Почему конфликт: причины, профилактика, основные способы разрешения и поведения в условиях конфликта
Здоровая атмосфера. Почему конфликты нужно пережевывать, а не глотать
Само по себе слово конфликт ассоциируется у нас с чем-то неприятным и лишним в отлаженной работе компании. То, к чему мы стремимся, занимаясь командообразованием — сделать каждого ответственным не только за свою область, но и за общий результат. И очень часто владелец бизнеса не знает, как вытащить сотрудников, а особенно руководителей, из рамок мировоззрения «моя хата скраю». При этом, страх выказать недовольство и заставить все работать по самым высоким стандартам — черта, которая плотно закрепилась в нашей ментальности отпечатком прошлого. В любом случае отсутствие ответственности приводит к «худому миру», который для владельца оборачивается гораздо дороже «доброй войны».
Руководитель любого звена должен уметь высказать несогласие с неправильным положением дел, стремясь инициировать конструктивный конфликт и делать это прямо и дружелюбно. В свою очередь, не бояться конфликта можно только в том случае, если уметь конфликтовать, и если вокруг создана доброжелательная среда, гарантирующая безопасность.
Уверен, каждый из нас часто наблюдал единогласные решения без обсуждения, принятые по инерции, или пустые рабочие споры, цель которых доказать собственную правоту, без решения ситуации. В любом случае, отсутствие возражений, уточнений, вопросов чаще всего означает, что используется ряд неэффективных стратегий поведения, приводящих к отсутствию результата. Вот эти стратегии, которые часто используются отечественными топ-менеджерами:
Реклама на Forbes
- Желание избежать конфронтации
- Адаптация под внешние обстоятельства
- Бескомпромиссность
- Принятие полумер за конечный результат
В конфликтной ситуации, где мнение компетентного профессионала может оказаться особенно ценным и весомым, первые предпочтут промолчать, вторые согласятся с большинством, третьи будут гнуть свою линию и стучать по столу, а четвертые устроят торги в стиле «и вашим и нашим», в конечном итоге отстаивая только свои интересы.
К эффективному сотрудничеству и согласию с общим решением сотрудники приходят только в том случае, если отказываются от своих непродуктивных моделей поведения и начинают видеть ценность конструктивного конфликта и его цель — решить общую проблему. Получить результат. Если хотя бы один руководитель преследует личные цели в процессе решения проблемы всей компании — он сразу же выпадает из обоймы. Если все руководители преследует каждый свою цель — из обоймы выпадает компания.
Как мотивировать руководителей играть в общую игру?
Создайте площадку для конструктивного конфликта. Для гладкого внедрения новой точки зрения на регулярных собраниях делитесь решенными проблемами. Пусть об этом рассказывает каждый руководитель — так все будут в курсе того, что происходит в других отделах, и будут принимать участие в делах, касающихся всей компании.
Расскажите о цели рабочего конфликта — найти решение, наиболее удовлетворяющее общим целям компании. Добейтесь понимания того, что цель совещаний и финансового планирования не в том, чтобы выбить побольше ресурсов в свой отдел или быстро отчитаться за свою часть работы, а в том, чтобы принимать решения, приоритетные для всей организации и реализовывать проекты до победного.
Покажите, что правильный конфликт — это хорошо и безопасно. Особенно это будет полезно для тех кто адаптируется и избегает — чаще всего для них нежелание конфликтовать продиктовано страхом, низкой компетентностью в вопросе или низкой самооценкой. На планерках, собраниях я спрашиваю — «все ли согласны с таким решением». Если вижу единогласное молчание в сопровождении неловких кивков — провоцирую высказывание мнений и поощряю вопросы и возражения. Когда человек высказывается, вы точно поймете согласен он или нет.
Финансовое планирование тоже стоит осуществлять коллегиально. Таким образом вы призываете руководителей брать ответственность не только за свою область, но и за компанию в целом.
Идеально использовать игры, особенно для тренировок. В таком формате присутствует и здоровая конкуренция, и сотрудничество. Начните с моделирования конфликтных ситуаций и обсуждений, где сотрудники вырабатывают правильную модель поведения, и их проще корректировать. При этом в деловых играх внедрить точку зрения можно с помощью правил этой игры.
Когда видите деструктивный конфликт в компании, вместо того чтобы искать виноватых самому, можно взять пример с католического духовенства. Каждый раз сталкиваясь с необходимостью выбрать нового Папу Римского, католики закрывают кардиналов в одном помещении до тех пор, пока они не передадут имя нового Понтифика.
Если в компании уже месяц падают продажи, при этом отдел продаж жалуется на качество заявок, а отдел маркетинга на конверсию продавцов, нужно собирать руководителей, общаться и не выпускать, пока не будет принято совместное, эффективное решение, которое приведет к результату. Каждый должен войти в реальность другого. Поначалу, придется быть медиатором, чтобы регулировать «конструктивность», потом дайте протокол и назначьте ответственного, чтобы удерживал все в рамках протокола — и со временем сотрудники сами научатся держать себя в рамках проблемы и ее конструктивного решения.
Поддерживая конструктивные конфликты, обсуждения, вы поддерживаете не дрязги и споры, а корпоративную ответственность сотрудников за результат всей компании, желание на этот результат влиять.
Посткарабахский синдром. Почему конфликт Тегерана и Баку не будет исчерпан
Азербайджанский военнослужащий на границе с Ираном
© REUTERS/Aziz KarimovСобытия последних дней вывели противоречия между Ираном и Азербайджаном на новый уровень. В 2010-е казалось, что Баку и Тегеран после многих лет недоверия по отношению друг к другу наконец нащупали почву для полноценного сотрудничества. Однако последняя война в Карабахе изменила как расклад сил в регионе, так и положение азербайджанской стороны.
Первоначальной причиной для нынешнего обострения стали попытки Азербайджана ограничить связи Ирана с Арменией. Однако комплекс проблем не ограничивается только этим вопросом. Тегеран обеспокоен присутствием Израиля в Азербайджане и усилением Турции в регионе. Баку, в свою очередь, чувствует свою изменившуюся роль и не желает обращать внимание на национальные интересы исламской республики.
Израиль наступает
Развитие отношений Тель-Авива и Баку серьезно тревожит Тегеран.
Прежде всего, иранская сторона опасается получить базу для своего извечного врага прямо на своей северо-западной границе. Иранские эксперты уже заявляли, что обнародованный в 2018 году премьер-министром еврейского государства Биньямином Нетаньяху иранский ядерный архив был похищен израильскими спецслужбами при посредничестве азербайджанской стороны.
На эту тему
В значительной степени попытки Израиля приблизиться к территории Ирана зеркально повторяют доктрину передовой обороны самого Тегерана. Эта концепция предполагает борьбу с исходящими угрозами на дальних подступах, отодвигая возможный фронт противостояния дальше от своих границ. Для этого иранские силы пытаются приблизиться к израильской территории, чего максимально удалось добиться в Сирии.
Другой вопрос, что Тегеран осуществляет это для того, чтобы устранить неравенство возможностей. Израильские силы регулярно проводят операции на территории Ирана. Доподлинно известно о ряде кибератак против иранских ядерных объектов, организованных израильскими спецслужбами, самой известной из которых был вирус Stuxnet.
При этом израильское влияние в Азербайджане — это лишь один из элементов более общего процесса. ОАЭ и Бахрейн, которых отделяет от Ирана только Персидский залив, нормализовали отношения с Израилем в рамках Авраамовых соглашений в 2020 году. Также известно о сотрудничестве с израильской стороной властей курдской автономии в Ираке, которая имеет сухопутную границу с исламской республикой.
Еще никогда в своей истории у Израиля не было такого количества дипломатических, экономических и военно-разведывательных отношений со странами, граничащими с Ираном
Тегеран явно ощущает возрастающее давление со стороны Тель-Авива, который уже вплотную подошел к иранской границе по ряду направлений.
Что касается Азербайджана, то он, похоже, определился — взаимодействие с Израилем всерьез и надолго. Более того, победив в последней карабахской войне, Баку чувствует слишком большую уверенность в своих силах, чтобы кто-то указывал ему, с кем он должен сотрудничать.
Важность Армении
Тегеран не первый год находится в серьезной международной изоляции, которая за последние годы усилилась из-за политики максимального давления со стороны США. В этой ситуации Иран особо заинтересован в поиске путей преодоления этих ограничений. Армения, которая сама находится в частичной блокаде, служит одним из таких вариантов.
Армянская сторона является ценным экономическим партнером для Ирана. По итогам 2020 года товарооборот между странами составил $400 млн.
Эта сумма может показаться незначительной в масштабах всей страны. Однако важно, что $315 млн из них приходится на экспорт из Ирана. Тегеран поставляет в Армению как продовольствие и продукты промышленного производства, так и нефтепродукты и газ.
На эту тему
Кроме того, на этом направлении существует отдельная перспектива, связанная с подписанием Ираном с Евразийским экономическим союзом (ЕАЭС) соглашения о создании зоны свободной торговли (ЗСТ) в 2018 году. Армения остается единственным государством из ЕАЭС, которое граничит с исламской республикой. Потенциально эта страна может стать перевалочным пунктом для экспорта иранских товаров на международные рынки.
Кроме того, армянская территория является альтернативным маршрутом для транспортного коридора «Север — Юг». Главным участником этого проекта на Кавказе остается Азербайджан. Однако, учитывая нарастающие трения между Баку и Тегераном, иранская сторона явно не хотела бы лишиться альтернативы для этого перспективного транзитного маршрута.
Азербайджан, в свою очередь, заинтересован в полном прекращении торговли между Ираном и Арменией. Для Тегерана, который и без того находится в непростой экономической ситуации, такой подход выглядит абсолютно неприемлемым. Неудивительно, что заявления Баку о готовности пробить коридор до Нахичеванской Республики и таким образом взять под контроль границу Ирана и Армении, вызывают решительный протест с иранской стороны.
Опасная напряженность
При всей ожесточенности риторики и военных учениях по обе стороны границы углубление конфликта между Азербайджаном и Ираном несет огромные риски для обеих стран. Полноценные военные действия исключены. Для двух стран это абсолютно непосильная ноша с исключительно негативными последствиями.
На эту тему
Гибридный вариант конфронтации в теории возможен, но также несет слишком большие риски. Иран обладает большим опытом создания союзнических вооруженных структур в других странах. Шиитское азербайджанское население на первый взгляд может показаться подходящей почвой для такой стратегии.
Однако национальная идентичность в Азербайджане намного сильнее религиозной, и этот фактор еще больше усилился в связи со всплеском патриотизма на фоне последних побед в Карабахе. Более того, Тегеран успешно создает свои прокси только в тех странах, где наблюдается явный вакуум централизованной власти. Сегодняшний Азербайджан совсем не похож на несостоявшееся государство вроде Ирака или Ливана. В Тегеране не могут не понимать, что создать что-то вроде «Аль-Хашд аш-Шааби» или движения «Хезболлах» на территории азербайджанского соседа вряд ли получится.
При этом гибридное противостояние не принесет ничего хорошего и Азербайджану. В Баку любят напоминать о том, что значительная часть населения Ирана — это этнические азербайджанцы. Создать напряженность в исламской республике за счет национального движения возможно, но не стоит преувеличивать и этот фактор. Прежде всего, большая часть иранских азербайджанцев не чувствуют никакой связи с государством Азербайджан. Национальная иранская идентичность здесь доминирует над этнической.
Правда, для создания очага нестабильности совсем не обязательно поднимать миллионы — достаточно нескольких тысяч горячих голов. Однако и в этом случае все не так однозначно. Население Ирана привыкло к относительно спокойной жизни. При всех экономических проблемах военных действий здесь не было минимум 30 лет. Очаг нестабильности почти наверняка приведет к появлению сотен тысяч беженцев. В этом случае естественным маршрутом для иранских азербайджанцев станет соседняя страна, говорящая на том же языке. Вряд ли Баку обрадуется тысячам прибывающих иммигрантов, которые при всей этнической близости культурно сильно отличаются от жителей Азербайджана.
Помимо этого, существует еще целый набор экономических факторов. Баку и Тегеран в последние годы вышли на неплохой уровень сотрудничества и надеялись его развивать. Любое серьезное обострение ставит крест на этих планах.
Замкнутый круг
Обе страны будут всеми силами стремиться избежать перерастания существующей напряженности в открытую конфронтацию.
Но проблема в том, что базовые противоречия между сторонами тоже никуда не денутся.
На эту тему
С одной стороны, Баку определился с выбором союзников. Усиление Турции беспокоит Иран меньше, чем присутствие Израиля, но тоже является важным фактором для иранской стороны. Тем более что выбирать Ирану не приходится — на Кавказе придется иметь дело и с Анкарой, и с Тель-Авивом.
Возросшие амбиции Азербайджана будут и дальше толкать власти этой страны препятствовать связям Ирана с Арменией. Здесь не стоит упускать из виду фактор азербайджанского общества, которое, окрыленное недавними успехами, оказывает заметное давление на принятие решений в Баку.
Иран, в свою очередь, продолжит настаивать на том, что нужно учитывать его национальные интересы. С точки зрения Тегерана, азербайджанская сторона и так получила достаточно много в ходе последней войны в Карабахе, результаты которой исламская республика оспаривать не собирается. Тем более что Иран и без того находится в непростой ситуации, поэтому отступать не намерен.
Возможным компромиссом может стать отказ Азербайджана от идеи создания коридора, соединяющего его и Нахичевань. Тем более что против военного решения этого вопроса может выступить и Россия. Недаром иранский МИД уже призывал Москву объявить свою позицию по вопросу возможного изменения границ в регионе. Если же Баку также перестанет по факту оспаривать право Ирана торговать с Арменией, то Тегеран может снизить градус критики по вопросу присутствия Израиля.
Однако компромисс в этом случае должен исходить исключительно от Азербайджана. Иран вряд ли может предложить что-то ценное взамен. Баку, который вышел победителем из недавней войны, вряд ли так просто согласится на такой сценарий.
В любом случае определенный уровень напряженности между иранской и азербайджанской сторонами в ближайшем будущем сохранится. При этом рациональные соображения обеих сторон должны удержать от сползания ситуации к настоящей конфронтации.
Почему конфликт Японии и Южной Кореи бьет по Америке
https://ria.
ru/20190826/1557887283.html
Почему конфликт Японии и Южной Кореи бьет по Америке
Почему конфликт Японии и Южной Кореи бьет по Америке — РИА Новости, 26.05.2021
Почему конфликт Японии и Южной Кореи бьет по Америке
Как сообщают японские СМИ, правительство страны по дипломатическим каналам выразило протест Южной Корее из-за военных маневров в районе спорных островов Токто… РИА Новости, 26.05.2021
2019-08-26T08:00
2019-08-26T08:00
2021-05-26T16:42
авторы
сша
япония
южная корея
америка
/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content
/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content
https://cdnn21.img.ria.ru/images/104248/36/1042483606_0:137:3000:1825_1920x0_80_0_0_c09544acd725be5046287df86fc14409.jpg
Как сообщают японские СМИ, правительство страны по дипломатическим каналам выразило протест Южной Корее из-за военных маневров в районе спорных островов Токто. Среди прочего было заявлено, что «острова Такэсима (японское название) — исконная территория Японии» и «проведение там учений неприемлемо».
О непростом японско-корейском бэкграунде хорошо известно. Там столько острых и болезненных тем, что они оказывают влияние на отношения Токио не только с Пхеньяном (что понятно), но и с Сеулом. Однако никогда еще трения с южанами не достигали такого градуса недружественности — почти враждебности, как в последнее время.Обострение началось почти год назад.В прошлом октябре Верховный суд Республики Кореи обязал две японские компании — Mitsubishi Heavy Industries и Nippon Steel & Sumitomo Metal Corp — выплатить компенсации четырем корейским работникам, которые принудительно работали у них на производствах во время Второй мировой войны. Кстати, на рассмотрении суда находятся аналогичные дела еще 70 компаний.Япония категорически отвергла судебное решение, сославшись на урегулирование вопроса еще в 1965 году (тогда действительно были выплачены компенсации — около двух миллиардов долларов в пересчете на нынешние цены). В ответ Южная Корея запустила процедуру конфискации активов указанных корпораций, а Токио инициировал санкционную войну против Сеула.
Первого июля вступили в силу ограничения на поставки корейцам из Японии редких материалов, использующихся в производстве электроники. Теперь для этого требуется специальное разрешение, получение которого занимает до трех месяцев.Кроме того, в начале августа Токио исключил Южную Корею из «белого списка», участникам которого по упрощенным схемам поставляется продукция двойного (в том числе военного) назначения. Решение вступает в силу 28 августа. Причем в качестве причины японцы указали «недостаточный контроль со стороны Южной Кореи» своего экспорта. В формулировке все усмотрели прозрачный намек на передачу Сеулом соответствующих продуктов КНДР, что южнокорейские официальные лица, разумеется, категорически опровергли.Действия Токио наносят чувствительный удар по электронной промышленности южан, лидирующих на мировом рынке в данной сфере. Так что за эмоциональными спорами об исторических обидах скрывается вполне прагматичный интерес из серии «поставить подножку конкурентам».Но и этим дело не закончилось.
Несколько дней назад Сеул вышел из договора с Японией по обмену разведывательной информацией, заявив о бессмысленности его сохранения, поскольку японская сторона «уже подорвала основы доверительных отношений». Теперь оба государства будут играть в «испорченный телефон», используя в качестве передаточного звена Соединенные Штаты.Ну и как вишенка на торте — южнокорейские учения около островов, на которые претендует Япония.Пока бизнес наблюдает за раскручиванием экономического противостояния двух стран, нервно прикидывая, во что это обойдется мировой экономике, и так переживающей не лучшие времена, в политике многие взгляды направлены на Вашингтон.Япония и Южная Корея — главные союзники (и буквально опорные базы) США в Азии. Значение региона (и экономическое, и геополитическое, и военное) в текущий период переоценить просто невозможно, а положение американцев там неуклонно подтачивается в последние годы. Только грандиозной склоки между сателлитами Вашингтону там не хватало.По сведениям Wall Street Journal, японско-южнокорейское обострение застало Штаты врасплох.
Реакция из-за океана это косвенно подтверждает, поскольку, по сути, пока сводится к выражению озабоченности.Американский президент заявил, что обе страны ставят США в «трудное положение». Госсекретарь выразил разочарование разрывом соглашения об обмене разведданными. А глава Пентагона подчеркнул важность продолжения сотрудничества между тремя странами в сфере безопасности.Нет ничего из ряда вон выходящего в том, что в рамках одного блока (политического, экономического или военного) оказываются страны с очень сложными отношениями. Это происходит достаточно регулярно, а функция обеспечения мирного и плодотворного сосуществования ложится обычно на доминирующую в данной системе силу, которая должна сглаживать противоречия и урегулировать обостряющиеся конфликты, не допуская их эскалации. Более того, эффективность подобной деятельности косвенно свидетельствует о качествах лидирующей силы, ее возможностях, потенциале и влиянии.В случае Южной Кореи и Японии это задача США, и, надо признать, более полувека американцы вполне с этим справлялись.
Несмотря на все трудности и инциденты, регулярно возникавшие трения между двумя странами оставались на относительно низком уровне конфликтности и в итоге рассасывались — до следующего раза.Нынешняя история интересна тем, что Вашингтон действует откровенно беспомощно. Два его младших партнера (с очень серьезными — по сути, вассальными — ограничениями) сцепились между собой, конфликт усугубляется по нарастающей, а все, что делают Штаты, — призывают «ребята, давайте жить дружно». И в ответ фактически игнорируются.Происходящее могут признать достойным поводом поднять бокал шампанского в очень многих столицах мира. Начиная, конечно, с Пекина и Пхеньяна.
https://radiosputnik.ria.ru/20180427/1519534533.html
https://ria.ru/20190805/1557163426.html
https://radiosputnik.ria.ru/20190703/1556157796.html
https://radiosputnik.ria.ru/20190806/1557208100.html
сша
япония
южная корея
америка
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.
xn--p1ai/awards/
2019
Ирина Алкснис
https://cdnn21.img.ria.ru/images/149758/17/1497581749_0:23:741:764_100x100_80_0_0_a32a62625725cbf4bf6aa4608a8e8faf.jpg
Ирина Алкснис
https://cdnn21.img.ria.ru/images/149758/17/1497581749_0:23:741:764_100x100_80_0_0_a32a62625725cbf4bf6aa4608a8e8faf.jpg
Новости
ru-RU
https://ria.ru/docs/about/copyright.html
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
https://cdnn21.img.ria.ru/images/104248/36/1042483606_192:0:2808:1962_1920x0_80_0_0_88f93cadb40bc8beefd8477fb228335c.jpgРИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
Ирина Алкснис
https://cdnn21.img.ria.ru/images/149758/17/1497581749_0:23:741:764_100x100_80_0_0_a32a62625725cbf4bf6aa4608a8e8faf.
jpg
авторы, сша, япония, южная корея, америка
Как сообщают японские СМИ, правительство страны по дипломатическим каналам выразило протест Южной Корее из-за военных маневров в районе спорных островов Токто. Среди прочего было заявлено, что «острова Такэсима (японское название) — исконная территория Японии» и «проведение там учений неприемлемо».
О непростом японско-корейском бэкграунде хорошо известно. Там столько острых и болезненных тем, что они оказывают влияние на отношения Токио не только с Пхеньяном (что понятно), но и с Сеулом. Однако никогда еще трения с южанами не достигали такого градуса недружественности — почти враждебности, как в последнее время.
27 апреля 2018, 12:17АвторыДипломатический скандал: Япония и Южная Корея не поделили десертСласти – вещь, конечно, очень спорная. Но, как оказалось, не только в смысле пользы для организма, но и вреда для международных отношений.Обострение началось почти год назад.
В прошлом октябре Верховный суд Республики Кореи обязал две японские компании — Mitsubishi Heavy Industries и Nippon Steel & Sumitomo Metal Corp — выплатить компенсации четырем корейским работникам, которые принудительно работали у них на производствах во время Второй мировой войны.
Кстати, на рассмотрении суда находятся аналогичные дела еще 70 компаний.
Япония категорически отвергла судебное решение, сославшись на урегулирование вопроса еще в 1965 году (тогда действительно были выплачены компенсации — около двух миллиардов долларов в пересчете на нынешние цены). В ответ Южная Корея запустила процедуру конфискации активов указанных корпораций, а Токио инициировал санкционную войну против Сеула.
Первого июля вступили в силу ограничения на поставки корейцам из Японии редких материалов, использующихся в производстве электроники. Теперь для этого требуется специальное разрешение, получение которого занимает до трех месяцев.
Кроме того, в начале августа Токио исключил Южную Корею из «белого списка», участникам которого по упрощенным схемам поставляется продукция двойного (в том числе военного) назначения. Решение вступает в силу 28 августа. Причем в качестве причины японцы указали «недостаточный контроль со стороны Южной Кореи» своего экспорта. В формулировке все усмотрели прозрачный намек на передачу Сеулом соответствующих продуктов КНДР, что южнокорейские официальные лица, разумеется, категорически опровергли.
Действия Токио наносят чувствительный удар по электронной промышленности южан, лидирующих на мировом рынке в данной сфере. Так что за эмоциональными спорами об исторических обидах скрывается вполне прагматичный интерес из серии «поставить подножку конкурентам».
5 августа 2019, 08:06
Южная Корея потратит $6,5 миллиарда для снижения зависимости от ЯпонииНо и этим дело не закончилось. Несколько дней назад Сеул вышел из договора с Японией по обмену разведывательной информацией, заявив о бессмысленности его сохранения, поскольку японская сторона «уже подорвала основы доверительных отношений». Теперь оба государства будут играть в «испорченный телефон», используя в качестве передаточного звена Соединенные Штаты.
Ну и как вишенка на торте — южнокорейские учения около островов, на которые претендует Япония.
Пока бизнес наблюдает за раскручиванием экономического противостояния двух стран, нервно прикидывая, во что это обойдется мировой экономике, и так переживающей не лучшие времена, в политике многие взгляды направлены на Вашингтон.
Япония и Южная Корея — главные союзники (и буквально опорные базы) США в Азии. Значение региона (и экономическое, и геополитическое, и военное) в текущий период переоценить просто невозможно, а положение американцев там неуклонно подтачивается в последние годы. Только грандиозной склоки между сателлитами Вашингтону там не хватало.
По сведениям Wall Street Journal, японско-южнокорейское обострение застало Штаты врасплох. Реакция из-за океана это косвенно подтверждает, поскольку, по сути, пока сводится к выражению озабоченности.Американский президент заявил, что обе страны ставят США в «трудное положение». Госсекретарь выразил разочарование разрывом соглашения об обмене разведданными. А глава Пентагона подчеркнул важность продолжения сотрудничества между тремя странами в сфере безопасности.
3 июля 2019, 12:22АвторыЗреет конфликт между Южной Кореей и Японией. Дойдет ли до торговой войныС 4 июля Япония ужесточает правила поставок в Южную Корею материалов, которые используются при производстве дисплеев для смартфонов и телевизоров.
Под удар попадут корейские гиганты электроники. Чем ответит Сеул?Нет ничего из ряда вон выходящего в том, что в рамках одного блока (политического, экономического или военного) оказываются страны с очень сложными отношениями. Это происходит достаточно регулярно, а функция обеспечения мирного и плодотворного сосуществования ложится обычно на доминирующую в данной системе силу, которая должна сглаживать противоречия и урегулировать обостряющиеся конфликты, не допуская их эскалации. Более того, эффективность подобной деятельности косвенно свидетельствует о качествах лидирующей силы, ее возможностях, потенциале и влиянии.
В случае Южной Кореи и Японии это задача США, и, надо признать, более полувека американцы вполне с этим справлялись. Несмотря на все трудности и инциденты, регулярно возникавшие трения между двумя странами оставались на относительно низком уровне конфликтности и в итоге рассасывались — до следующего раза.
Нынешняя история интересна тем, что Вашингтон действует откровенно беспомощно.
Два его младших партнера (с очень серьезными — по сути, вассальными — ограничениями) сцепились между собой, конфликт усугубляется по нарастающей, а все, что делают Штаты, — призывают «ребята, давайте жить дружно». И в ответ фактически игнорируются.
Происходящее могут признать достойным поводом поднять бокал шампанского в очень многих столицах мира. Начиная, конечно, с Пекина и Пхеньяна.
6 августа 2019, 11:21Сказано в эфиреЭксперт: США готовы заложить «атомные фугасы» под своих союзниковПекин предупредил, что примет ответные меры в случае размещения американских ракет в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Станет ли это сдерживающим фактором для США, предположил в эфире радио Sputnik президент фонда «Основание» Алексей Анпилогов.Что случилось в Нагорном Карабахе? Отвечаем на главные вопросы
Автор фото, AFP
Подпись к фото,Армянские военные во время конфликта.
Май 1992 года
Армения и Азербайджан продолжают активные боевые действия в районе Нагорного Карабаха. Это самое серьезное обострение конфликта в регионе за последние 30 лет. Русская служба Би-би-си рассказывает о том, как возник нагорно-карабахский конфликт, почему стороны так долго воздерживались от войны — и почему вспышка напряженности произошла именно сейчас.
С чего начался конфликт и при чем здесь Армения и Азербайджан?
Современная история конфликта начинается с горбачевской перестройки 1980-х годов и роста популярности идей национальной идентичности среди народов, населявших СССР.
Нагорно-Карабахская автономная область входила в состав Азербайджанской ССР, но была населена преимущественно армянами. В конце 1980-х годов армяне обратились к руководству СССР с просьбой перевести их под юрисдикцию Армянской ССР.
Автор фото, AFP
Подпись к фото,Многотысячный митинг в Баку против передачи НКАО Армении.
Сентябрь 1989 года
Движение местных армян за объединение с Арменией вызвало всплеск эмоций в Азербайджане. Столкновения между представителями двух общин очень скоро вылились в исход азербайджанского населения из Армянской ССР и Карабаха, за которыми последовали армянские погромы в азербайджанском городе Сумгаит в феврале 1988 года.
Правительство СССР пыталось решить вопрос силой, но аресты представителей национального движения в Карабахе, Армении и Азербайджане только усилили их поддержку среди населения и вражду между двумя республиками. В январе 1990 года армянские погромы произошли в Баку, а 20 января в столицу Азербайджана вошли армейские подразделения, сотни гражданских лиц были убиты, ранены или пропали без вести.
Для просмотра этого контента вам надо включить JavaScript или использовать другой браузер
Подпись к видео,Нагорный Карабах: главные факты о конфликте
В 1991 году с развалом Советского Союза борьба за Карабах вышла на новый виток: стороны получили возможность использовать вооружения, оставленные армией.
Особенно ожесточенные бои шли в 1992-1993 году: обе стороны несли большие потери. Некоторые эпизоды конфликта в это время подпадают под определение военных преступлений. В частности, речь идёт о расстреле в феврале 1992 года гражданского населения из окружённого азербайджанского города Ходжалы: тогда, по официальным данным Азербайджана, погибло более 600 стариков, женщин и детей.
За время конфликта общее число жертв с обеих сторон составило более 30 тысяч человек, более миллиона стали беженцами.
Конфликт стал определяющим фактором постсоветской истории и неотъемлемой частью современной идентичности народов Армении и Азербайджана. Каждый факт, мнение, дискуссия по этой теме вызывает волну эмоций в обеих странах.
А куда смотрело международное сообщество?
Конфликт в Карабахе не раз обсуждался в ООН, а в 1993 году Совет Безопасности ООН принял четыре резолюции, ни одна из которых не была выполнена.
Автор фото, AFP
Подпись к фото,Азербайджанские беженцы из Карабаха
Попытки посадить стороны за стол переговоров были на разных уровнях.
Но каждый раз, когда в Армении или Азербайджане менялись лидеры, приходилось начинать переговоры заново. Занималась переговорами так называемая Минская группа ОБСЕ при сопредседательстве России, США и Франции: она была создана в марте 1992 года на конференции Организации по безопасности и сотрудничеству в Европе (ОБСЕ) в Минске.
В мае 1994 года посредникам удалось добиться прекращения огня в Карабахе. К тому времени территория автономной области и семи прилегающих к ней районов оказалась под контролем армянских сил.
Продолжающиеся с тех пор встречи и переговоры не привели к каким-то результатам. Ближе всего к прорыву стороны были в 2001 году, когда в американском курортном городе Ки-Уэст президенты Азербайджана и Армении встретились для подписания мирного соглашения. Но в последний момент подписание соглашения сорвалось.
Что с Нагорно-Карабахской республикой?
Армянская община провозгласила Нагорно-Карабахскую республику (НКР — армяне также называют ее Арцах) в 1991 году.
Она остается не признанным никем образованием. Баку считает эту территорию оккупированной. Ереван официально не признает независимость НКР, но называет себя гарантом ее безопасности, а бюджет и армия республики тесно связаны с Арменией.
Автор фото, AFP via Getty Images
Подпись к фото,Армянские бойцы празднуют победу. Май 1992 года
НКР регулярно проводит выборы, однако их результаты никем в мире не признаются. Жители самопровозглашенной республики пользуются армянскими паспортами. Телефонные звонки сюда проходят через код Армении.
Как держалось прекращение огня до последнего времени?
На линии разделения сторон постоянно происходили локальные бои с участием диверсионных групп, дронов, позиционные перестрелки.
Самые серьёзные столкновения произошли в апреле 2016 года, в результате погибли десятки военнослужащих с обеих сторон. Они продолжались четыре дня и остановились, когда в Москве представители генштабов двух стран договорились о прекращении огня.
В июле 2020 года произошли столкновения на международной границе Армении и Азербайджана, а не в Карабахе. В отличие от эскалации 2016 года, когда премьер-министр России посетил Ереван и Баку, июльские столкновения не вызвали серьезных международных усилий по примирению двух сторон.
Причём здесь Турция?
Народы Турции и Азербайджана связывают тесные исторические и культурные связи, они говорят на языках из одной лингвистической семьи. Политически Турция всегда поддерживала Азербайджан — особенно после развала СССР.
Автор фото, Reuters
Подпись к фото,Демонстрация в поддержку Азербайджана в Стамбуле
В истории турецко-армянских отношений есть одна незаживающая рана: массовые убийства армян в Османской империи в 1915 году, которые признаны актом геноцида парламентами многих стран мира. Турция выступает против такой оценки. Тем не менее события более чем 100-летней давности и сегодня определяют то, как видят друг друга две страны.
Для просмотра этого контента вам надо включить JavaScript или использовать другой браузер
Подпись к видео,Не только Турция и Россия. Кто влияет на конфликт в Карабахе
Турция закрыла границы с Арменией, дипломатические отношения между двумя странами прерваны. В 2008-2009 годах лидеры двух стран попытались нормализовать отношения, однако Баку выступил резко против, в Армении прошли массовые протесты и в итоге сближение не удалось. Однако за все время конфликта Турция впервые настолько активно вовлечена в него не только в политическом, но и в военном отношении.
А как насчёт Ирана?
Ирану также приходится балансировать между Баку и Ереваном.
В Иране живет много этнических азербайджанцев — в основном на севере страны, у границ Азербайджана и Армении. Иранские власти обеспокоены возможностью возникновения сепаратистских настроений среди них.
В Иране также достаточно многочисленная армянская диаспора.
В результате карабахского конфликта Армения оказалась заблокированной со стороны Азербайджана и Турции, а транспортная связь через Грузию была достаточно ограничена. Иранская граница для Армении стала фактически «дорогой жизни» в период, когда страна фактически оказалась в экономической блокаде.
Какова позиция России?
Россию связывает с Арменией и Азербайджаном многовековая история, но теперь все гораздо сложнее. И дело не только в том, что Россия — сопредседатель Минской группы ОБСЕ и как посредник должна слушать обе стороны.
Автор фото, AFP
Подпись к фото,Россия поддерживает тесные связи как с Арменией, так и с Азербайджаном
Россия продаёт оружие Армении и Азербайджану на многие миллиарды долларов. Российские компании владеют крупными экономическими активами в Армении. На территории Армении находится большая российская военная база. Большое число граждан Армении находится на заработках в России.
Многие граждане Азербайджана тоже работают в России. Российский бизнес вложился в нефтяную индустрию Азербайджана. В самом Азербайджане — довольно много граждан с русскими корнями.
Предполагается, что по этим причинам Россия не занимает однозначную позицию, поддерживая Баку или Ереван.
Почему конфликт вспыхнул с новой силой именно сейчас?
Эксперты по Южному Кавказу предполагают влияние многих факторов. Вот некоторые из них.
Азербайджан обладает военным преимуществом по сравнению с Арменией: доходы, полученные во время нефтяного бума 2000-х годов, были вложены в создание хорошо обученной и вооруженной армии.
Возможно, Азербайджан решил воспользоваться этим преимуществом, чтобы изменить ситуацию в регионе конфликта, с тем чтобы при продолжении переговоров с Арменией выступить с более сильной позиции, а не со слабой позиции стороны, проигравшей войну, как это было в 1994 году.
Прямая поддержка Турции, чьё влияние в регионе резко выросло после успешного вмешательства Анкары в конфликты в Сирии и Ливии, придала руководству Азербайджана уверенность в досягаемости успеха.
Ведущие мировые державы заняты кризисом, связанным с пандемией коронавируса. В США, в дополнение ко всему, выборы президента являются главным фокусом политического руководства.
Мировая экономика движется к долгому кризису, и цены на нефть — главный источник пополнения бюджета Азербайджана — вряд ли останутся на нынешнем уровне. А это значит, что финансовые возможности для укрепления военного потенциала страны могут быть ограничены.
Наконец, многие эксперты подчёркивают, что Карабах — место гористое, с приходом зимы передвигать боевую технику будет сложнее и поэтому нужно провести операцию до того, как дороги занесёт снегом.
Что нужно знать о конфликте в Нагорном Карабахе – Мир – Коммерсантъ
27 сентября в зоне армяно-азербайджанского противостояния произошли самые серьезные столкновения с июля 2020 года. Минобороны Азербайджана заявило, что вооруженные силы Армении обстреляли позиции азербайджанской армии «вдоль всей линии фронта».
В ответ премьер-министр Армении Никол Пашинян заявил, что атаку начали азербайджанские военные.
История конфликта
20 февраля 1988 года совет депутатов Нагорно-Карабахской автономной области (НКАО), преимущественно заселенной армянами, обратился к руководству СССР, Армянской ССР и Азербайджанской ССР с просьбой о передаче Нагорного Карабаха Армении. Политбюро ЦК КПСС ответило отказом, что привело к массовым акциям протеста в Ереване и Степанакерте, а также к погромам среди как армянского, так и азербайджанского населения.
В декабре 1989 года власти Армянской ССР и НКАО подписали совместное постановление о включении области в состав Армении, на что Азербайджан ответил артиллерийским обстрелом карабахской границы. В январе 1990 года Верховный совет СССР объявил чрезвычайное положение в зоне конфликта.
В конце апреля — начале мая 1991 года в НКАО была проведена операция «Кольцо» силами ОМОНа Азербайджана и войск МВД СССР.
В течение трех недель депортации подверглось армянское население 24 карабахских сел, более 100 человек были убиты. Силы МВД СССР и советской армии проводили акции по разоружению участников столкновений до августа 1991 года, когда в Москве начался путч, приведший к развалу СССР.
2 сентября 1991 года в Степанакерте была провозглашена Нагорно-Карабахская республика. Официальный Баку признал данный акт незаконным. В ходе начавшейся войны между Азербайджаном, Нагорным Карабахом и поддерживающей его Арменией стороны потеряли убитыми от 15 тыс. до 25 тыс. человек, более 25 тыс. получили ранения, сотни тысяч мирных жителей покинули места проживания. С апреля по ноябрь 1993 года Совбез ООН принял четыре резолюции с требованием о прекращении огня в регионе.
5 мая 1994 года три стороны подписали соглашение о перемирии, в результате которого Азербайджан фактически потерял контроль над Нагорным Карабахом. Официальный Баку до сих пор считает регион оккупированной территорией.
Международно-правовой статус Нагорно-Карабахской республики
Согласно административно-территориальному делению Азербайджана, территория НКР является частью Азербайджанской Республики.
В марте 2008 года Генеральной ассамблеей ООН была принята резолюция «Положение на оккупированных территориях Азербайджана», которую поддержали 39 государств-членов (сопредседатели Минской группы ОБСЕ США, Россия и Франция проголосовали против).
В настоящий момент Нагорно-Карабахская республика не получила признания со стороны государств—членов ООН и не является ее членом, в связи с этим в официальных документах государств—членов ООН и образованных ими организаций по отношению к НКР не употребляются некоторые политические категории (президент, премьер-министр, выборы, правительство, парламент, флаг, герб, столица).
Нагорно-Карабахская республика признана частично признанными государствами Абхазия и Южная Осетия, а также непризнанной Приднестровской Молдавской республикой.
Обострение конфликта
В ноябре 2014 года отношения между Арменией и Азербайджаном резко обострились после того, как в Нагорном Карабахе азербайджанские военные сбили армянский вертолет Ми-24.
На линии соприкосновения возобновились регулярные обстрелы, стороны впервые с 1994 года обвиняли друг друга в применении крупнокалиберных артиллерийских средств поражения. В течение года неоднократно сообщалось о погибших и раненых в зоне конфликта.
В ночь на 2 апреля 2016 года в зоне конфликта возобновились масштабные боевые действия. Минобороны Армении заявило о «наступательных действиях» Азербайджана с использованием танков, артиллерии и авиации, в Баку сообщили, что применение силы стало ответной мерой на обстрелы из минометов и крупнокалиберных пулеметов.
3 апреля Минобороны Азербайджана заявило о решении в одностороннем порядке приостановить военные действия. Однако и в Ереване, и в Степанакерте сообщили, что бои продолжились.
Пресс-секретарь Минобороны Армении Арцрун Ованнисян сообщил 4 апреля, что «ожесточенные бои по всей протяженности линии соприкосновения карабахских и азербайджанских сил продолжаются».
В течение трех суток стороны конфликта отчитывались о крупных потерях у противника (от 100 до 200 убитых), но эти сведения сразу же опровергались противоположной стороной. По независимым оценкам Управления ООН по координации гуманитарных вопросов, в зоне конфликта погибли 33 человека, более 200 пострадали.
5 апреля Минобороны непризнанной Нагорно-Карабахской республики сообщило о достижении соглашения о прекращении огня в зоне конфликта. Азербайджан объявил об остановке боевых действий. Армения анонсировала подготовку двустороннего документа о перемирии.
Последнее обострение конфликта было летом 2020 года. Обстрелы на армяно-азербайджанской границе продолжались с 12 по 16 июля. С обеих сторон были погибшие. В эскалации конфликта Баку и Ереван обвинили друг друга.
Как Россия вооружала Армению и Азербайджан
По данным Регистра обычных вооружений ООН, в 2013 году Россия впервые поставила в Армению тяжелое вооружение: 35 танков, 110 боевых бронированных машин, 50 пусковых установок и 200 ракет к ним.
В 2014 году поставок не было.
В сентябре 2015 года Москва и Ереван договорились о предоставлении кредита Армении на $200 млн на закупку российского вооружения в 2015–2017 годах. На эту сумму должны быть поставлены пусковые установки реактивной системы залпового огня «Смерч», зенитные ракетные комплексы «Игла-С», тяжелые огнеметные системы ТОС-1А, гранатометы РПГ-26, снайперские винтовки Драгунова, бронеавтомобили «Тигр», наземные комплексы радиотехнической разведки «Автобаза-М», инженерные средства и средства связи, а также танковые прицелы, предназначенные для модернизации танков Т-72 и БМП ВС Армении.
В период 2010–2014 годов Баку заключил с Москвой контракты на закупку 2 дивизионов зенитных ракетных систем С-300ПМУ-2, нескольких батарей зенитных ракетных комплексов «Тор-2МЭ», около 100 боевых и транспортных вертолетов.
Также были заключены соглашения на закупку не менее 100 танков Т-90С и около 100 единиц боевых машин пехоты БМП-3, 18 самоходных артиллерийских установок «Мста-С» и стольких же тяжелых огнеметных систем ТОС-1А, реактивных систем залпового огня «Смерч».
Общая стоимость пакета оценивалась не менее чем в $4 млрд. Большая часть контрактов уже выполнена. Например, в 2015 году азербайджанские военные получили последние 6 из 40 вертолетов Ми-17В1 и последние 25 из 100 танков Т-90С (по контрактам 2010 года), а также 6 из 18 тяжелых огнеметных систем ТОС-1А (по соглашению 2011 года). В 2016 году РФ продолжил поставку бронетранспортеров БТР-82А и бронемашин пехоты БМП-3 (их в 2015 году Азербайджан получил не менее 30 единиц).
Евгений Козичев, Елена Федотова, Дмитрий Шелковников
Статья 10. Конфликт интересов / КонсультантПлюс
Статья 10. Конфликт интересов
(в ред. Федерального закона от 05.10.2015 N 285-ФЗ)
1. Под конфликтом интересов в настоящем Федеральном законе понимается ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) лица, замещающего должность, замещение которой предусматривает обязанность принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов, влияет или может повлиять на надлежащее, объективное и беспристрастное исполнение им должностных (служебных) обязанностей (осуществление полномочий).
2. В части 1 настоящей статьи под личной заинтересованностью понимается возможность получения доходов в виде денег, иного имущества, в том числе имущественных прав, услуг имущественного характера, результатов выполненных работ или каких-либо выгод (преимуществ) лицом, указанным в части 1 настоящей статьи, и (или) состоящими с ним в близком родстве или свойстве лицами (родителями, супругами, детьми, братьями, сестрами, а также братьями, сестрами, родителями, детьми супругов и супругами детей), гражданами или организациями, с которыми лицо, указанное в части 1 настоящей статьи, и (или) лица, состоящие с ним в близком родстве или свойстве, связаны имущественными, корпоративными или иными близкими отношениями.
3. Обязанность принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов возлагается:
1) на государственных и муниципальных служащих;
2) на служащих Центрального банка Российской Федерации, работников, замещающих должности в государственных корпорациях, публично-правовых компаниях, Пенсионном фонде Российской Федерации, Фонде социального страхования Российской Федерации, Федеральном фонде обязательного медицинского страхования, иных организациях, создаваемых Российской Федерацией на основании федеральных законов, на лиц, замещающих должности финансового уполномоченного, руководителя службы обеспечения деятельности финансового уполномоченного;
(в ред.
Федерального закона от 04.06.2018 N 133-ФЗ)
3) на работников, замещающих отдельные должности, включенные в перечни, установленные федеральными государственными органами, на основании трудового договора в организациях, создаваемых для выполнения задач, поставленных перед федеральными государственными органами;
4) на иные категории лиц в случаях, предусмотренных федеральными законами.
(часть 3 введена Федеральным законом от 03.04.2017 N 64-ФЗ)
Открыть полный текст документа
Почему конфликт в Карабахе вспыхнул сейчас: «Война помогает подстегнуть экономику»
+ A —
России этого конфликта только не хватало
Армения и Азербайджан стоят на грани большой войны из-за Карабаха. Танки, авиация, артиллерия – все военные средства задействованы в зоне конфликта, обстреливаются населенные пункты, гибнет мирное население.
Почему вдруг снова вспыхнул конфликт в Карабахе, и почему именно сейчас, когда и без него всем хватает проблем? Давайте попробуем разобраться.
Первая причина «размораживания» карабахского конфликта – это его неурегулированность. Отсутствие политического урегулирования конфликта, компромисса, с которым согласились бы обе стороны – это как загнанная внутрь, но не вылеченная до конца болезнь. Период ремиссии может длиться годами, но рано или поздно болезнь даст о себе знать. Конфликт Индии и Пакистана из-за Кашмира длится с 1947 года, политологи уже потеряли счет войнам, перестрелкам и терактам. Временами там тихо, но потом опять что-то происходит. Очередное нарушение режима прекращения огня произошло совсем недавно – 24 сентября.
Другая причина может состоять в том, что кто-то решил, будто позиции России в мире и в Закавказье, в частности, ослабли, и настал благоприятный момент для того, чтобы попробовать ее на прочность. Новая война в Карабахе абсолютно не нужна Москве, особенно сейчас, на фоне мирового экономического кризиса, коронавируса, событий в Белоруссии и нового обострения отношений с Западом из-за Навального.
Добавить к этому враждебную Украину, Донбасс и Крым – картина маслом, только большой войны в Закавказье и не хватало для полного счастья. Она поставит Кремль в крайне сложное положение: и Баку, и Ереван считаются его партнерами, портить с ними отношения – не в интересах РФ. Москва балансирует, старается удержать в орбите своего влияния и армян, и азербайджанцев. Как ей выбирать между ними? Но в условиях военного конфликта обе стороны потребуют от Кремля окончательно определиться, угрожая разрывом отношений. Ситуацией, безусловно, воспользуются внешние силы, которые развернут антироссийскую агитацию. Армян будут убеждать, что Москва встала на сторону Баку, азербайджанцев – что русские продались армянам, а единственный их верный союзник – Турция. То есть инициатор нынешнего конфликта, безусловно, всадил России нож в спину.
Но самая, на мой взгляд, главная причина того, что конфликт вспыхнул именно сейчас – это мировой экономический кризис на фоне пандемии коронавируса, грозящий всем странам беспрецедентным спадом экономики.
И тут следовало бы перечитать незаслуженно у нас оплеванного и забытого старика Маркса. Он порой удивительно точно описывал суть явлений. Война, по его мнению, проистекает из самой природы капитала и для правящего класса является универсальным способом сохранения себя в условиях экономического кризиса. И что-то в этом действительно есть. В благополучной ситуации народонаселение, конечно, ворчит на кухнях, что правящая элита «прихватизировала» себе главные богатства страны. Но поскольку на жизнь ему тоже хватает, резонно полагает, что бунтовать – себе дороже. А вот когда есть ему становится нечего – разговор уже другой. Война позволяет и «утилизировать» излишки населения, и подстегнуть экономику – военные предприятия получат госзаказы, коммерсанты наживутся на поставках вооружения из-за рубежа. А недовольство населения можно направить на внешнего врага и отвлечь народ патриотическими лозунгами. К тому же все политические противники автоматически становятся врагами отечества. С какой стороны ни взглянуть- получается одна сплошная польза для политиков.
Но не для тех, кто гибнет под обстрелами.
В Нагорном Карабахе вновь боевые действия: кадры взрывов и разрушений
Смотрите фотогалерею по теме
За событиями с Нагорном Карабахе следите с нашей онлайн-трансляцией
Опубликован в газете «Московский комсомолец» №28375 от 28 сентября 2020
Заголовок в газете: Хотят ли русские войны в Карабахе?
Сессия 5. Управление конфликтами
Сессия 5. Управление конфликтамиРуководство сеанса: Конфликт management
Примечание к прочтению: Конфликт менеджмент
ДАТА
ВРЕМЯ
ФОРМАТ Пленарная совместная лекция
ТРЕНЕР
ЗАДАЧИ |
В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить: |
Почему возникают конфликты в организациях. ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Приложение 1 | Почему возникают конфликты |
Приложение 2 | Условия, приводящие к конфликтным ситуациям в организациях |
Приложение 3 | Последствия конфликта |
Приложение 4 | Этапы конфликтного процесса |
Приложение 5 | Элементы конфликта |
Приложение 6 | Теории управления конфликтами |
Приложение 7 | Способы разрешения конфликтных ситуаций |
Приложение 8 | Стили реагирования на конфликтные ситуации |
Приложение 9 | Поведение при разрешении конфликтов |
Приложение 10 | Стратегии управления конфликтом |
Приложение 11 | Распространенные виды конфликтов в научных организациях |
Приложение 12 | Источники конфликта в исследовательской организации |
НЕОБХОДИМЫЕ ЧТЕНИЯ |
Примечание для чтения: Управление конфликтами |
СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД |
Проектор и классная доска |
Спросите участников: «Что такое конфликт?» «Почему это возникает?» «Как это решено?»
Поощряйте участников делиться своим опытом различных типов конфликтов в их организациях.
Некоторые из них могли быть решены, а другие остались нерешенными. Как эти конфликты повлияли на работу организации? После краткого обсуждения этих вопросов обратите внимание на то, что по мере увеличения взаимозависимости конфликты неизбежно будут усиливаться. Есть несколько причин возникновения конфликтов. Некоторые из них может быть трудно идентифицировать.
Конфликт — это «столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений». Покажите ПРИМЕР 1 и укажите, что разногласия между людьми лежат в основе конфликта.Люди не согласны, потому что они видят вещи по-другому, хотят разного, имеют стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, или предрасположены к несогласию.
Конфликтные ситуации возникают из-за страха, силы, справедливости или денежных средств. Страх — это мнимая забота о будущем. Сила любого рода инициирует и завершает конфликты. Справедливость — это чувство справедливости, которое определяет моральные ценности человека. Материальные и нематериальные затраты могут спровоцировать конфликт, а также способствовать его разрешению.
Межличностные конфликты возникают из-за различий в личности, восприятии, статусе и идеологических и философских взглядах. Другими причинами конфликта могут быть перерывы в общении; личностные различия; некачественная производительность; споры по поводу подходов, ответственности и полномочий; отсутствие сотрудничества; или конкуренция за ограниченные ресурсы.
Покажите ВЫСТАВКУ 2 и обсудите основные условия, которые влияют на организацию в отношении конфликтных ситуаций. Заметьте, что очень часто эти ситуации нелегко изменить.
Покажите ПРИМЕР 3 и обсудите влияние конфликтов на организацию. Конфликтные ситуации приводят к отрицательным и положительным последствиям. Они могут помочь рассеять более серьезные конфликты, стимулировать поиск новых фактов или решений, повысить сплоченность и эффективность группы, а также продемонстрировать силу или способности конфликтующих сторон. Конфликты могут препятствовать бесперебойной работе или процессу принятия решений, создавать конкурирующие коалиции или снижать производительность.
Покажите ПРИМЕР 4 и обсудите различные стадии — от начала до конца, — через которые развивается конфликт.
Покажите ВЫСТАВКУ 5 и обсудите элементы конфликта. Власть, требования организации и ценность — три важных элемента конфликта. Власть — это способность и средство заставить людей работать. Организационные требования связаны с ожиданиями производительности труда. Ценность — это самооценка человека.
Показать ПРИМЕР 6. Существуют две теории управления конфликтами. Традиционная теория рассматривает людей, вовлеченных в конфликтные ситуации, как нарушителей спокойствия.Современная теория рассматривает конфликт как естественный и неизбежный результат человеческого взаимодействия. Конфликтные ситуации часто приводят к появлению новых идей и перемен.
С этого момента обсуждение должно быть сосредоточено на разрешении конфликтов. Покажите ПРИМЕР 7. Борьба, переговоры, решение проблем и дизайн — четыре способа разрешения конфликтной ситуации.
Схватка — это не здоровый и позитивный подход. Переговоры — это компромисс, в котором важную роль играет третья сторона. Решение проблем влечет за собой выявление причин конфликта и их устранение.Подход к дизайну использует конфликт как ситуацию и пытается разрешить его творчески.
Реагируют на конфликтные ситуации по-разному. Покажите ПРИМЕР 8 и обсудите три основные категории стиля ответа. Это адресатов, укрывателей или злоумышленников. Адресаты рискуют и пытаются разрешить конфликты. Адресаты могут быть «первыми шагающими» или «противниками», в зависимости от желания разрешить конфликт. Укрыватели скрывают свои чувства и не работают над разрешением конфликтов.Они могут быть «глотателями чувств», «сменщиками темы» или «избегающими». Атакующие атакуют спереди или сзади.
ПРИМЕР 9 демонстрирует пять различных типов поведения при разрешении конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Конкуренция сильно заботится о личных целях и мало заботится об отношениях.
Сотрудничество — это поиск взаимоприемлемого решения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Компромисс — промежуточное решение, лучше всего подходящее для ситуаций, когда конфликтующие стороны относительно равны в силе и преследуют взаимно независимые цели. Избегание — это откладывание или игнорирование конфликта в надежде, что со временем конфликтная ситуация разрешится сама собой. Приемлемость — это поиск точек соприкосновения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.
Стратегии управления конфликтом включают стили, улучшение организационных практик, особые роли и структуру, а также методы конфронтации.Покажите ПРИМЕР 10 и обсудите каждую из этих стратегий. Покажите ПРИМЕР 11 и обсудите различные типы конфликтов в исследовательской организации. Конфликты могут возникать из-за несовместимости целей, препятствий на пути к достижению цели, конкуренции за использование ограниченных ресурсов, межличностных различий, приоритетов проекта или других причин, связанных с исследовательской деятельностью (ПРИМЕР 12).
Основная причина большинства конфликтов — отсутствие общения.
Перед тем, как завершить сессию, еще раз обсудим конфликты в исследовательских организациях.Обратите внимание: когда ученые сталкиваются с конфликтными ситуациями, они стремятся самоутвердиться посредством сотрудничества или конкуренции. Если утверждение не удается, они могут попытаться пойти на компромисс. Если и это не удается, они могут либо приспособиться, либо избежать.
Чтобы предотвратить нежелательное групповое поведение, руководитель исследования должен продвигать организационные стратегии, такие как создание комитета ученых, который поощряет сотрудничество.
Управление конфликтами — основная обязанность менеджеров.Чтобы создать в организации динамичную и здоровую среду, способствующую эффективной работе, руководитель исследования должен умело справляться с конфликтными ситуациями. Это может быть сделано только в том случае, если она или он полностью понимает ученых, то есть их проблемы, интересы, ограничения и факторы, которые их мотивируют.
ВЫСТАВКА 1
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ
Люди разные, значит они: · видят вещи по-разному |
ВЫСТАВКА 2
УСЛОВИЯ, ПРИВЕЩАЮЩИЕ К КОНФЛИКТНЫМ СИТУАЦИЯМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Неоднозначная юрисдикция |
Конфликт интересов |
Коммуникационные барьеры |
Зависимость от одной стороны |
Организационная дифференциация |
Объединение сторон |
Правила поведения |
Ожидаемые результаты |
Конкуренция за ограниченные ресурсы |
Отсутствие сотрудничества |
Неразрешенные предыдущие конфликты |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТОВ
Положительных эффектов: · Распространяет более серьезные конфликты |
Отрицательных эффектов: · препятствует бесперебойной работе |
Источник: Filley, 1975.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ЭТАПЫ КОНФЛИКТНОГО ПРОЦЕССА
Конфликтная ситуация |
Осведомленность о ситуации |
Реализация Проявление конфликта |
Разрешение или подавление конфликта |
Последствия конфликтной ситуации |
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ЭЛЕМЕНТЫ КОНФЛИКТА
МОЩНОСТЬ |
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ |
СТОИМОСТЬ |
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ТЕОРИИ КОНФЛИКТА
Традиционная теория · конфликты вызваны нарушителями спокойствия |
Современная теория · конфликты между людьми неизбежны |
Источник: Kirchoff and Adams, 1982.
ВЫСТАВКА 7
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ
БОЙ |
ПЕРЕГОВОРЫ |
РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ |
ДИЗАЙН |
Источник: De Bono, 1985.
ВЫСТАВКА 8
СТИЛИ РЕАГИРОВАНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ
Адресаты · Первые шаги |
Консилеры · Глотающие чувства |
Злоумышленники · Вперед |
Источник: Turner and Weed, 1983.
ВЫСТАВКА 9
ПОВЕДЕНИЕ ПО УРЕГУЛИРОВАНИЮ КОНФЛИКТОВ
КОНКУРЕНТЫЙ |
СОТРУДНИЧЕСТВО |
КОМПРОМИСС |
ИЗБЕЖАНИЕ |
РАЗМЕЩЕНИЕ |
Источник: Thomas and Kilman, 1974.
ПРИЛОЖЕНИЕ 10
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
· Стили |
Источник: Този, Риццо и Кэрролл, 1986.
ВЫСТАВКА 11
ОБЩИЕ ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Конфликты возникают между: · исследования и организационные цели |
ВЫСТАВКА 12
ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА В ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Конфликты возникают из-за: · Цели |
Источник: Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977.
Почему возникают конфликты
Создание условий конфликтные ситуации
Конфликт как процесс
Последствия конфликтов
Элементы конфликта
Теория управления конфликтами
Стили реагирования
Работа с конфликтами
Способы разрешения конфликта
Поведение при разрешении конфликтов
Стратегии управления конфликты
Конфликты в исследованиях организаций
Подводя итоги
Список литературы
Конфликт — это столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений (Де Боно, 1985).Конфликт относится к существованию этого столкновения. Конфликт возникает, когда происходит мгновенное столкновение. Как правило, за конфликтом стоят различные интересы и противоположные взгляды, которые обнаруживаются, когда люди смотрят на проблему только со своей точки зрения. Конфликт — это результат организационных сложностей, взаимодействий и разногласий. Его можно решить, выявив и нейтрализовав этиологические факторы.
После завершения конфликта он может спровоцировать позитивные изменения в организации.
Когда мы признаем возможность конфликта, мы неявно указываем, что конфликт направлений уже существует, даже если он еще не проявился как столкновение.Конфликт — это процесс создания, продвижения, поощрения или замысла конфликта. Это умышленный процесс, и он относится к реальным усилиям, направленным на создание и разжигание конфликта. Деконфликтность — это уничтожение конфликта. Это не относится к переговорам или торгу или даже к разрешению конфликта: это усилия, необходимые для устранения конфликта.
Почему возникают конфликты
В большинстве организаций конфликты усиливаются по мере того, как сотрудники заявляют о своих требованиях увеличить долю в организационных вознаграждениях, таких как положение, признание, признательность, денежные выгоды и независимость.Даже руководство сталкивается с конфликтами со многими силами за пределами организации, такими как правительство, профсоюзы и другие группы принуждения, которые могут налагать ограничения на управленческую деятельность.
Конфликты происходят из более чем одного источника, поэтому их истинное происхождение может быть трудно идентифицировать. К важным инициаторам конфликтных ситуаций относятся:
(i) Люди не согласны. Люди не согласны по ряду причин (Де Боно, 1985).(а) Они видят вещи по-другому из-за различий в понимании и точках зрения.Большинство этих различий обычно не важны. Личностные различия или столкновения эмоциональных потребностей могут вызвать конфликты. Конфликты возникают, когда две группы или отдельные лица, взаимодействующие в одной и той же ситуации, видят ситуацию по-разному из-за разных наборов настроек, информации, относящейся к Вселенной, осведомленности, фона, предрасположенности, причины или взглядов. В определенном настроении люди думают и воспринимают определенным образом. Например, наполовину полный стакан одного человека может быть наполовину пуст для другого.Очевидно, что оба человека передают одно и то же, но делают это по-разному из-за различий в восприятии и диспозициях.(b) У людей разные стили, принципы, ценности, верования и лозунги, которые определяют их выбор и цели. Когда выбор противоречит, люди хотят разного, и это может создавать конфликтные ситуации. Например, готовый к риску менеджер будет в конфликте с надзорным органом по минимизации рисков, который верит в твердый контроль и строгий распорядок.
(c) У людей разные идеологические и философские взгляды, как и в случае с разными политическими партиями.У них разные концепции, цели и способы реагирования на различные ситуации. Это часто создает между ними конфликты.
(d) Конфликтные ситуации могут возникать из-за разного статуса людей. Когда люди на более высоких уровнях организации возмущаются предложениями об изменениях, выдвинутыми их подчиненными или сотрудниками, это провоцирует конфликт. Потерпев и позволив такие предложения, можно предотвратить потенциальный конфликт.
(e) У людей разный стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, что приводит к конфликтным ситуациям.
Определенные стили мышления могут быть полезны для определенных целей, но неэффективны или даже опасны в других ситуациях (De Bono, 1985).
(f) Предполагается, что люди не соглашаются при определенных обстоятельствах, например, в спорте. Здесь конфликт необходим и даже доставляет удовольствие.
(ii) Людей беспокоят страх, сила, справедливость или деньги (Де Боно, 1985).
(a) Страх связан с воображаемым беспокойством о том, что может произойти в будущем. Можно опасаться неудач, позора, расправы или препятствий, которые могут привести к конфликтным ситуациям.(b) Сила — необходимый компонент любой конфликтной ситуации. Сила может быть этической или эмоциональной. Это может быть отказ от сотрудничества или одобрения. Эти силы играют важную роль в возникновении, усилении и прекращении конфликтов.
(c) Справедливость относится к пониманию человеком того, что правильно, а что нет, — фундаментального фактора, усвоенного в раннем детстве.
(d) Фонды или затраты могут вызвать конфликт, но также могут привести к выводу, приемлемому для конфликтующих сторон. Цена конфликта может быть измеримой (в денежном выражении) или неизмеримой, выражаясь в человеческих жизнях, страданиях, отвлечении квалифицированной рабочей силы, пренебрежении или потере морального духа и самоуважения. (Де Боно, 1985).
Определенные стили мышления могут быть полезны для определенных целей, но неэффективны или даже опасны в других ситуациях (De Bono, 1985).
Это чувство справедливости определяет моральные ценности человека. Люди имеют разные моральные ценности и, соответственно, по-разному оценивают ситуацию, создавая конфликтные ситуации.Условия, создающие конфликтные ситуации
Согласно Кирхгофу и Адамсу (1982), существует четыре различных конфликтных состояния, т.е.е., среда с высоким уровнем стресса, неоднозначные роли и обязанности, многочисленные ситуации с руководителями и преобладание передовых технологий.
Филли (1975) выделил девять основных условий, которые могут вызвать конфликтные ситуации в организации. Эти:
(i) Неоднозначная юрисдикция, , которая возникает, когда два человека имеют взаимозависимые обязанности, но чьи рабочие границы и определения ролей четко не определены.(ii) Несовместимость целей и конфликт интересов относится к достижению различных, но взаимно конфликтующих целей двумя людьми, работающими вместе в организации.Препятствия на пути к достижению целей и отсутствие ясности в том, как выполнять работу, могут спровоцировать конфликты. Барьеры на пути к достижению цели возникают, когда достижение цели отдельным лицом или группой рассматривается как препятствие другой стороне в достижении их цели.
(iii). Барьеры в общении, , поскольку трудности в общении могут вызвать недопонимание, которое затем может создать конфликтные ситуации.
(iv) Зависимость от одной стороны со стороны другой группы или отдельного лица.
(v) Дифференциация в организации, , где внутри организации подразделения отвечают за выполнение различных специализированных задач. Это создает разделение и вводит дифференциацию. Конфликтные ситуации могут возникнуть, когда действия подразделений не скоординированы и не интегрированы должным образом.
(vi) Объединение сторон и специализация. Когда люди, специализирующиеся в разных областях, работают в группе, они могут не соглашаться между собой, потому что у них разные цели, взгляды и методики из-за их различного происхождения, подготовки и опыта.
(vii) Регулирование поведения. Для обеспечения защиты и безопасности в организациях должны быть жесткие правила индивидуального поведения. Люди могут по-разному воспринимать эти правила, что может вызвать конфликт и негативно повлиять на результат.
(viii) Неурегулированные предыдущие конфликты , которые остаются неурегулированными с течением времени, создают тревогу и стресс, которые могут еще больше усилить существующие конфликты. Самая важная функция менеджера — избегать потенциальных пагубных последствий конфликта, регулируя и направляя его в области, выгодные для организации.
Конфликт как процесс
Конфликт — это динамический процесс. В любой организации небольшое количество конфликтов может быть полезно для повышения эффективности организации.
Този, Риццо и Кэрролл (1986) считают этапы процесса конфликта от начала до конца последовательными по своей природе, а именно:
(i) конфликтная ситуация,
(ii) осознание ситуации,
(iii) реализация,
(iv) проявление конфликта,
(v) разрешение или подавление конфликта и
(vi) последствия конфликтной ситуации.
Последствия конфликтов
Конфликтные ситуации нужно либо разрешать, либо использовать с пользой. Конфликты могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации, в зависимости от среды, создаваемой менеджером, когда он или он управляет и регулирует конфликтную ситуацию.
Положительные эффекты конфликтов
Некоторые из положительных эффектов конфликтных ситуаций (Filley, 1975):
· Распространение более серьезных конфликтов. Игры могут использоваться для смягчения отношения людей, создавая конкурентную ситуацию, которая может снять напряжение в конфликтующих сторонах, а также иметь некоторую развлекательную ценность. В организациях, где члены участвуют в принятии решений, споры обычно незначительны и не являются острыми, поскольку близость членов снижает агрессивное и напористое поведение до незначительных разногласий, что сводит к минимуму вероятность крупных драк.· Стимулирование поиска новых фактов или решений. Когда две стороны, уважающие друг друга, сталкиваются с конфликтной ситуацией, процесс разрешения конфликта может помочь прояснить факты и стимулировать поиск взаимоприемлемых решений.
· Повышение сплоченности и производительности группы. Когда две или более стороны находятся в конфликте, эффективность и сплоченность каждой стороны, вероятно, улучшатся. В конфликтной ситуации позиция оппонента оценивается отрицательно, и групповая преданность сильно усиливается, что приводит к усилению групповых усилий и сплоченности.
· Оценка силы или способностей. В конфликтной ситуации можно определить и измерить относительные возможности или силу вовлеченных сторон.
Отрицательные последствия конфликтов
К деструктивным последствиям конфликтов относятся:
· препятствия для бесперебойной работы,
· снижение производительности,
· препятствия в процессе принятия решений, и
· создание конкурирующих филиалов внутри организации.
Общий результат таких негативных эффектов — снижение приверженности сотрудников целям организации и организационной эффективности (Kirchoff and Adams, 1982).
Элементы конфликта
Организационные конфликты обычно включают три элемента, которые должны быть соответствующим образом согласованы с помощью необходимых организационных механизмов, чтобы разрешить конфликт (Turner and Weed, 1983).
· Мощность — это возможности и средства, которые есть в распоряжении людей для выполнения работы.Власть включает в себя бюджетное усмотрение, личное влияние, информацию, время, пространство, размер персонала и зависимость от других. При эффективном использовании власть создает атмосферу сотрудничества, но может порождать конфликты при неправильном использовании, удержании или накоплении.· Организационные требования — это ожидания людей в отношении производительности труда. Обычно такие ожидания высоки, что делает их довольно нереалистичными.
Когда эти ожидания не оправдываются, люди чувствуют уныние, злость, разочарование или обман.Следовательно, могут возникнуть конфликтные ситуации.
· Стоимость относится к самооценке человека. Люди хотят проявить себя в организации. Начальство контролирует заработную плату сотрудников, их рейтинг, производительность и оценку и т. Д. То, сколько из них получает человек, отражает его ценность. Человек может также чувствовать потерю собственного достоинства, если не удовлетворены некоторые основные потребности. Как правило, конфликты возникают из-за несоответствия между властью, требованиями организации и чувством личной значимости.
Теория управления конфликтами
Конфликт определяется как разногласие между людьми. Оно может варьироваться от легкого несогласия до беспроигрышной, эмоциональной конфронтации (Kirchoff and Adams, 1982). Есть две теории управления конфликтом.
· Традиционная теория основана на предположении, что конфликты — это плохо, они вызваны нарушителями спокойствия и их следует подавлять.· Современная теория признает, что конфликты между людьми неизбежны.Они возникают как естественный результат изменений и могут быть полезны для организации при эффективном управлении. Современная теория (Kirchoff and Adams, 1982) рассматривает инновации как механизм объединения различных идей и точек зрения в новый и отличный от других сплав. Таким образом, атмосфера напряженности и, следовательно, конфликта важна для любой организации, стремящейся разрабатывать новые идеи или работать с ними.
Стили ответа
Люди могут по-разному оценивать одну и ту же ситуацию и поэтому реагировать по-разному.Поэтому необходимо понимать стили реакции вовлеченных людей, чтобы правильно управлять конфликтами. Согласно Turner and Weed (1983), ответы можно классифицировать следующим образом:
· Адресаты — это люди, которые готовы проявлять инициативу и рисковать для разрешения конфликтов, заставляя своих оппонентов соглашаться с ними по некоторым вопросам. Адресаты могут быть первыми или противниками:— Первые шаги — это те, кто считает, что для разрешения конфликтов необходимо установить определенное доверие.Они предлагают сделать жест приветливости, уступчивости или сочувствия взглядам другого человека в обмен на аналогичный ответ.— Противники думают, что все настолько плохо, что им нечего терять от конфронтации. Они могут противостоять, потому что у них есть авторитет и безопасное положение, что снижает их уязвимость к любой потере.
· Консилеры не рискуют и ничего не говорят. Скрывают свои взгляды и чувства.Консилеры бывают трех видов:
— Чувствующие-глотатели проглатывают свои чувства. Они улыбаются, даже если ситуация причиняет им боль и страдания. Они ведут себя так, потому что считают важным одобрение других людей и считают, что было бы опасно оскорблять их, раскрывая свои истинные чувства.— Те, кто меняет тему, находят реальную проблему слишком сложной для решения. Они меняют тему, находя что-то, по чему можно прийти к соглашению с конфликтующей стороной.Такой стиль ответа обычно не решает проблему. Напротив, это может создать проблемы для людей, которые этим пользуются, и для организации, в которой такие люди работают.
— Избегающие часто стараются изо всех сил избегать конфликтов.
· Злоумышленники не могут держать свои чувства при себе. Они злятся по той или иной причине, даже если в этом нет чьей-либо вины. Они выражают свои чувства, даже нападая на все, что могут, хотя это может и не быть причиной их страданий.Атакующие могут быть впереди или сзади:
— Нападающие — это разгневанные люди, которые атакуют открыто, они делают работу более приятной для человека, который является целью, поскольку их нападение обычно вызывает сочувствие, поддержку и согласие для цели.— Злоумышленники, скрывающиеся за спиной, трудно справиться, потому что целевой человек не уверен в источнике какой-либо критики, и даже не всегда уверен, что критика есть.
Разрешение конфликтов
Конфликты в организации неизбежны.Однако конфликты можно использовать как мотиваторы здоровых перемен. В сегодняшних условиях конкуренцию создают несколько факторов; это могут быть различные ведомственные цели, индивидуальные задачи, конкуренция за использование ресурсов или разные точки зрения. Их необходимо интегрировать и эффективно использовать для достижения целей организации.
Менеджер должен уметь видеть возникающие конфликты и предпринимать соответствующие упреждающие действия. Менеджер должен понимать причины, вызывающие конфликт, результат конфликта и различные методы, с помощью которых можно управлять конфликтом в организации.При таком понимании менеджер должен разработать подход к разрешению конфликтов, прежде чем их разрушительные последствия повлияют на продуктивность и креативность. Поэтому менеджер должен обладать особыми навыками реагирования на конфликтные ситуации и создавать открытый климат для общения между конфликтующими сторонами.
Способы разрешения конфликта
Когда две группы или отдельные лица сталкиваются с конфликтной ситуацией, они могут реагировать четырьмя способами (Де Боно, 1985). Они могут:
· Fight, , который не является полезным, разумным или приятным подходом к разрешению конфликтной ситуации, поскольку он включает в себя «тактику, стратегию, наступательные и оборонительные позиции, проигрышные и выигрышные позиции, а также выявление слабых мест.«Драка как способ разрешения конфликта может быть полезна только в судебных заседаниях, где выигрыш и проигрыш становятся побочным продуктом судебного процесса.· Переговоры, для урегулирования с другой стороной. Переговоры происходят в преобладающей ситуации и не предполагают решения проблем или проектирования. Роли третьих сторон очень важны в сближении конфликтующих сторон на некоторой общей основе для переговоров.
· Решение проблемы, , которое включает в себя определение и устранение причины конфликта, чтобы снова сделать ситуацию нормальной.Однако это может быть непросто. Также возможно, что ситуация может не нормализоваться даже после устранения выявленной причины из-за ее влияния на ситуацию.
· Дизайн, , который представляет собой попытку творческого подхода к нормализации конфликтной ситуации. Он рассматривает конфликты как ситуации, а не как проблемы. Проектирование не ограничивается тем, что уже есть, но пытается достичь того, что может быть создано при правильном понимании взглядов и ситуаций конфликтующих сторон.Предлагаемая идея должна быть уместной и приемлемой для сторон конфликта. Третья сторона активно участвует в процессе проектирования, а не просто арбитр.
Поведение при разрешении конфликтов
В зависимости от их намерений в данной ситуации поведение конфликтующих сторон может варьироваться от полного сотрудничества до полной конфронтации. Два намерения, определяющие тип поведения при разрешении конфликта, — это утверждение , и сотрудничество : утверждение относится к попытке противостоять другой стороне; а сотрудничество — это попытка найти приемлемое решение.
В зависимости от степени вовлеченности каждого намерения может быть пять типов поведения при разрешении конфликта (Thomas and Kilman, 1976). Они есть:
· Competition — это беспроигрышный стиль разрешения конфликтов. Это утверждение одной точки зрения в ущерб другой. Конкуренция или принуждение сильно заботятся о личных целях и мало заботятся об отношениях. Это уместно в конфликтах, в которых нет разногласий. Это также полезно, когда нужно принимать непопулярные, но необходимые решения.· Сотрудничество направлено на поиск решения, которое может удовлетворить конфликтующие стороны. Он основан на готовности принять как действительные интересы другой стороны, защищая при этом свои собственные интересы. Разногласия решаются открыто, и обсуждаются альтернативы, чтобы прийти к наилучшему решению. Следовательно, этот метод предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Сотрудничество применимо, когда обе стороны желают решить проблему и готовы работать вместе над поиском взаимоприемлемого решения.Сотрудничество — лучший метод разрешения конфликтов, поскольку оно стремится удовлетворить потребности обеих сторон. Он интегрирующий и очень озабочен личными целями, а также отношениями.
· Компромисс — распространенный способ разрешения конфликтов, особенно когда конфликтующие стороны имеют относительно равные полномочия и взаимно независимые цели. Он основан на убеждении, что для разрешения конфликтной ситуации следует найти средний путь, заботясь о личных целях, а также о взаимоотношениях.В процессе компромисса для каждой конфликтующей стороны есть свои плюсы и минусы.
· Избегание основано на убеждении, что конфликт — зло, нежелание или хамство. Его следует отложить или проигнорировать. Стратегия избегания предполагает низкое сотрудничество и низкую конфронтацию. Это полезно либо когда конфликты незначительны, либо когда другая сторона упорствует из-за жесткого отношения. Избегая прямой конфронтации, стороны в конфликте получают время остыть.
· Размещение предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.Он преуменьшает различия и подчеркивает общие черты. Приспособление может быть хорошей стратегией, когда одна сторона признает, что это неправильно, и что ей есть что терять и мало что можно получить. Следовательно, они готовы учесть пожелания другой стороны.
Стратегии управления конфликтами
Този, Риццо и Кэрролл (1986) предложили четыре способа управления конфликтами, а именно:
· Стили. Стили поведения при разрешении конфликтов (например, конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение или приспособление) могут поощряться в зависимости от ситуации.· Совершенствование организационной практики. После определения причины конфликтной ситуации, подходящие организационные методы могут быть использованы для разрешения конфликтов, в том числе:
— установление высших целей,
— уменьшение неопределенности,
— минимизация споров, связанных с полномочиями и доменами,
— улучшение политик, процедур и правил,
— перераспределение существующих ресурсов или добавление новых,
— изменение коммуникаций,
— движение персонала, а
— изменение системы вознаграждения.· Особые роли и структура. Менеджер должен
— инициировать необходимые структурные изменения, включая перемещение или объединение специализированных подразделений,
— вспомогательные функции связи и
— действовать как интегратор для разрешения конфликтов.
Человек, обладающий навыками решения проблем и уважаемый сторонами конфликта, может быть назначен для устранения конфликтов.
· Приемы противостояния. Методы конфронтации направлены на поиск взаимоприемлемого и прочного решения посредством сотрудничества и компромисса.Это делается в надежде, что конфликтующие стороны готовы встретиться друг с другом полюбовно, и влечет за собой ходатайство, торг, переговоры, посредничество, присвоение и применение метода интегративного решения, который представляет собой стиль сотрудничества, основанный на предпосылке, что решение существует. которые могут быть приняты обеими сторонами. Он включает в себя процесс определения проблемы, поиска альтернатив и их оценки, а также принятия решения на основе консенсуса.
Конфликты в научных организациях
Конфликт в исследовательской организации, и, если на то пошло, в любой другой организации, может возникать между отдельными лицами, внутри группы или внутри группы, с конфликтом из-за:
· исследовательские и организационные цели,
· исследовательский и административный персонал,
· отдельные исследователи,
· ученые и менеджмент, и
· исследователи и группы клиентов.
Такие конфликты могут возникать по многим причинам (Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977):
· Внутри исследовательской группы возникают разногласия по поводу приоритетов проекта, последовательности действий и задач.· Административные процедуры и практика, которые задерживают закупку необходимых материалов и материалов, необходимых для исследовательской деятельности. Такие конфликты обостряются из-за противоречивого характера персонала, рассредоточенности полномочий, несовершенного общения и различного восприятия.
· Технические заключения, нормы производительности и связанные с ними вопросы приводят к разногласиям. Чем больше неопределенности в какой-либо задаче, тем больше потребность в дополнительной информации. Если одна из сторон взаимодействующей группы утаивает или контролирует информацию, возникает подозрение и возникает конфликт.
· Очень частой причиной конфликтов в исследовательских организациях является конкуренция между взаимодействующими группами за использование ограниченных ресурсов, доступных для научной работы.Распределение ограниченных ресурсов часто порождает конфликт, поскольку одна группа, вероятно, будет чувствовать, что она не получает справедливой доли организационных ресурсов по сравнению с другими группами. Конфликты также возникают из-за состава и укомплектования исследовательских групп, особенно когда должны быть включены сотрудники из других областей. Иногда могут возникать конфликты из-за конкурирующих претензий на использование земли для экспериментов.
· Смета затрат на работы, поломки, использование конструкций и т.д., могут создавать конфликтные ситуации.
· Длительный исследовательский процесс, когда промежуточные результаты исследования трудно измерить, нередки конфликты из-за ожиданий относительно результатов. Разногласия по поводу сроков, последовательности и расписания задач, связанных с проектом, а также общего управления исследованиями являются обычным явлением в исследовательских организациях.
· Разногласия по межличностным вопросам, вызванные личностными различиями, особенно когда взаимодействующие группы сильно взаимозависимы, могут привести к конфликтным ситуациям.Когда одна группа не оправдывает ожиданий другой группы или действует неправильно, может возникнуть конфликтная ситуация.
· Прошлые записи о конфликтах между взаимодействующими группами, например о соперничестве между ведомствами.
Подводя итоги
Конфликты неизбежны в любой организации. Умеренный уровень конфликта может быть полезен для генерации лучших идей и методов, внушения беспокойства и изобретательности и стимулирования появления давно замалчиваемых проблем.
Стратегии управления конфликтами должны быть нацелены на поддержание конфликта на уровне, при котором различные идеи и точки зрения полностью выражаются, но предотвращаются непродуктивные конфликты.Стимуляция конфликтных ситуаций уместна, если руководитель исследования определяет условия «группового мышления». Групповое мышление — это ситуация, когда конфликт возникает редко из-за сильной сплоченности группы, что приводит к неправильному решению и неадекватной работе. Групповое мышление преобладает, когда в группе много «согласных», в результате чего нет серьезной оценки ситуации и не предлагается новых идей. Члены группы придают большее значение популярности, спокойствию и умиротворению в группе, нежели техническим возможностям и профессионализму.Члены не склонны озвучивать свои непредвзятые взгляды, чтобы не задеть чувства других членов группы. Решения принимаются как есть, что отрицательно сказывается на производительности организации. Менеджер может выбрать несколько способов избежать группового мышления (Irving, 1971).
Конфликтная ситуация может быть вызвана поддержкой индивидуалистического мышления или предпочтением индивидуальной конкуренции. Индивидуалистическое мышление можно инициировать в группе, включив в нее некоторых членов группы, которые могут свободно выражать свои взгляды, что может побуждать и побуждать других делать то же самое.Конкуренцию между людьми можно усилить, признавая и награждая лучших исполнителей. Конфликтные ситуации также могут возникать путем внесения некоторых организационных изменений, таких как перевод некоторых членов группы, переопределение ролей и помощь в появлении нового руководства. Менеджер также может создать конфликтную ситуацию, нанеся шок, например, уменьшив некоторые существующие льготы членов организации. После стимулирования конфликтной ситуации менеджер должен:
· определить вероятный источник конфликтной ситуации,
· оценить продуктивность ситуации, а
· нейтрализовать непродуктивную конфликтную ситуацию.
Основные проблемы в межгрупповом поведении — это конфликт целей и сбои в общении. Таким образом, основная тактика разрешения конфликтов — найти цели, по которым ученые или группы могут прийти к согласию, и обеспечить надлежащее общение и взаимодействие. Некоторые конфликты возникают из-за простых заблуждений, которые можно преодолеть, улучшив общение.
Менеджер должен эффективно управлять конфликтами, а не подавлять или избегать их. Чтобы управлять ими, менеджеру нужно спросить: «Что?» и почему?’ — а не «Кто?» — найти корень проблемы.В процессе разрешения конфликтов многие проблемы могут быть выявлены и решены путем устранения препятствий и создания новой среды индивидуального роста. Если конфликты не регулируются должным образом, они могут нанести вред, поскольку тратят много энергии и времени и вызывают напряжение, что снижает продуктивность и творческий потенциал участников.
Список литературы
Де Боно, E. 1985. Конфликты: лучший способ их разрешения. Лондон: Харрап.
Филли, А.C. 1975. Разрешение межличностных конфликтов. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.
Хаус, Р.Дж., и Риццо, Дж. Р. 1972. Конфликт и двусмысленность как критические переменные в модели организационного поведения. Организационное поведение и деятельность человека, 7: 467-505.
Ирвинг, Дж. Л. 1971. Групповое мышление. Психология сегодня, ноябрь .
Иванцевич, Дж. М., Силагьи, А. Д., младший, и Уоллес, М. Дж., Младший, 1977 г. Организационное поведение и эффективность. Калифорния, Калифорния: Goodyear Publishing.
Кирхофф Н. и Адамс Дж. Р. 1982. Управление конфликтами для менеджеров проектов. Дрексел Хилл: Институт управления проектами.
Thomas, K.W., & Kilman, R.H. 1974. Инструмент конфликтного режима. Смокинг, Нью-Йорк
Нью-Йорк: Xicom. Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р., и Кэрролл, С.Дж. 1986. Организационное поведение. Нью-Йорк,
Нью-Йорк: Питман. Тернер, С., и Вид, Ф.1983. Конфликт в организациях. Энглвудские скалы: Прентис-Холл.
Почему конфликт важен
Существует три типа конфликта (Джен и Манникс)
- Конфликт в отношениях возникает из-за межличностных различий и несовместимости
- Конфликт процессов означает разногласия по поводу подхода группы к задаче и ее методов.
- Конфликт задач связан с различиями во взглядах и мнениях о конкретной цели или задаче
Я был бы удивлен, если бы вам удалось прожить свою жизнь, не сталкиваясь с конфликтами.Будь то на работе, дома, за рулем или в отношениях. Согласно Википедии, конфликт составляет:
«Трения, разногласия или разногласия, возникающие внутри группы, когда убеждения или действия одного или нескольких членов группы либо сопротивляются, либо являются неприемлемыми для одного или нескольких членов другой группы»
Так в чем разница между конфликтом и несогласием? Иногда они могут выглядеть очень похожими. Разногласия открыты. Все участники знают, что думает каждый, и они относятся к содержанию, а не к личностям.Иногда их называют аргументами. Они могут прийти к соглашению. В конечном итоге они могут согласиться на различие и продолжить, принимая во внимание взгляды и убеждения каждого человека.
Когда возникает конфликт, люди часто испытывают сильные чувства или делают предположения о взглядах другого человека (или людей). Часто бывает мало желания открыто общаться, искренне слушать с целью понять другого человека. Поведение может быть пассивно-агрессивным, когда одна или несколько сторон обсуждают проблему с другими, но не с человеком, с которым они находятся в конфликте.Конфликт обычно является результатом недопонимания между вовлеченными сторонами. Его можно решить, если обсудить и понять эти недоразумения. Конфликт часто связан с личными ценностями (что для вас важно), которые каким-либо образом были нарушены. Ценности формируют наше чувство идентичности, действуя как компас, который направляет наше поведение. Исследуя то, что важно для каждой стороны, и рассматривая вещи с другой точки зрения, мы часто можем найти путь к разрешению.
Ключом к разрешению конфликта является выявление истинных, а не предполагаемых угроз, а затем поиск стратегий их решения.
Следует помнить, что конфликт — это не всегда плохо. Конфликт может быть очень полезным. Это повышает осведомленность о существующих проблемах и дает повод для поиска лучшего пути вперед. Когда конфликт ценится, это способствует созданию среды, в которой изменения рассматриваются как положительные — как способ улучшить положение. Инновации процветают. Это также помогает командам принимать более эффективные решения и укрепляет отношения.
Когда вы думаете о некоторых конфликтах на рабочем месте в данный момент, стоит определить, является ли это здоровым конфликтом или конфликтом негативным.Если он отрицательный, может быть полезно найти способы уменьшить конфликт прямо или косвенно.
6 распространенных причин конфликтов на рабочем месте и способы их избежать
Конфликты случаются на каждом рабочем месте. Они могут начинаться с простого несогласия и часто перерастать в спор, который снижает продуктивность команды.
Хотя конфликты сами по себе являются обычным явлением — эффективного разрешения этих конфликтов обычно не бывает.Несмотря на то, что не всегда удается полностью избежать конфликта, важно уметь распознавать общие причины конфликтов на рабочем месте, чтобы помочь их подавить на раннем этапе.
Вот несколько распространенных причин конфликтов на рабочем месте и несколько советов, как их избежать 1. Сопротивление переменамЛюди застревают в своих привычках, потому что им легко следовать. С переменами приходит страх перед неизвестным, с которым не все готовы принять.Изменения могут вызывать стресс и часто приводят к конфликту между членом команды и руководством.
Полезно помнить, что некоторые сотрудники естественным образом проходят через отрицание, гнев и замешательство на пути к принятию изменений. Сопротивление неизвестному — обычная человеческая реакция, и это сопротивление нередко превращается во враждебность.
Рассмотрение этих факторов и руководство членами команды в процессе изменений приведет к более легкому и здоровому переходу:
- Сообщите причины изменения
- Вовлеките в процесс членов вашей команды, чтобы они знали, что являются его частью
- Обучить членов команды их новым должностным обязанностям
Когда ваша команда спокойна, расслаблена и открыта для изменений и роста, они с меньшей вероятностью будут вовлечены в конфликт, связанный с изменениями.
Статья: Как разрешать конфликты на рабочем месте — Руководство для менеджеров
2. Неясные ожидания работыОписание должности с обзором обязанностей всегда сопровождается новой должностью. Но членам команды чрезвычайно сложно стать лидером без обучения и наставничества. На каждой должности есть кривая обучения, которая играет большую роль в будущем успехе сотрудника.
Некоторые люди годами остаются на работе, пытаясь угадать, чего ожидают их руководители.Другие уходят и идут дальше. Если кто-то не уверен, как ему нужно действовать, он может потерять уверенность и занять оборонительную позицию. Не было бы проще с самого начала сформулировать, чего вы ожидаете от члена команды, и избежать разочарования, которое часто перерастает в конфликт?
- Сообщите о «не подлежащих обсуждению действиях» — прямых обязанностях, которые член вашей команды должен выполнять, чтобы добиться успеха в своей работе.
- Опишите культуру компании, чтобы член команды знал, в какой рабочей среде он будет участвовать.
- Уточните процедуру отчетности, которой должен будет следовать член группы.
Избегайте конфликтов, сообщая членам вашей команды, чего от них ждут, чтобы они могли работать уверенно.
3. Плохая связьОбщение участвует практически во всех действиях, которые мы выполняем на рабочем месте. Все службы думают, что сотрудники службы отлично умеют общаться, однако из-за плохого общения возникает так много конфликтов.
Давайте посмотрим на процесс общения:
- «Отправитель» решает передать сообщение
- «Отправитель» кодирует сообщение
- «Получатель» расшифровывает сообщение
- «Получатель» интерпретирует сообщение и делает предположения
На каждом этапе этого процесса существует так много места для недопонимания, что создает множество возможностей для возникновения конфликта.
Вот несколько советов по быстрому общению, которые помогут избежать конфликта из-за недопонимания:
- Будьте ясны и кратки; не позволяйте членам вашей команды предполагать или гадать.
- Слушайте, чтобы услышать новые идеи членов вашей команды или узнать об их проблемах.
- Доставлять сообщения, предназначенные для членов вашей команды; если они понимают, чего вы от них ожидаете, они готовы к успеху.
- Управляйте своим невербальным поведением и научитесь читать чужие.
То, как люди относятся к себе и другим на рабочем месте, сильно влияет на их продуктивность.Любить свою работу — это не просто получать удовольствие от повседневных дел, но и быть частью счастливого рабочего сообщества. Некоторые компании делают все возможное и проектируют свои офисы со столами для пинг-понга, дорожками для боулинга, зонами для собак, библиотеками, пивными и т. Д., Чтобы их сотрудники чувствовали себя как дома и могли работать с максимальной отдачей.
Добавление наворотов в офисное пространство не всегда входит в бюджет и не является единственным способом создать здоровую рабочую среду. Вот некоторые из вещей, которые вы можете сделать, чтобы обеспечить процветание вашей команды и избежать токсичной рабочей среды:
- Поощряйте общение.Не позволяйте конфликтам обостряться, дайте членам вашей команды знать, что вы готовы их выслушать.
- При оценке поведения членов вашей команды сосредотачивайтесь только на фактах и никогда не принимайте чью-либо сторону.
- Выполните процедуры. Каждый должен знать, какие обязанности у него есть, как их выполнять и за что они несут ответственность.
- Организуйте мероприятия по построению команды, где люди могут вместе проводить время вне работы.
- Предлагает тренинг для обучения членов команды основным навыкам общения.
Любое рабочее место объединяет людей с разным опытом, темпераментом, опытом и предпочтениями. Мы не подружимся со всеми, кого встречаем, поэтому не следует ожидать, что все члены команды будут прекрасно ладить. Хотя не обязательно, чтобы все коллеги были друзьями, уровень взаимного уважения имеет решающее значение для здоровой культуры на рабочем месте.
Ответственность за то, чтобы задавать тон здоровым отношениям в команде, лежит на менеджере.Если вы, как руководитель, всегда беспристрастны, члены вашей команды с большей вероятностью обратятся к вам за помощью в разрешении конфликтов.
Постарайтесь также проявить инициативу, распознавая разногласия между членами команды и немедленно устраняя их:
- Рассмотрите обе точки зрения в конфликте.
- Сосредоточьтесь на фактической информации, не комментируйте отношения и характеры людей.
- Спросите членов команды, как лучше всего разрешить конфликт.
- Проведите встречу, чтобы проверить, как идут дела у сотрудников.
Многие привычки, которые люди демонстрируют на работе, безвредны и даже полезны для их личной работы. Даже такие, казалось бы, необычные занятия, как вставание несколько раз в день, чтобы приседать или выпить 3 чашки кофе перед обедом, вряд ли могут помешать другим.
Однако определенные привычки могут повлиять на всю команду, вызвать раздражение и спровоцировать конфликт.Вот некоторые из плохих рабочих привычек, которые необходимо устранить менеджеру:
- Член команды часто опаздывает на работу или отвлекается на работе. Некоторые другие члены команды могут придерживаться аналогичных схем, считая это нормой.
- Член команды выражает негатив, гнев или сплетни о других. Такое поведение может распространиться на других сотрудников и подорвать боевой дух команды.
- Член команды неорганизован и пропускает сроки, что может привести к невыполнению работы и отразиться на имидже команды.
После того, как вы определили плохую рабочую привычку, поговорите с членом команды наедине, спросите его, почему возникает такая привычка, и помогите ему найти решение.
После того, как вы определили причины конфликтов в своей команде, будьте готовы к действиям. Быстро разрешайте конфликты, всегда следите за прогрессом членов вашей команды и выражайте уверенность в их успехе. Ведь сплоченная слаженная команда — залог роста вашей организации!
Важность управления конфликтами — почему управление конфликтами?
Конфликт возникает, когда люди имеют разные интересы, мнения и мыслительные процессы и просто не желают идти на компромисс друг с другом.Всегда разумнее до некоторой степени приспосабливаться и пытаться найти решение проблемы, а не придираться и драться. Конфликты и разногласия приводят только к негативу, а все никогда не приходит к выводу. Это только усиливает напряжение и превращает жизнь в ад. Это фактически истощает вас и портит вашу репутацию. Каждый человек должен стараться изо всех сил, чтобы избежать конфликта в первую очередь, а не разрешать его позже. Меры предосторожности нужно принимать в нужное время, чтобы избежать конфликта.
Представьте, что вы постоянно ссоритесь со своим коллегой по работе.Вы когда-нибудь чувствовали бы себя в офисе?
Проблемы, приводящие к конфликту, необходимо контролировать в нужное время, чтобы предотвратить всплеск большой драки. Управление конфликтами играет важную роль везде, на работе и даже в нашей личной жизни. Борьба никогда никого не делает счастливым, а на самом деле делает жизнь несчастной.
Ни одна организация не занимается благотворительностью, ей нужно зарабатывать деньги, чтобы хорошо выжить. Сотрудники должны выкладываться на все сто процентов, чтобы обеспечить максимальную продуктивность.Ничего продуктивного никогда не получится, если сотрудники будут постоянно ругаться и критиковать других. Управление конфликтами играет очень важную роль на рабочих местах, предотвращая конфликты и позволяя сотрудникам сосредоточиться на своей работе. Руководители команд должны гарантировать, что роли и обязанности каждого сотрудника четко переданы им. Сотрудники должны быть лишены мотивации вмешиваться в работу друг друга. Сотрудники тратят половину своего времени и энергии на борьбу с другими, и им очень трудно выполнять то, что они на самом деле должны делать.Человек должен получать удовольствие от своей работы; иначе он никогда не смог бы выложиться на полную.
Управление конфликтами имеет большое значение для укрепления связи между сотрудниками, и половина проблем автоматически исчезает . Люди должны чувствовать мотивацию на работе и находить каждый день захватывающим и трудным. Прежде чем реализовывать какую-либо идею, ее необходимо обсудить со всеми, и никто не должен чувствовать себя проигнорированным или обделенным. Таким образом, каждый сотрудник чувствует себя незаменимым для офиса, и он изо всех сил старается оправдать ожидания своих коллег и внести свой вклад в организацию наилучшим образом.Управление конфликтами в значительной степени позволяет избежать конфликтов и, таким образом, также снижает стресс и напряжение сотрудников. Никто не любит переносить свое напряжение домой, и если вы ссоритесь со своими коллегами и другими людьми, вы обязательно будете чувствовать себя некомфортно и беспокойно даже дома.
Управление конфликтами также играет важную роль в нашей личной жизни . Ссоры и драки портят отношения и только увеличивают наш список врагов. Каждому нужны друзья, которые поддержат нас, когда они нам понадобятся.Следует избегать конфликтов в домах, так как они портят атмосферу и распространяют негатив. Люди склонны не уважать других в результате конфликтов. Управление конфликтами предотвращает ссоры между членами семьи, друзьями, родственниками и делает жизнь мирной и беззаботной. Blamegame никогда никому не помогает, напротив, он делает жизнь несчастной. Никакая идея не может быть реализована, если люди будут сражаться между собой.
Управление конфликтами помогает найти золотую середину, альтернативу любой проблеме и успешную реализацию идеи .Проблемы необходимо решать в нужное время, чтобы предотвратить конфликт и его неблагоприятные последствия на более позднем этапе. Благодаря навыкам управления конфликтами человек исследует все возможные причины для беспокойства, которые впоследствии могут привести к большой проблеме, и пытается решить ее как можно скорее.
Управление конфликтами очень важно, потому что всегда разумно в первую очередь предотвратить драку, а не столкнуться с ее негативными последствиями. . Стресс исчезает, люди чувствуют себя мотивированными, счастливыми, и мир определенно становится намного лучше в результате управления конфликтами
Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.
Почему необходим конфликт и как с ним справиться (с Эми Галло)
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Я Морра Ааронс-Мел, а это Тревожный деятель .Мы смотрим на рассказы бизнес-лидеров, которые боролись с тревогой, депрессией или другими проблемами психического здоровья. Как они упали, как поднялись на ноги и как они надеются, что рабочие места могут измениться в будущем.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Не знаю, как вы, но я сделаю все возможное, чтобы избежать конфликтов на работе. Как и в то время, когда я месяцами боялся своего босса, я был так уверен, что делаю плохую работу. Итак, я физически избегал его, ныряя за угол или прячась в ванной, как какой-нибудь тупой французский фарс.Как будто в тот момент, когда наши взгляды встретились над кулером, он собирался критиковать меня и все, что есть во мне. Я случайно удалил пугающие меня электронные письма. Я даже уволился с работы, вместо того чтобы справиться с конфликтом. Когда меня заставляют вести сложный разговор, от которого я не могу спрятаться, он поглощает меня и становится очень личным. Очень сложно избавиться от плохих чувств, и они берут верх, так что я теряю целый день, опасаясь трудного разговора. Я думаю, что, как многие озабоченные успехами, я боюсь конфликтов в основном потому, что боюсь стыда.Мне никогда не приходит в голову, что конфликт связан с другим человеком, с нами как с единым целым, работающим вместе, или даже с системной проблемой. Нет, это всегда обо мне. Я плохая девочка. Я плохо справляюсь со своей работой. Я сделал это неправильно. Кажется, я регрессирую примерно на три десятилетия. Итак, у меня есть две ответные реакции, и обе они в некотором роде незрелые. И я не думаю, что кто-то из них мне очень хорошо служит. Я могу взорваться и начать кидать бомбы, как однажды выразился семейный терапевт. Или я молчу и отступаю. Но дело в том, что конфликт — это часть жизни.Это здорово и необходимо. И ты не сможешь вести, если не сможешь с этим справиться. Мне никогда не приходило в голову, что конфликт — это навык, который нужно практиковать. И что, возможно, из-за моего тревожно-депрессивного настроения мне будет очень трудно участвовать в здоровых конфликтах.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Как и в случае любых переговоров или взаимодействия на работе, полезно развивать эти навыки и планировать трудный разговор или конфликт, чтобы с большей вероятностью получить желаемый результат, но вы можете защитить себя и ваше психическое здоровье в процессе.Итак, когда я лично подумал о том, как лучше подходить к конфликту на работе, я сразу же подумал об Эми Галло, авторе The HBR Guide to Dealing with Conflict и соведущей великого подкаста HBR Women at Work . Вот мой разговор с Эми, из которого мы узнаем больше о том, почему конфликт так сложен, и что мы можем с этим поделать.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Привет, Эми Галло.
ЭМИ ГАЛЛО: Привет, Морра. Так приятно тебя слышать, видеть тебя, быть с тобой.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Ну, то же самое.Я собираюсь задать вам вопрос, на который я, на самом деле, не думаю, даже несмотря на то, что мы знаем друг друга, что я знаю ответ, а именно, что вы являетесь экспертом в управлении конфликтами на рабочем месте и в сложных разговорах. Как? Почему? [смех]
ЭМИ ГАЛЛО: Да.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: С чего для вас началось это путешествие?
ЭМИ ГАЛЛО: О боже. Я имею в виду, если я действительно думаю об этом, все началось с развода родителей и необходимости иметь две семьи и быть дочерью двух людей, которые не разговаривали друг с другом.И я думаю, что с раннего возраста меня действительно интересовало, как люди справляются со спорными взаимодействиями. А затем, быстро перейдя к моей ранней карьере, я был консультантом по менеджменту. Я работал в фирме, которая занималась стратегией и организацией. Самая увлекательная часть этой работы для меня, и в то время как моих коллег очень интересовали такие вопросы, как «какая лучшая стратегия для этой организации? Давайте создадим для них действительно увлекательную колоду ». Я был очень заинтригован тем, что происходило на собраниях. Итак, что было сказано, что не было сказано, как вы могли поднимать вопросы, которые остаются невысказанными, чтобы люди могли о них поговорить.И, честно говоря, чем больше споров становилось, я думал, тем интереснее, потому что для меня именно там и происходила работа. Работа по сортировке, что нам нужно делать? Как мы будем взаимодействовать друг с другом? Как мы собираемся продвигать то, что мы пытаемся продвинуть вперед? Это стратегия, инициатива, проект. На мой взгляд, все зависит от того, как люди взаимодействуют, и конфликт является частью этого.
MORRA AARONS-MELE: Значит, вы не боялись конфликта, похоже?
ЭМИ ГАЛЛО: Нет, конечно, не на работе в качестве консультанта, отчасти потому, что в качестве консультанта вам не показалось, что вы работаете со стороны —
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Справа —
ЭМИ ГАЛЛО: Вы выглядываете снаружи, и поэтому мне это никогда не казалось личным.И я, конечно, чувствую, потому что все мы чувствуем себя некомфортно в конфликтах из-за меня, моих настоящих отношений, моих потребностей, моего будущего. Но в целом я нахожу конфликт, то, что, как мне кажется, мы делаем недостаточно, как люди. И, конечно же, не делайте достаточно здоровым способом. И поэтому я думаю, что это больше возможность, чем то, чего следует бояться.
MORRA AARONS-MELE: Мне нравится этот фрейм — необходимый дискомфорт для своего рода прогресса, для достижения прогресса.
ЭМИ ГАЛЛО: Да.Потому что в конечном итоге конфликта мы не можем избежать. И на самом деле, если мы полностью избежим этого, что многие люди пытаются делать, мы не получим то, что нам нужно, и мы не собираемся поддерживать отношения с другими людьми. Мы думаем, что, избегая конфликтов, мы сохраняем гармонию между нами — отношения между нами и другим человеком. И это могло случиться иногда. Но в конечном итоге я думаю об этом как об акте любви или уважения, когда вы говорите то, что трудно сказать, сталкиваться с конфликтом, выявлять различные мнения, которых придерживаются мы оба, и вместе разбираться с ними.
MORRA AARONS-MELE: Я думаю, что есть две части в управлении конфликтом, и вы можете поправить меня, потому что я думаю, что большинство из нас может подготовиться к трудному разговору или структурированному конфликту на работе с этими благими намерениями. Но потом мы так плохо с этим справляемся, потому что наши эмоции мешают. Я говорю по собственному опыту. Мое главное то, что меня переполняют эмоции и я действительно беспокоюсь. И поэтому я иногда становлюсь немного иррациональным в разгар конфликта, хотя начинаю с лучших намерений.В этом и заключается ваша работа — на самом деле помогать людям хорошо разрешать конфликт?
ЭМИ ГАЛЛО: Да. И я думаю, что то, о чем вы говорите, совершенно нормально, верно? Что происходит с физиологической точки зрения, так это то, что вы, и вы знаете, что ваша префронтальная кора головного мозга превосходит вашу миндалевидное тело. Итак, вы входите в то, что эксперты по эмоциональному интеллекту называют «захват миндалевидного тела». Вы просто не думаете рационально, вы реагируете на ситуацию. Итак, вы входите в состояние спокойствия и сосредоточенности, а затем, как только ситуация становится напряженной или кто-то говорит что-то, что вас расстраивает, вы начинаете реагировать.И это совершенно нормально. И моя работа — то, что я пишу, рамки, я предлагаю инструменты — действительно предназначена для того, чтобы помочь вам избежать этого «захвата миндалевидного тела», чтобы вы могли больше гордиться своей реакцией в такие моменты. И вы можете придерживаться этих добрых намерений или, что более вероятно, вы можете вернуться и вернуться, когда вы действительно войдете в «захват миндалевидного тела», и все пойдет не так, как они часто делают, даже для меня, даже для людей, которые пытаются и которые делают это все время. Но вы можете вернуться к этому, переадресовать его, попытаться прийти к другому разрешению и другому процессу, который будет ощущаться верным тому, кто вы есть, а не: «О, черт возьми, я потерял это.Я не придерживался того, что действительно планировал ».
MORRA AARONS-MELE: Я хочу отступить и сформулировать этот разговор, потому что это шоу для людей, которые испытывают беспокойство. А у тревожных людей, я думаю, может быть другое отношение к конфликту, потому что, как я думаю, как мы только что установили, конфликт вызывает тревогу у большинства людей.
ЭМИ ГАЛЛО: Да.
MORRA AARONS-MELE: Итак, если конфликт и избегание конфликта, и чувство тревоги в социальных ситуациях, или стремление к перфекционизму, что угодно, является для вас борьбой, тогда конфликт должен иметь повышенные ставки, я могу представить.
ЭМИ ГАЛЛО: Да. И я думаю, что если вы беспокоитесь о взаимодействии с другими людьми, или если у вас есть какая-то социальная тревога, я действительно думаю, что конфликт будет особенно трудным. Вы уже нервничаете из-за сохранения отношений с кем-то или из-за этого взаимодействия, или из-за того, что вы выходите определенным образом, проявляя себя определенным образом. Итак, конфликт будет казаться угрозой для всех этих вещей. И я могу представить, как кто-то очень умно скажет: «Я собираюсь избегать конфликта, потому что это спусковой крючок для меня.Это пробуждает мою тревогу. Это вызывает у меня невероятное беспокойство ». Но я бы сказал, что избегание конфликта на самом деле, вероятно, хуже для вашего беспокойства в долгосрочной перспективе, потому что откладывание его часто означает, что основная проблема, которую необходимо решить, не решается. Есть такая концепция, что Лиана Дэйви, эксперт команды, говорит о конфликтном долге. Итак, как команды — это действительно так, она говорит на уровне команды — команды не решают бизнес-проблемы, которые необходимо решать, потому что это будет трудный разговор, и в конечном итоге они попадут в долги.И это означает, что есть идея, что это напряжение нарастает и со временем только усиливается. И чем дальше от исходного инцидента или исходной идеи, тем труднее становится ее решить. И я думаю, что это верно и в отношении межличностного общения. Итак, если у нас с вами сложное взаимодействие по поводу плана проекта, над которым мы работаем, мы не сходимся во взглядах. И я просто игнорирую тот факт, что мы не согласны, и вместо того, чтобы выявлять это и пытаться разобраться, в какой-то момент либо станет слишком поздно, потому что план проекта будет установлен, либо мы с вами собираемся продолжать эти напряженные взаимодействия, когда наши отношения будут становиться все хуже и хуже.И поэтому, избегание этого вызовет больше беспокойства для меня или для вас в долгосрочной перспективе, чем на самом деле решение проблемы в то время. Я часто думаю о сложных разговорах как о кратковременном дискомфорте ради долгосрочной выгоды. И выигрыш — лучший продукт работы, более крепкие отношения, еще больше уверенности. Я имею в виду, я думаю, что одна из вещей, которые я приобрел благодаря развитию навыков разрешения конфликтов, трудных разговоров, это то, что я не боюсь, что с кем-то дела пойдут плохо или что у нас возникнет сложная ситуация. для навигации.Я очень уверен, что смогу это сделать, у меня есть для этого навыки. И это облегчает навигацию по миру, помогает ориентироваться в моих отношениях, ходить в кафе, иметь дело с трудными коллегами — это просто делает все немного проще. И я думаю, что это одна из вещей, если вы боретесь с тревогой, чтобы понять, что эти навыки действительно помогут вам с тревогой, а не усилят ситуации, в которых вы чувствуете тревогу.
MORRA AARONS-MELE: Теоретики полагают, что большая часть социальной тревожности на самом деле связана со страхом быть пристыженным, верно? Эллен Хендриксон называет это страхом раскрытия, верно? Что если вы войдете в этот разговор, и он станет спорным, и вы не сможете постоять за себя, вы обнаружите полную неполную, полную неудачу, которой вы на самом деле являетесь.И вы больше не сможете заставлять людей думать, что вы компетентный, умный человек, верно?
ЭМИ ГАЛЛО: Ага, да.
MORRA AARONS-MELE: Я думаю, вы правы в том страхе быть пристыженным, который я так сильно переживаю — наступить на меня в трудном разговоре, действительно может побудить к избеганию. И мне интересно, есть ли у вас совет, как с этим справиться?
ЭМИ ГАЛЛО: Да. И, я думаю, вы используете слово «стыд». И я думаю, что никто не хочет этого чувствовать.И это могло быть позором быть разоблачением. Это может быть стыд за то, что ты ошибаешься или выглядишь глупо, или…
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Это твоя вина —
ЭМИ ГАЛЛО: Вы не знали своего дела. Верно? Это твоя ошибка. Ты ошибся. Верно. Все это. Так что я думаю, что этот стыд — отличный мотиватор, которого следует избегать. Но я думаю, что один из видов психических сдвигов, которые мне пришлось совершить, заключается в том, что легко думать, что есть победитель и проигравший. Есть кто-то правый, а кто-то нет.Есть кто-то умный, а кто-то нет. Есть кто-то, кто допустил ошибку, и кто-то, кто ее допустил. И одна из вещей, которые я действительно пытаюсь сделать, — это подумать о трех сущностях. Это не только мы с вами, но и третья сущность, которая представляет собой актуальный вопрос — бизнес-проблему, которую нам нужно решить, решение, которое необходимо принять. И в конечном итоге мы оба хотим для этого лучшего. Итак, я могу ошибаться, но тот факт, что мы приняли правильное решение, в конечном итоге означает, что это победа для всех.И это помогает мне избавиться от стыда. Нет, я не собираюсь говорить, что полностью избегаю этого. Я все еще могу это чувствовать, но я смогу пройти через это быстрее, если буду знать, что в конечном итоге мы хотим лучшего решения. Или даже более крепкие отношения. Как справиться с ошибкой, сложным разговором, понять, кто добьется своего, а кто нет. Прохождение обратной стороны показывает, что мы с вами можем вести эти трудные разговоры, и мы по-прежнему сохраним наши отношения нетронутыми.И это невероятно укрепляет отношения. И любой, кто пережил трудные времена с кем-то — другом, супругом, деловым партнером — и перешел на другую сторону, может признать, что зачастую мы становимся сильнее в результате этого конфликта.
MORRA AARONS-MELE: Это интересно, мне вспоминаются две части теории переговоров о лидерстве, которые кажутся мне важными. Я их выкину, и ты сможешь отреагировать. Первый — это работа Рона Хейфеца, который действительно пытается сосредоточить команды и группы на работе в центре, чтобы они могли отключить много межличностных отношений.И я думаю, вы также говорите, что важно согласовываться с целью, которая не обязательно касается вас или меня, но касается нас и того, что нас обоих волнует. Кроме того, есть гендерный аспект. И я знаю, что мы оба знаем работы Ханны Райли Боулз, верно?
ЭМИ ГАЛЛО: Да.
MORRA AARONS-MELE:… в Гарварде, которая много работала с женщинами при ведении переговоров, что показывает, что женщины, когда они ведут переговоры, если они спрашивают не о себе — я не собираюсь разбогатеть на этом — но команда, кто-то еще выиграет, они лучше.
ЭМИ ГАЛЛО: Верно.
MORRA AARONS-MELE: Но я также, как человек, который борется с этим, обнаружил, что если я смогу разделить свое эго и свои эмоции и сосредоточиться на работе, команде —
ЭМИ ГАЛЛО: Да —
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ:… X, Y, Z, лучше.
ЭМИ ГАЛЛО: Верно. И я думаю, что работа Ханны Райли Боулз интересна. Потому что они показывают, что это важно для женщин, чтобы не понести социального наказания, которое женщины часто терпят за напористость или за ведение переговоров от своего имени.Но на самом деле я считаю, что, хотя женщины должны это делать, это пойдет на пользу всем.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Согласен —
ЭМИ ГАЛЛО: … независимо от вашего пола, если вы это сделали, верно? Потому что потребуется перетягивание каната, которое часто превращается в переговоры или трудные разговоры, и сделало бы их более совместными. И это деперсонализирует аргумент для всех. Так что мы все уйдем с нашим эго более неповрежденными или более утешенными. А потом, собственно, я слышал то, о чем вы говорите с Роном Хейфцем — я слышал это, как это называется в Гарвардском переговорном проекте, ставя себя на одну сторону стола со своим коллегой.Итак, вместо того, чтобы видеть себя по разные стороны в битве, вы работаете вместе, чтобы решить проблему. И проблема, давайте проясним, потому что иногда конфликт связан с вашими межличностными отношениями. Так что дело не в том, кто прав, а кто виноват, кто неуместен, кто что сказал. Речь идет о том, как нам вернуть наши отношения в нужное русло, чтобы мы могли работать вместе в будущем. И я думаю, что если вы постоянно видите в этом человека своего партнера и пытаетесь привлечь его в качестве своего партнера в этом, вам станет легче.Определенно для вас, особенно если вы чувствуете беспокойство, но также будет лучше для этого другого человека и для ваших отношений.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Итак, Эми, давай поговорим о практике. Скажите, что одна из ваших целей, может быть, вы находитесь в новой роли, или вы получаете новую работу, или вы просто не хотите больше бояться конфликта — как вы можете создать план, чтобы практиковаться на низких ставках? конфликты —
ЭМИ ГАЛЛО: Да —
MORRA AARONS-MELE:… так что, может быть, вы лучше подготовитесь, когда произойдет конфликт с более высокой ставкой?
ЭМИ ГАЛЛО: Да.Ну, я имею в виду, я практикую это все время. Я практикую это, когда я в кофейне и трое людей прыгают передо мной в очередь, верно? Я определенно практикую это, когда воспитываю своего 14-летнего ребенка. Есть много возможностей попрактиковаться в защите себя, четко сформулировать, во что вы верите, привлечь другого человека и помочь вам решить проблему. Здесь так много элементов, которые нужно практиковать каждый день. И я думаю, вы правы, что хотите практиковаться в ситуациях с низкими ставками.Я думаю, что мы часто предполагаем, что нам нужно просто уметь это делать. Это всего лишь часть взаимодействия с людьми. Почему я не умею это делать? Но я не знаю, как вы, но никто никогда не садил меня и не говорил: «Вот как у вас будет хороший результативный бой». Знаете, этим навыкам никто нас не учит.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Ой, извините, как и вы, мои родители прошли через многие ваши годы, когда они не хотели говорить. И они буквально заставляли меня и мою сестру интерпретировать: «Скажи своему отцу передать соль.«Когда я выпускал колледж, они сидели по разные стороны стола и не разговаривали. Итак, даже если они пришли на ужин по случаю моего выпуска из колледжа, они не разговаривали. Так что мне буквально пришлось бы передать соль.
ЭМИ ГАЛЛО: Верно. Итак, ваша модель конфликта полностью игнорирует это. Найдите кого-нибудь, кто будет общаться от вашего имени, верно? Часто мы учимся либо полностью игнорировать это, что для многих является образцом, либо это будет просто тотальная борьба.И кричать — это нормально. Сказать обидные вещи — это нормально. И это тоже нехорошо. Я имею в виду, я действительно ценю, что люди поднимают вопросы, но делать это так, чтобы люди не чувствовали себя невредимыми, — тоже не лучший способ улаживать конфликты. Итак, я действительно думаю, что нам нужно практиковаться, и нам нужно найти способы опробовать некоторые навыки, связанные с сохранением спокойствия, сосредоточением внимания, сохранением наших намерений в центре внимания, опробованием различных способов выражения вещей. И я действительно думаю, что вы хотите, чтобы служба , а не служба , сразу же практиковала это со своим новым боссом.Верно? Не обязательно практиковать это с важным клиентом в первую очередь. Вы хотите попробовать это в небольших ситуациях. Так что, может быть, с хорошим другом. Возможно, все кончено: «где мы собираемся пообедать?» Верно. Они предлагают ресторан, который вам действительно не нравится, как вы с этим справитесь? А с хорошим другом это может быть очень просто. Вы можете просто сказать: «Я не хочу туда идти». Верно? Но зная, что вы можете защищать себя, и создавая эти ситуации, мы обсуждаем их в течение всего дня.На самом деле, когда мы общаемся с людьми, у нас довольно часто возникает много сложных разговоров — и думать об этом именно так. Я мог отстаивать то, что мне было нужно. Я был в состоянии сохранять спокойствие, даже несмотря на то, что мы не сходились во взглядах, я поднял вопрос, который не знал, как это будет воспринято другим человеком. И все прошло хорошо. А затем постепенно увеличивайте ставки, делая это с людьми, которых вы тоже не знаете. Возможно, у вас более важные отношения, и отношения с ними могут казаться менее безопасными.Я думаю, что именно так со временем ты становишься лучше, просто тренируясь — делая это снова и снова.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Мне это нравится. И мне также кажется, что, я имею в виду, ни у кого нет одинаковых проблем с конфликтом, верно? Для вас проблема может заключаться в том, что вы беспокоитесь, что не сможете постоять за себя, и будете чувствовать себя тупым. Для меня может случиться так, что я жадный, и мне не будут платить столько, сколько я думаю. Для другого человека может случиться так, что он станет действительно противным, злым и разрушит дружбу.
ЭМИ ГАЛЛО: Верно —
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Верно? Потому что они взрываются. Я думаю, что отчасти это может быть понимание — действительно точное определение того, на чем должна быть ваша конкретная область внимания, чтобы практиковаться.
ЭМИ ГАЛЛО: Да. Ну, и я думаю, что одна из вещей — о чем я говорю в своей книге, и это чрезмерное упрощение, но я думаю, что это полезная модель, — это подумать: склонны ли вы избегать конфликтов или стремитесь к ним? И, очевидно, здесь есть масса нюансов.Возможно, вы не сделаете одно и то же в каждой ситуации. Но когда вы думаете о том, чтобы пойти на «захват миндалевидного тела», когда ваши лучшие намерения выходят за пределы, вы склонны избегать — пытаетесь ли вы выйти из разговора или вы наклоняетесь к нему и как бы помешаете горшок? Знание того, что вы делаете по умолчанию, может помочь вам немного осознать себя, а затем подумать о том, действительно ли это правильный способ реагировать на эту ситуацию? Или это то, что я просто дергаю коленом, потому что, когда меня срабатывают, я реагирую именно так.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Хорошо, у вас есть способ улучшить конфликт.
ЭМИ ГАЛЛО: Да.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Можете ли вы рассказать нам об этом?
ЭМИ ГАЛЛО: Да. Так что на самом деле это четырехступенчатая структура, о которой я думаю еще до того, как вы начнете разговор. Итак, когда мы думаем о попытках — вы упомянули, что входите с наилучшими намерениями, а затем эти намерения вылетают из окна. Пытаясь действительно быть такими — сделайте правильный выбор в отношении того, как справиться с конфликтом и оставаться на связи со своей префронтальной корой, чтобы в этот момент вы принимали рациональные, обдуманные решения.И самое первое, что нужно в этой структуре, — думать о другом человеке. Это не обязательно будет то, что вы делаете, особенно если у вас «захват миндалевидного тела», потому что мы становимся естественным нарциссом. Но вы хотите подумать, как они справляются с конфликтами? Что для них здесь поставлено на карту? Что их больше всего волнует? Какое может быть рациональное объяснение их поведения? И если это звучит как слишком сфокусированный — в конечном счете, это действительно эгоистичный шаг, потому что вы пытаетесь сломать собственное размышление, открыть себя другим интерпретациям происходящего.Может быть очень приятно говорить: «Мы с Моррой ругаемся, потому что Морра пассивно агрессивна, а она всегда была такой. И это то, о чем я должен здесь поговорить, верно? Просто рассказываю себе такую яркую историю —
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: Она отстой —
ЭМИ ГАЛЛО:… это делает вас в конце концов врагом, а меня героем. Это действительно то, что мы будем делать, если предоставим их самим себе. Итак, думая о тебе, думая о том, хорошо, если бы я был на месте Морры, как бы я увидел эту ситуацию? Что на самом деле может происходить с ней, чего я не вижу, чего не понимаю.Какое давление на нее оказывает ее начальник или семейная жизнь, что угодно. Обдумывание этого открывает меня к разным историям и разным. Это просто делает меня более способным к сотрудничеству, более чутким, более страстным — и все это касается не только другого человека. Конечно, для них это великодушно. Но дело не только в щедрости. Речь идет о том, чтобы правильно настроиться. И, надеюсь, сбор некоторой информации, которая может помочь вам, а затем, когда вы вступите в настоящее обсуждение, которое поможет вам сориентироваться и предложить что-то, решение, которое не только удовлетворит ваши потребности, но также удовлетворит потребности другого человека.Итак, это первый шаг. Шаг второй — подумать о том, что на самом деле поставлено на карту, о чем мы на самом деле не согласны? Потому что это может быть легко — и я этим занимаюсь — инстинктивно, мне все время приходится бороться, легко сказать: «Ну, это о наших отношениях. Речь идет о столкновении наших личностей. Мы никогда не встречались во взглядах на эти вещи ». И просто чтобы это действительно соответствовало нашей динамике, которая может быть важным фактором. Но есть вероятность, что есть еще и основная бизнес-проблема. Вы можете не соглашаться с целью проекта или того, как его выполнить, или кто имеет более высокий статус, чтобы принять это решение.И я думаю, что пытаюсь по-настоящему понять множество проблем, которые поставлены на карту, и то, что наиболее важно решить сейчас. Итак, расстановка приоритетов, своего рода обсуждение здесь четырех или пяти вопросов, по которым мы не согласны или которые возникли в этом разговоре. И это те, которые наиболее важно решить. И я бы порекомендовал, если они более прямолинейны — например, цель проекта, если это можно легко прояснить, — которые часто могут решить некоторые другие виды конфликтов, более мягких или более ориентированных на отношения.Если вы можете согласовать хотя бы одну вещь, например, цель или то, как мы собираемся ее реализовать, или когда это необходимо выполнить.
MORRA AARONS-MELE: Вы буквально говорите это со своим партнером, как будто давайте просто настроимся на цель здесь? Или как вы это представите?
ЭМИ ГАЛЛО: Да. Я имею в виду, я думаю, раз вы думаете — это одна из причин, по которой вы хотите четко объяснить, о чем вы не согласны. Когда вы садитесь, вы можете сказать: «Я думаю, в чем действительно проблема.Вот три вещи ». Верно? И выложи их. «Мы не сходимся во взглядах по поводу цели. Разговор между нами стал немного напряженным, о чем я сожалею. И мы оба испытываем давление со стороны начальника. Итак, у нас возникла проблема с коммуникацией, и мы должны сообщить нашим начальникам, к чему это приведет. Давайте начнем с этой цели, потому что я думаю, что нам это нужно — это действительно поможет нам согласоваться. Ты согласен?» Верно? И снова это совместная работа. Вы не произносите монолог.Вы вовлекаете их в разговор, потому что у них могут быть еще три вещи, из-за которых, по их мнению, вы возникли разногласия. Итак, вы хотите дать место, чтобы также их услышать. И затем, третий шаг — подумать о том, что вам на самом деле нужно? Какова ваша цель в этой ситуации? И ваша цель — когда я спешу, я не могу выполнить все четыре шага, это тот, который я никогда не пропускаю, потому что я думаю, что это действительно повлияет на то, как вы решите справиться с конфликтом, как вы будете вести себя в разговор, в конечном счете, решите ли вы отпустить это или покопаться.И вы хотите выяснить, в чем ваша основная цель? У вас может быть несколько целей. Опять же, я хочу хорошо выглядеть для своего босса. Я хочу сохранить отношения с этим человеком. Мне нужно закончить этот проект ко вторнику, иначе мы потеряем клиента, верно? Может быть несколько вещей, но какова ваша основная цель? А если эта цель может совпадать с целью другого человека, даже лучше, верно? Таким образом, у вас есть общая цель, вокруг которой вы можете сплотиться. В разговоре это может звучать так: «Я знаю, что мы оба заботимся о том, чтобы этот проект был завершен ко вторнику.Я знаю, что мы оба действительно этого хотим. Итак, чтобы сделать это, вот что нам нужно сделать ». Или «как вы думаете, что нам нужно сделать до вторника, чтобы это произошло?» Опять же, когда этот человек сидит на одной стороне стола, это дает вам ощущение сотрудничества, а не просто разногласия, и помогает направлять вас. Это как бы дает вам северную звезду для разговора, вместо того, чтобы быть втянутым во все другие вещи, которые, вероятно, будут продолжаться в разговоре.Вы можете оставаться сосредоточенным. «Хорошо, моя цель — сделать это ко вторнику». Или «моя цель — наладить отношения с этим человеком, потому что это мой босс, и я не хочу, чтобы эти противоречивые отношения продолжались». Итак, что важнее всего, так это эти отношения. И затем четвертый шаг — решить, что делать. Итак, подумайте о том, что вы знаете о другом человеке, верно? Подумайте, о чем вы на самом деле не согласны и какова ваша цель, и решите: «Хорошо, мы сядем и обсудим это? Собираемся ли мы все это выложить на стол? Собираюсь ли я привлечь третью сторону, которой мы оба доверяем, которая поможет нам разобраться в этом? Я просто отпущу это? Верно? Я ничего не собираюсь делать? » Это совершенно хороший вариант.Я думаю, что для тех, кто избегает, это не может быть тем, что вы делаете все время, но иногда вы просто позволяете этому уйти. Это было одноразовое негативное взаимодействие, которое, как вы думаете, не станет закономерностью. Или вы знаете, что этот человек действительно неспособен к рациональному разговору, он просто взорвется или отключится. Вы можете решить отпустить эту проблему, при условии, что вы все еще можете достичь своей цели, не обращаясь к тому, кто ее решает. И вы можете просто решить, я имею в виду, что это крайность, но всегда есть возможность, если вы попробовали несколько вещей, просто выйти из отношений.Это не всегда возможно в контексте работы, но если это ситуация, которая снова и снова наносит ущерб вашему благополучию, вы должны спросить себя: «Как долго я буду готов оставаться в этом конфликте, если он не разрешается? ? »
MORRA AARONS-MELE: Есть ли уровни вроде «хорошо, у нас конфликт, мы соглашаемся не соглашаться, но нам все равно придется работать вместе». Я имею в виду, есть ли золотая середина, которую стоит исследовать?
ЭМИ ГАЛЛО: Да, фраза «мы соглашаемся не соглашаться» мне не нравится — отчасти потому, что я думаю, что часто ее используют как предлог, чтобы не разбираться в вопросах —
МОРРА ААРОНС-МЕЛ: Да —
ЭМИ ГАЛЛО:… чтобы избежать разговора.Когда вы искренне размышляете над этим, вы не видите глаз и не соглашаетесь — согласиться не соглашаться, когда вы оба все еще можете достичь своих целей, я думаю, это совершенно нормально. А иногда бывает и компромисс. Иногда это что-то вроде: «Окей, знаешь что? На этот раз вы добьетесь своего, но мне нужна гарантия, что в следующий раз, когда эта проблема возникнет, мы будем придерживаться моей точки зрения или моего выбора с точки зрения дальнейших действий «. Или это может быть: «Знаете что? Давай встретимся на полпути. Я имею в виду, что часто это просто своего рода транзакция типа: «Хорошо, я, очевидно, думаю, что это правильно.Вы думаете, что это правильно. Что мы можем придумать, с чем мы оба сможем жить? Никто из нас не может быть в восторге, но сможем ли мы с этим жить? И я думаю, что это нормально. И иногда нам действительно приходится, особенно когда возникает сложный конфликт, когда вы можете не соглашаться с целью проекта и как это делать — и вы плохо обращаетесь друг с другом, не уважаете друг друга — вам, возможно, придется позволить этому неуважение идти. Часто это самая сложная вещь, эти конфликты в отношениях, межличностные конфликты часто бывает труднее всего разрешить.Итак, иногда вы можете выбрать: «Хорошо, мне не понравилось, как он говорил со мной в этом электронном письме, или как он обращался ко мне перед группой, но пока я собираюсь оставить это в покое. Если это станет шаблоном, мне придется вникнуть в него, но пока, по крайней мере, мы сможем завершить проект. Мы сможем общаться со всем этим нашим боссом. И мы можем двигаться дальше ». Итак, в этих взаимодействиях происходит постоянный компромисс.
MORRA AARONS-MELE: Мой последний вопрос: что, если конфликт пойдет плохо, и вас охватит стыд, смущение — вы разочарованы в себе, вы в ярости, не можете спать и задумываетесь, Правильно? Это реально, особенно если вы очень чувствительный человек.Иногда трудно избавиться от этого и заняться своим днем, когда все накаляется.
ЭМИ ГАЛЛО: Да, конечно.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: А затем вы можете написать электронное письмо. Ваш инстинкт может заключаться в том, чтобы попытаться: «О, черт возьми, я сделаю это лучше. Я сделаю это лучше. Я просто напишу электронное письмо «. Вы можете броситься в импульсивность или разрушить все.
ЭМИ ГАЛЛО: Да. Прежде всего, первое, что нужно знать, это то, что вы не одиноки. Я имею в виду, я не могу сказать вам, со сколькими людьми я разговариваю, включая меня самого, у которых есть карусель тревожности в 3 часа ночи, как у нас: «Хорошо, о чем я беспокоюсь? О, это взаимодействие, которое прошло ужасно, бла, бла, бла.«Я лично не встаю с постели в 3 часа ночи и не пишу электронное письмо. Хотя, я составляю это в своей голове: «О, вот что я должен был сказать, вот что я должен…» К счастью, в моем мозгу есть что-то, от чего, когда я просыпаюсь утром, я такой: «О Ого, это было непонятное мышление! » Позвольте мне составить совершенно другое письмо или просто двигаться дальше. Но я думаю, что когда ты погружаешься в размышления, я имею в виду, что ты должен использовать все навыки, которые ты используешь, чтобы справиться со своим беспокойством, верно? Нравится перспектива.Я имею в виду, один из моих любимых советов, особенно при размышлениях после конфликта: «Будет ли меня заботить об этом через неделю? Буду ли я заботиться об этом через месяц? Смогу ли я вспомнить это через пять лет? » Поскольку в этот момент конфликт может казаться таким неотложным и присутствующим, но, пытаясь взглянуть на него в перспективе, иногда понимаешь: «Вау, это не будет тем, что я запомнил на этой неделе». Разговор с кем-то вне конфликта, объяснение произошедшего, попытка нормализовать ситуацию. Люди иногда не всегда хорошо взаимодействуют, выживают и двигаются дальше, и это нормально.И все мы делаем ошибки. Верно? У меня было много-много сложных разговоров, в которых я переделывал, верно? Где я ни взорвался в разговоре. Я сказал то, чего не имел в виду, или замолчал и не защищал себя. И мне пришлось сказать: «Хорошо, знаешь что? Я хочу пойти назад. Этот разговор не пришел к тому выводу, на который я надеялся. И я не вернусь немедленно. На следующее утро я не вернусь. Но если я дам себе несколько дней, а это все еще будет для меня главной заботой, я вернусь.И скажите: «Знаете что, мы можем переадресовать это. На самом деле я не доволен тем, чем все закончилось ». Или: «Меня не устраивает, как я вела себя в этом разговоре. Я бы с удовольствием об этом поговорил ». Это нелегко сделать, но я действительно думаю, что такая переделка может быть невероятно полезной, потому что мы не всегда сможем быть лучшими в этих разговорах по всем физиологическим причинам, о которых мы говорили. Мы собираемся совершить ошибку, но это нормально, если мы вернемся и снова начнем разговор. И, скорее всего, другой человек тоже проводит некоторую переоценку.И, надеюсь, в следующий раз будет легче. Последнее, что я скажу, это то, что терапевт однажды сказал мне, когда я был как бы в этом пространстве размышлений вокруг конкретной проблемы с другом: « Когда у вас есть идея, что, по вашему мнению, мы ее решим, запишите ее. а затем уберите его на 24 часа, а затем верните ». Поэтому вместо того, чтобы отправлять текст, отправляя электронное письмо, думая, что вы собираетесь ответить на него сразу, дайте себе 24 часа. Это своего рода версия совета «спать спокойно».Но на самом деле приходите к этому позже и говорите: «Правильно ли это для отношений?» И я думаю, что нужно привлекать других людей, потому что легко застрять в собственной голове. Но поговорите с другом, поговорите со своим партнером, поговорите с людьми, не связанными с ситуацией, которые могут дать вам некоторую перспективу и которые готовы откровенно говорить с вами о том, что, по их мнению, будет работать, а что нет.
MORRA AARONS-MELE: Ну, когда мы заканчиваем здесь, идет дождь, и я всегда люблю думать о сильных штормах, почти как о перезагрузке.Большое вам спасибо, Эми.
ЭМИ ГАЛЛО: Спасибо, Морра, с тобой всегда весело разговаривать.
МОРРА ААРОНС-МЕЛЕ: На этом сегодняшнее шоу. Спасибо моему продюсеру Мэри Ду. Спасибо команде HBR. Я благодарен нашим гостям за то, что они поделились своим опытом и истинами. Для вас, наши слушатели, которые просят меня осветить определенные вопросы и поддерживать обратную связь. Пожалуйста, отправьте мне отзыв. Вы можете написать мне по электронной почте, написать для меня сообщение в LinkedIn или написать мне в Твиттере @morraam. И если вам нравится шоу, расскажите своим друзьям.Подпишитесь и оставьте отзыв. Из подарков HBR, это Мора Ааронс-Мел.
Как справляться с конфликтом
Разделы этой темы включают
Разъяснение путаницы, связанной с конфликтом
Типы управленческих действий, вызывающих конфликты на рабочем месте
Ключевые управленческие действия / структуры для минимизации конфликтов
Способы, которыми люди справляются с конфликтом
Как управлять конфликтом с другим лицом
Дополнительные перспективы управления конфликтами
Общие ресурсы об управлении конфликтами
Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки
Обратите внимание, что многие методы, предназначенные для разрешения конфликта между двумя людьми также могут рассматриваться как методы разрешения группового конфликта.Следовательно, также см. Управление конфликтами в группах.
Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с управлением конфликтами
В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть сообщения, связанные с управлением конфликтами. Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.
Библиотека
Блог коучинга
Кризис библиотеки
Блог руководства
Блог руководства библиотеки
Надзор за библиотекой
Блог
Разъяснение путаницы в отношении конфликта
© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD
Конфликт возникает с двумя или более людьми, которые, несмотря на свои первые попытки договоренности, еще не договорились о порядке действий, обычно потому, что их ценности, взгляды и мнения противоречивы по своей природе.Конфликт может произойти:
- Внутри себя, когда ты живешь не в соответствии со своими ценностями.
- Когда ваши ценности и перспективы находятся под угрозой.
- Когда есть дискомфорт от страха перед неизвестным или от невыполнения.
Конфликт неизбежен и часто необходим при формировании высокопроизводительных команд потому что они развиваются через периоды «форма, шторм, норма и исполнение». Получение максимальной отдачи от разнообразия часто означает обращение к противоречивым ценностям, перспективы и мнения.Часто нужен конфликт. Это:
- Помогает поднимать и решать проблемы.
- Активизирует работу, чтобы сосредоточить внимание на наиболее важных приоритетах.
- Помогает людям «быть реальными» и мотивирует их к полноценному участию.
- Помогает людям научиться распознавать свои различия и извлекать из них пользу.
Конфликт — это не то же самое, что дискомфорт. Конфликт не проблема — плохое управление конфликтом является проблемой. Конфликт — это проблема, когда он:
- Ограничивает производительность.
- Понижает боевой дух.
- Вызывает новые и продолжающиеся конфликты.
- Вызывает ненадлежащее поведение.
Типы управленческих действий, вызывающих Конфликты на рабочем месте
© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD
1. Плохая связь
- Сотрудники постоянно удивляются, например, их не информируют важных решений, влияющих на их работу и жизнь.
- Сотрудники не понимают мотивов решений — они не участвует в принятии решений.
- В результате они доверяют «мельнице слухов» больше, чем своему руководству.
2. Недостаточное выравнивание или количество ресурсов. Есть:
- Разногласия по поводу того, «кто чем занимается».
- Стресс от работы с недостаточными ресурсами.
3. «Личная химия», включая противоречивые ценности или действия, например:
- Сильные межличностные отношения между рабочими, похоже, не совпадают.
- Мы не любим других, потому что они слишком похожи на нас (мы часто не нравится в других то, что не нравится нам в себе).
4. Проблемы руководства
Например, непоследовательное, отсутствующее, слишком сильное или неосведомленное руководство (при любой уровень в организации), что подтверждается:
- Избегание конфликтов, «перекладывание ответственности» с минимальным завершением по решениям.
- Сотрудники видят те же постоянные проблемы на рабочем месте.
- Руководители не понимают работу своих подчиненных.
Ключевые управленческие действия / структуры, которые необходимо свести к минимуму Конфликты
© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD
1.Регулярно просматривайте описания должностей. Получите мнение сотрудников. Гарантия:
- Рабочие роли не конфликтуют.
- Никаких задач «не упадет в трещину».
2. Намеренно выстраивайте отношения со всеми подчиненными.
- Встречайтесь с ними не реже одного раза в месяц наедине в офисе.
- Спрашивайте о достижениях, проблемах и проблемах.
3. Получайте регулярные письменные отчеты о состоянии, в которых описывается:
- Достижения.
- Текущие вопросы и потребности руководства.
- Планы на ближайший период.
4. Провести базовое обучение о:
- Межличностное общение.
- Управление конфликтами.
- Делегация.
5. Разработайте процедуры для повседневных задач и включите вклад сотрудников.
- Попросите сотрудников написать процедуры, когда это возможно и целесообразно.
- Поручите сотрудникам ознакомиться с процедурами.
- Раздайте процедуры.
- Обучите сотрудников процедурам.
6. Регулярно проводить собрания руководства со всеми сотрудниками.
Например, каждый месяц сообщать о новых инициативах и статусе текущих продукты или услуги.
7. Рассмотрим ящик для анонимных предложений, в котором сотрудники могут вносить предложения.
Это может быть мощным средством для сбора честных отзывов, особенно в очень противоречивых рабочие места.
Способы разрешения конфликтов
© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD
Нет лучшего способа уладить конфликт. Это зависит от текущей ситуации. Вот основные способы разрешения конфликтов:
1. Вы можете этого избежать.
Притворись, что его нет, или проигнорируй. Используйте этот подход только тогда, когда он просто не стоит попытки спорить. Имейте в виду, что этот подход имеет тенденцию к ухудшению конфликт с течением времени.
2. Можно разместить.
Вы можете уступать другим, иногда до такой степени, что вы идете на компромисс. Используйте этот подход очень редко и редко, например, в ситуациях когда вы знаете, что у вас будет еще один более полезный подход в самое ближайшее время будущее. Обычно такой подход со временем обостряет конфликт и вызывает конфликты внутри себя.
3. Вы можете соревноваться с другими.
Вы можете работать, чтобы добиться своего, вместо того, чтобы выяснять и решать проблему.Конкуренты любят аккомпанементов. Используйте этот подход, когда у вас очень сильный убежденность в своей позиции.
4. Компромисс.
Вы можете идти на уступки. Такой подход используется, когда цель это решить проблему и вместе двигаться дальше.
5. Сотрудничество.
Вы можете сосредоточиться на совместной работе. Используйте этот подход, когда цель — достичь как можно больше текущих потребностей, используя общие ресурсы. Такой подход иногда вызывает новые взаимные потребности.Сотрудничество также можно использовать, когда цель состоит в том, чтобы развивайте чувство ответственности и приверженности.
Для разрешения конфликта с другим лицом
© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD
1. Знайте, что вам не нравится в себе, в начале своей карьеры.
- Нам часто не нравится в других то, что мы не хотим видеть в себе.
- Запишите 5 черт, которые действительно беспокоят вас, когда вы видите их в других.
- Имейте в виду, что эти черты — ваши «горячие кнопки».”
2. Управляйте собой. Если вы и / или другой человек расстраиваетесь, постарайтесь себя сохранять спокойствие:
- Говорите с человеком так, как будто он не расстроен — это может будь очень эффективным!
- Избегайте использования слова «вы» — это позволит избежать вашего появления винить человека.
- Кивните головой, чтобы уверить человека, что вы его слышали.
- Поддерживайте зрительный контакт с человеком.
3.Если возможно, переместите обсуждение в личное пространство.
- Часто переезд в новую среду приглашает вас обоих увидеть или почувствовать иначе.
4. Дайте другому человеку время выговориться.
- Не перебивайте человека и не судите о том, что он говорит.
5. Убедитесь, что вы точно слышите друг друга. Когда другой человек кончено говорить:
- Попросите человека позволить вам перефразировать (непрерывно) то, что вы слышите чтобы убедиться, что вы правильно его слышите.
- Чтобы лучше понять человека, задавайте открытые вопросы (избегайте «почему» вопросы — эти вопросы часто заставляют людей защищаться).
6. Повторите вышеуказанный шаг для другого, чтобы убедиться, что он / она вас слышит. Опишите свою точку зрения:
- Используйте «я», а не «вы».
- Как можно больше говорите о настоящем.
- Быстро расскажи о своих чувствах.
7. Признайте, с чем вы не согласны, а с чем согласны.
- Одно из самых действенных средств разрешения конфликта — указать, где вы оба согласны.
8. Обсудите вопрос, по которому вы не согласны, а не характер другого человека.
- Спросите: «Что мы можем сделать?» Человек может начать снова жаловаться.
- Тогда задайте тот же вопрос. Сосредоточьтесь на действиях, которые вы оба можете сделать.
- Спросите другого человека, поддержат ли они действие (я).
- Если человек не хочет, попросите «период обдумывания».
9. Поблагодарите человека за сотрудничество с вами.
- Человеку нужно терпение, чтобы вести содержательный разговор во время конфликт. Признайте и поблагодарите другого человека за его / ее усилия.
10. Если ситуация остается конфликтной, то:
- Сделать вывод, если поведение другого человека нарушает поведение одного из сотрудников политики и процедур на рабочем месте, и если это так, то следуйте политике условия устранения этого нарушения.
- В противном случае подумайте, соглашаться ли не соглашаться.
- Рассмотрите возможность обращения к третьей стороне для посредничества.
Дополнительные перспективы управления конфликтами
Базовый совет (предложения, шаги и советы)
Основы
управления конфликтами (конфликт внутри себя или с другими)
Конфликт — важный ингредиент для роста
(основные стили для разрешения конфликтов)
Кэре Андерсон: Шесть нестандартных способов ладить
Лучше
Как правильно бороться
Хорошая борьба: как конфликт может помочь вашей идее
Как
4 шага по согласию не согласиться
5
Способы развития здорового общения в конфликтных ситуациях
7
Советы по подготовке к сложной дискуссии
Карьера
Осечка: вы сказали то, о чем теперь сожалеете
Как менеджеры проектов могут управлять конфликтом
Конфликт в действии — хорошо или плохо?
Также учитывайте
Здание
Доверие
Связь
(Межличностное)
Связь
(Организационные)
Связь
(Написание)
Конфликт
(Межличностное)
Этикет
(Манеры)
Обработка
Трудные люди
Разнообразие и инклюзивность
Ведение переговоров
Офис
Политика
Связанные темы библиотеки
К более широким взглядам на конфликт в организациях
13 навыков управления конфликтами
Хорошая борьба: как конфликт может помочь вашей идее
Как исправить недопонимание на работе и в жизни
Оценки
Во что обходится вашей организации конфликт?
Оценка конфликта
Разные темы
Можно ли успешно управлять конфликтом в некоммерческих организациях?
Адресация
Межличностные конфликты
Что Акайдо может научить нас о конфликте
Общие ресурсы об управлении конфликтами
Информация о посредничестве и
Ресурсный центр
Как разрешать конфликты на рабочем месте
Управление конфликтами в офисе: как разрешать споры
Преобразующие подходы к разрешению конфликтов
Сравнение инвентарных списков стилей конфликтов
Для категории навыков межличностного общения:
Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.
Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.
Связанные темы библиотеки
Рекомендуемые книги
Причины конфликтов на рабочем месте | Малый бизнес
Автор Chron Contributor Обновлено 5 октября 2021 г.
Конфликт неизбежен в любой ситуации, когда люди проводят вместе длительные периоды времени, например на рабочем месте.В малом бизнесе, где роли часто в значительной степени взаимозависимы, ваша способность управлять конфликтами и заставлять всех работать вместе имеет важное значение для вашего успеха. Осведомленность о возможных причинах конфликтов на рабочем месте может помочь вам ограничить конфликты на рабочем месте.
Плохие навыки взаимоотношений
Некоторым людям трудно ладить с другими на работе. Сотрудники могут полагать, что они знают, как лучше всего выполнить задачу, и не признают вклад коллег.Другие могут предпочесть работать самостоятельно, избегая взаимодействия в качестве члена команды. Сотрудники могут просто обладать резкими личностями, которые мешают им хорошо работать с другими. Общество управления человеческими ресурсами, или SHRM, подчеркивает важность установления ожиданий взаимного уважения и вежливости на всех уровнях организации.
Неадекватное обучение
Как владелец бизнеса, у вас может не хватить времени на то, чтобы должным образом обучить нового сотрудника, или вы можете передать задачу другому сотруднику, который, возможно, не захочет взять на себя дополнительную ответственность.Неадекватное обучение может привести к тому, что работник будет испытывать трудности с адаптацией к вашей рабочей среде, а также к ошибкам при выполнении задания из-за недопонимания. Это может привести к конфликту с другими сотрудниками.
Дефицит связи
Причины возникновения конфликта на собрании многочисленны и разнообразны. Такие споры часто возникают из-за недопонимания, ошибочных предположений, постоянных перебоев и отсутствия прозрачности. Предоставление повестки дня, приглашение всех к участию и оценка различных точек зрения могут задать тон для позитивного обсуждения.
Недостаточная информация — еще одна распространенная проблема, которая может привести к конфликту между сотрудниками, а также между сотрудником и вами. Преобладание источников информации, включая электронные письма, информационные бюллетени и памятки, не гарантирует, что сотрудники получат необходимую информацию для выполнения своей работы. Это может привести к ситуациям, когда сотрудники не будут выполнять то, что от них требуется, что приведет к конфликту.
Проблемные стили управления
Стили управления, которые не соответствуют потребностям команды, могут вызвать конфликт, согласно Business News Daily.Например, неквалифицированные рабочие могут ожидать, что вы дадите четкие указания, в то время как профессионалы предпочитают большую автономию в выполнении своих заданий.
Если вы склонны поправлять сотрудников на глазах у других, ваши сотрудники могут начать обижаться на вас. Возможно, у вас есть привычка критиковать сотрудников, но никогда не хвалить их. Вы также можете проявлять фаворитизм по отношению к одному сотруднику по сравнению с другим, что может быть еще одним потенциальным источником конфликта между сотрудниками или между вами и сотрудником.
Проблемы с изменением
Причины конфликта включают сопротивление изменениям со стороны руководителей или сотрудников. Изменения — важная часть современной деловой среды, даже для малого бизнеса. Прямые менеджеры, которые работают в компании долгое время, могут предпочесть статус-кво и оттолкнуться, когда им будет предложено внести изменения, которые они не поддерживают.
У ваших сотрудников могут возникнуть трудности с адаптацией к изменениям в вашей рабочей среде, например к необходимости изучить новую компьютерную систему или новый способ обработки заказов.