бэкон.

    Ресурсы

    Эта лицензия Creative Commons позволяет другим микшировать, настраивать и использовать нашу работу в некоммерческих целях при условии, что они ссылаются на нас и указывают, были ли внесены изменения.Используйте следующий формат цитирования:  Навыки работы в команде: быть эффективным членом группы. Центр педагогического мастерства Университета Ватерлоо .

    Конфликт, социальные изменения и разрешение конфликтов. An Inquiry

    Какая связь между конфликтом и изменением? Как понимание этих отношений может помочь разрешить конфликты? В этом документе Исследовательского центра конструктивного управления конфликтами изложена основа для систематического осмысления конфликтов и изменений.Это различает изменения, которые: вызывают конфликт, усугубляют конфликт, уменьшают конфликт или разрешают конфликт. В то время как затяжной конфликт налагает многочисленные ограничения, один универсальный фактор может привести к изменениям: тот факт, что люди учатся и благодаря обучению меняются.

    Как следует из термина «затяжные конфликты», многие глубоко укоренившиеся социальные конфликты становятся ловушкой повторяющегося паттерна взаимодействия; обычно обмен агрессивным поведением. Конфликт продолжается, потому что он был там вчера.Чтобы вызвать изменения в умах лиц, принимающих решения, и лидеров мнений, они должны находиться в среде, в которой они могут обдумывать новые идеи, инновационные альтернативы и реалистичные варианты.

    Изменение может относиться к формированию, эскалации, смягчению или разрешению конфликта.

    • Три аспекта изменения важны для возникновения конфликта: характер изменения, интенсивность изменения и быстрота изменения. Крупные, внезапные, неожиданные, быстрые или необратимые изменения, скорее всего, окажут наибольшее влияние на возникновение или изменение затянувшихся конфликтов.
    • Эскалация относится к изменениям в интенсивности и частоте принудительного и агрессивного поведения. Другая динамика, связанная с интенсификации конфликта, включает: мобилизацию, расширение (привлечение других сторон), поляризацию и разобщение.
    • Другой динамикой затяжных конфликтов является ловушка. Партии (особенно лидеры) попадают в ловушку курса действий, который предполагает продолжение или усиление конфликта с небольшими шансами на изменение политики. Теоретически деэскалация, демобилизация, деизоляция, разъединение, повторное общение и снятие обязательств являются движущей силой смягчения конфликта.Очевидно, будут препятствия для перехода от усугубляющей динамики к смягчающей.
    • Существует четыре типа препятствий для изменений как средства преодоления конфликта: политические детерминанты, психологические детерминанты, социальные детерминанты и политические детерминанты.

    Предлагаются основные методы внесения изменений, которые могут привести к разрешению или трансформации конфликта:

    • Смена лидеров: кажется, что «смена режима» вызывает больше конфликтов, чем разрешает.Но переход от одной группы лидеров к другой может привести к появлению людей, которые не так привязаны к прошлой политике, как их предшественники.
    • Изменение взглядов лидеров и последователей: это, вероятно, проблематичный и длительный процесс. Люди учатся и меняются, особенно если их поместить в соответствующую среду. Но конфликты — худшая среда для внесения изменений в цели, интересы и глубинные убеждения.
    • Изменение стратегий, политики и поведения: это связано с изменением мышления людей, но ведутся споры о том, что важнее.Публичный характер этого поведенческого компонента ставит его в центр первоначальных усилий по разрешению проблемы. Изыскиваются примирительные жесты, открываются каналы связи и заключаются перемирия.
    • Изменение партийной среды: некоторые препятствия будут устранены путем серьезных структурных изменений в партийной среде. Это может изменить доступность того, что является предметом спора, сделать его неактуальным, устранить угрозы сделать другие проблемы более насущными.
    • Задачи должны выполняться несколькими агентами изменений, работающими вместе, чтобы преодолеть препятствия на пути к разрешению.К ним относятся мониторинг, изучение, объединение, развитие навыков, инициирование и содействие переговорам, предоставление ресурсов и легитимности, успокоение противников и введение любых необходимых санкций.

    Leave a Reply

    Ваш адрес email не будет опубликован.