Что такое зона ответственности в работе – Что такое «зона ответственности»?

Что такое «зона ответственности»?

11-05-2009

Что такое «зона ответственности»?

Вернуться к данному вопросу меня побудила вполне реальная ситуация у моего клиента. На его предприятии возникла спорная ситуация, которая требовала немедленного нестандартного решения — покупатель вернул скоропортящийся продукт, выдвинув формальные претензии, которые не были предусмотрены договором. Директора (а у него авторитарный стиль управления подчиненными) в это время не было на месте. Взять на себя ответственность за ее разрешение «не рискнул» никто. Результат понятен.

Разумным решением, в данном случае, является не поиск виновных, а принятие мер, чтобы подобные ситуации не повторялись в будущем. Поэтому мы перешли к внедрению зон ответственности для заместителей директора.

Словосочетание «Зона ответственности» часто встречается в литературе. Но, если Вы задумаетесь над конкретной формулировкой данного понятия, то выяснится, что, несмотря на массовое применение, точного определения обычно никто не дает. И это неудивительно.

Понятие «зоны ответственности» обычно употребляется как в меру неопределенное, но указывающее на то, что именно конкретный сотрудник должен нести ответственность за события, имеющие отношение к определенной сфере деятельности организации.

Пример необходимости внедрения в организации зон ответственности

В чем смысл использования в менеджменте термина «зона ответственности?».

Отвечу на примере. Пусть, за связь в организации отвечает IT-директор. Вместе с тем, под это понятие попадают мобильные телефоны. Поэтому его назначают координатором корпоративной связи и успокаиваются. Через некоторое время возникает вопрос о сокращении расходов на мобильную связь. Выясняется, что IT-директор даже не думал о решении своих задач в данном направлении. На задаваемые ему вопросы он совершенно справедливо возражает, что в его задачу входит техническое обеспечение связью, которое в данный момент находится «на высшем уровне». Поэтому вопросов ему задавать не стоит.

  Это происходит потому, что мы ориентировались на линейно-функциональную систему управления. То есть передали управление сложным техническим оборудованием техническому специалисту. Он и управлял этим оборудованием с технической точки зрения.

  В настоящее время такой подход к распределению полномочий и обязанностей давно устарел. Сейчас организации интересует не просто выполнение функциональных обязанностей, а максимально эффективное исполнение функциональных обязанностей. То есть с оптимальными затратами времени, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому теперь нам и потребуется определение «зоны ответственности».

Как правильно подойти к вопросу внедрения «зон ответственности»

Зона ответственности — это область деятельности организации, за нормальное функционирование которой несет ответственность один или несколько сотрудников.

Как известно, когда несколько сотрудников несет ответственность за одно и то же, это означает, что, фактически, никто. Поэтому в терминах данной формулировки это означает, что ответственность разделена между работниками в пространстве или во времени. Например, ответственность за работоспособность коммуникаций в первую, вторую и третью смену работы предприятия.

Теперь вернемся к изначально описанной проблеме с мобильными телефонами. Если мы теперь сформулируем зону ответственности IT-директору как «максимально эффективное использование средств мобильной связи», то и свои цели и задачи он будет понимать принципиально по-другому.

С другой стороны, требования к квалификации и деловым навыкам сотрудника, занимающего должность IT-директора, принципиально изменятся. То есть, кроме технических знаний об организации связи в организации, ему потребуются знания и навыки в области экономики. И ничего ужасного в этом нет.

По аналогии, кому интересен Главный инженер, который не умеет организовать эффективное производство? Точно также он должен владеть вопросами эффективности.

Управление вопросами, лежащими в сфере совместных интересов разных подразделений

Теперь рассмотрим еще один важный аспект применения понятия «зона ответственности». Очень часто возникают вопросы, которые лежат «на стыке» линейно-функциональных задач управления.

Например, за функционирование веб-сайта отвечает IT-отдел, а за наполнение вроде бы должен отвечать отдел маркетинга. Поэтому первые особенно не обращают внимание на его содержание, а вторые — не считают это своей обязанностью.

При назначении зоны ответственности, например, за маркетологами все станет на свои места — поддержание работоспособного сайта — вопрос директора по маркетингу, а помощь ему в этом обязано оказать IT-управление. И крайнего искать уже не будем. Он определен.

Таким образом, распределение зон ответственности, когда зоной ответственности является организация наиболее эффективного функционирования организации в какой-то сфере деятельности.

Урегулирование кризисных ситуаций

Наиболее полезный эффект, от управления по «зонам ответственности», заключается в урегулировании «кризисных ситуаций». При возникновении нестандартной ситуации при «обычном» менеджменте, мы с удивлением выясним, что ни одна должностная инструкция ни одного работника не предусматривает его реакции на данную ситуацию. То есть, если в результате организации нанесен какой-либо ущерб, то формально наказывать некого.

Когда «зона ответственности» определена и закреплена за сотрудником, то это означает, что при возникновении нестандартной ситуации, обязательно будет сотрудник, который ее должен разрешить или урегулировать каким-либо образом.

Выводы

Обязательно пытайтесь кроме формальных должностных инструкций или распределения ответственности за исполнение бизнес-процессов установить «зоны ответственности» для работников. Это поможет избежать проблем в будущем.

Если у Вас есть необходимость в консультациях или комплексном внедрении управления по принципу «зон ответственности», пишите через форму обратной связи.

Если Вы с чем-то не согласны, или просто, есть что сказать, комментируйте (доступно для зарегистрированных пользователей) сразу под статьей или на форуме.

profmeter.com.ua

Зоны ответственности VS должностных инструкций

В настоящее время руководителей всех звеньев интересует не просто выполнение сотрудниками своих функциональных обязанностей или инструкций, а достижение конкретного желаемого результата, причём оптимальным способом – то есть, управленца интересует не процесс («люди работали, не покладая рук»), а результат.

Как правило, ни одна должностная инструкция не может предусмотреть все рабочие ситуации. То есть, можно соблюдать все правила и инструкции, но желаемого результата не будет (а иногда, даже наносится ущерб), и формально никто не виноват. 

Несоответствие полномочий сотрудников, их обязанностей и зон ответственности часто приводят к тому, что невозможно установить вину отдельного специалиста в неудовлетворительных результатах. А коллективная ответственность, как известно, способствует практике перекладывания обязательств и вины друг на друга. В результате руководитель не понимает, кто несет ответственность за ошибку и как избежать её повторения.

На практике, это приводит к снижению эффективности работы, определенным проблемам и конфликтам. Для того, чтобы этого не происходило, с каждым работником нужно оговорить и описать его зоны ответственности и результаты, которые он создаёт.

Зоны ответственности можно разделить на две категории:

Зона ответственности сотрудника — это область деятельности, за нормальное функционирование и достижение результатов в которой несет ответственность конкретный исполнитель. Это означает, что при возникновении любой ситуации всегда будет «в наличии» сотрудник, обязанный и имеющий возможность (полномочия и ресурсы) её разрешить

Часто простое соблюдение правил и прямое выполнение своих должностных обязанностей допускает перекладывание задач или ответственности на других работников.  А, в случае чётко определённой зоны ответственности, это становится весьма затруднительно. Ведь здесь уже не важно,

что и как ты делаешь (инструкции), а важно, что ты отвечаешь за результаты вне зависимости «от обстоятельств».

Зоны ответственности подразделений также должны быть разграничены, даже если они занимаются одной и той же работой. Иначе при возникновении проблем не найти виновных.

Разработайте положение о подразделениях! Есть организации, в которых положения о подразделениях — формальность. В таких документах, как правило, изобилуют лозунги, привязка к функциям и общие положения, а не четкое определение зон ответственности и полномочий каждого сотрудника, или не формализованы механизмы согласования и корректировки деятельности подразделения и т. д. Формально это, конечно, не ошибка, но и практического смысла в подобных бумагах нет.

Следите, чтобы в компании не было принято делегирование полномочий с целью уклонения от ответственности. В противном случае разделение зон ответственности невозможно.

Чётко прописанная зона ответственности:

• способствует назначению ответственности тому, кто реально зависит от решения этой задачи –  ему это нужно самому для выполнения своих функций;

• расширяет инициативность сотрудника – есть необходимость делать что-то для достижения результата, даже если этого «не прописано» в должностной инструкции;

• чётко определяет круг ответственных и, помимо ответственности, даёт возможность наделить их необходимыми полномочиями;

•  даёт возможность быстро и формализовано ответить на традиционные вопросы «русской интеллигенции – «кто виноват?» и «что делать?». Но, в нашем случае, это уже будет звучать, как: «что виновато?» и «кто будет делать?»

Но, даже если полномочия и ответственность прописаны, могут возникать, так называемые, «серые зоны» (где нет ответственных за результат).

Возможные причины возникновения «серых  зон»:

1.    Между менеджером и подчинёнными:

           В основном, это злоупотребления служебным положением:

• менеджер не «руководит»

• менеджер «лезет» в дела подчинённых

• менеджер по своему желанию произвольно меняет правила

•  персонал избегает инициативы, чтобы не быть «виноватым».
  

2.    Между подразделениями

• взаимозависимая природа деятельности (результат создаётся только совместно)

•  наличие конкурирующих или амбициозных руководителей, проявляющих излишнюю «инициативу» в карьерных или других целях

• всё прописано, но это не соответствует реальному способу «делания дел»

3.    Между коллегами

• полномочия распределены, но требуется помощь недостаточно компетентному сотруднику

• обычная безответственность, плюс надежда, что никто «не заметит», или «само рассосётся»

• конкурентно-конфликтные взаимоотношения между работниками

Мы поможем Вам в формализации зон ответственности и выявлении и устранении «серых зон». Это даст возможность эффективнее управлять рисками и повысит стабильность и предсказуемость результатов деятельности.

www.ibn.lv

Зоны ответственности в компании как способ контролировать исполнительность работников

Зоны ответственности в компании позволяют минимизировать число внештатных ситуаций, так как работники ответственнее подходят к своим должностным обязанностям. Более подробно — в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Зоны ответственности в компании: общая информация

Зона ответственности — область деятельности внутри организации, за эффективное функционирование которой отвечает определенный сотрудник. В современном менеджменте понятие формулируется очень узко. На практике это приводит к снижению эффективности работы, некоторым проблемам, конфликтам.

При этом даже в рамках одной фирмы полномочия и зоны ответственности могут быть явно противоречивыми. Соответственно, в последующем очень сложно найти, кто действительно виноват. Сотрудники начинают перекладывать вину на другого, тот оправдывается и указывает на третьего работника. Получается, что менеджер не знает, кого именно следует наказать.

Скачайте документы по теме:

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Например, ушел крупный заказчик и отказался заплатить работу. Кто виноват? Конечно, сотрудник, который привел клиента. А он говорит, что дизайнер, который не смог выполнить требования. Дизайнер уверяет, что технически это было невозможно, но менеджер не проинформировал заказчика.

Получается, что крайнего не найти, но если бы было разделение зон ответственности, тогда руководитель легко определил, с кого вычесть за сорванный заказ. Такие ситуации — не редкость. В данном случае, если наказать сразу двоих, вспыхнет конфликт, который может привести к тому, что неплохой работник примет решение уйти. Устраивать текучесть кадров — не вариант. Она не приводит ни к чему хорошему.

Руководителю важно выполнить разграничение зон ответственности между службами, работниками, управляющими и т.д. Иначе ошибки будут допускаться с завидной периодичностью. Кроме того, желательно установить, кто при возникновении нестандартной ситуации должен ее разрешить, а если это невозможно, кто должен отвечать. Выделение направлений деятельности позволяет сформировать укрупненный взгляд на работу, понять основные зоны ответственности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Определив, чья зона ответственности, удастся:

назначать ответственность тому, кто реально зависит от решения задачи, то есть по функциональному признаку;

четко определять круг ответственных сотрудников, их полномочия, грамотно работат

www.hr-director.ru

Что такое зона ответственности в работе

Автор: Константин Балакин

В современном бизнесе человеческие ресурсы являются важнейшим активом любой компании. Но стоит ли делать ставку на отдельных личностей, иными словами, допустимо ли наличие в команде «незаменимых» людей? На эту тему мы побеседовали с Владиславом Мартыновым, председателем совета директоров компании ITV .

— Иосиф Сталин, которого многие считают великим управленцем, сказал фразу, уже давно ставшую крылатой: «Незаменимых нет». Как, на Ваш взгляд, эти слова соотносятся с современным бизнесом?

— Скорее всего, я с ним соглашусь, хотя сама постановка вопроса не очень правильная, чтобы сделать какой-то определенный вывод.
Я думаю, для бизнеса важно, чтобы люди были: а) квалифицированны и профессиональны для решения тех задач, которые они выполняют; б) эффективны, т. е. их производительность труда была бы на должном уровне; в) заряжены на результат. Любой организации важно не столько, незаменим сотрудник или нет, сколько то, находится ли он на своем месте. И если каждый сотрудник в отдельности соответствует вышеперечисленным характеристикам, то и работа компании будет эффективной.

Если говорить о высказываниях Сталина, то они настолько высокоуровневые, общие, что спорить с ними сложно. Вопрос в том, каковы методы реализации его тезисов. Например, такая мотивация, когда все жили под страхом смерти, люди постоянно боялись за свою жизнь и за жизнь близких, просто ужасна. К тому же она убивала инициативу. Там, где люди видели возможность что-то улучшить, они зачастую молчали, боясь высказать свое мнение. И если с тезисом Сталина «незаменимых нет» еще можно согласиться, то с моделью управления и мотивацией, которую он использовал, я не соглашусь никогда.

Надо понимать, что мир со времен Сталина сильно изменился. В военное и послевоенное время, когда повсюду царила разруха, сталинская модель управления, безусловно, приводила к определенному эффекту. Но я уверен, что такая модель не могла бы долго существовать, она попросту умерла бы, как умерли в свое время хрущевская и брежневская модели. Они проиграли в конкурентной борьбе с западной моделью управления, более демократичной и открытой по всем направлениям.
— То есть Вы не приветствуете авторитарный стиль управления компанией?

— Модель управления, авторитарная или демократичная, не может быть хорошей или плохой. Нужно исходить из того, какая стоит задача перед компанией и ее руководством.

Если в течение короткого времени необходимо спасти умирающую компанию от банкротства, то, скорее всего, на этом этапе модель должна быть авторитарной. Потому что времени, чтобы исповедовать плюрализм, собирать кворум различных мнений и долго обсуждать, какое решение правильное, нет. Нужно принимать оперативные решения и быстро их исполнять, и дисциплина при этом должна быть на высоте. Если же компания находится на таком этапе развития, что не стоит вопрос о смерти бизнеса, то, безусловно, для дальнейшего быстрого роста нужно стимулировать рационализаторские предложения, инновации, инициативность сотрудников. И для этого уже требуется демократичная и открытая модель управления. Поэтому грамотный менеджер должен понимать, элементы какой модели управления следует применять в каждой конкретной ситуации. В этом и заключается его профессионализм — уметь улавливать ситуацию и в зависимости от обстоятельств склоняться к тому или иному типу управления.

Еще очень важен тип бизнеса. Если это высокоинтеллектуальный и высокотехнологичный бизнес, то здесь более уместен открытый и демократичный стиль управления. Если это производство, то, возможно, более уместен будет скорее авторитарный стиль. Хотя всегда есть нюансы в подходах к управлению.

— А как Вы расцениваете поговорку «Цель оправдывает средства»? В качестве иллюстрации вспомним Джека Уэлша, который разом уволил двести тысяч сотрудников, превратив впоследствии General Electric в мощнейшую компанию.

— Бизнес — жесткая штука. Если ты работаешь на конкурентном рынке, но при этом ты слаб, то ставишь под угрозу сотрудников компании и их семьи. Очень важно видеть обстановку на несколько шагов вперед и учитывать риски, которым подвержен бизнес. Хороший управленец должен предвидеть опасности, которые возникнут через два-три года, и вовремя запустить инициативы, чтобы подготовить компанию к этим угрозам, сделать ее защищенной и удержать лидерство на рынке . Возможно, тогда и не придется увольнять одновременно двести тысяч человек, достаточно будет их переобучить.

Конечно, если вы приходите в компанию, которая через две недели может умереть, и надо будет увольнять не двести тысяч, а всех, тогда, разумеется, нужно принимать жесткие непопулярные решения, для того чтобы спасти бизнес, от этого никуда не деться.

— Как быть, если сотрудник возомнил себя незаменимым и решил, что ему многое должно сходить с рук? Есть ли смысл возиться с ним, может, проще уволить?

— Смысл повозиться есть, но только недолго. Можно и нужно дать шанс исправиться. Я обычно давал два шанса сотруднику, чтобы он вписался в работу в команде должным образом.

Есть два основных способа спускать на землю зазнавшихся сотрудников. Первый: дать человеку амбициозную и сложную задачу. Если он ее выполнит — то молодец, если нет — можно сделать соответствующий вывод. Второй способ: можно нанять очень сильных специалистов, чтобы они работали рядом с этим человеком и создавали определенную конкуренцию, которую он бы чувствовал.

Если случаются ситуации, когда некоторые сотрудники начинают мнить себя звездами, это означает, что HR -политика в отношении найма недостаточно сбалансирована . Нельзя допускать, чтобы возникал значительный разрыв между сильным специалистом и всеми остальными. А вот если нанимать так, что рядом будут находиться люди, сопоставимые по опыту, квалификации, по харизме, то ни у кого не появится ощущения незаменимости. Нужно просто-напросто создавать здоровую конкуренцию внутри компании.

— А если сотрудник и впрямь незаменим и требует к себе особого отношения?
— В таком случае оба способа также работают — и наем более сильных людей, и постановка амбициозных задач. Кроме того, надо проводить постоянные беседы, объяснять человеку, что он часть единой команды, и нужно вести себя достойно.

Приведу пример из собственного опыта. Когда два года назад я пришел работать в SAP СНГ, то в команде был один ярко выраженный лидер, который, по сути, не имел конкуренции. Я разбил отдел, возглавляемый им, на три направления и дополнительно нанял еще двоих очень сильных менеджеров. Таким образом, мы достигли следующих целей. Во-первых, сняли ощущение незаменимости в компании у конкретного человека. Во-вторых, три звезды оказались сфокусированы на трех разных нишах (а когда более четкий фокус, то и конечный результат более ощутим).

— Приходилось ли Вам расставаться с якобы незаменимыми людьми? По каким причинам, как выглядело расставание и какие последствия это имело для компании?

— Когда я занимался консалтингом и работал в компании Columbus IT, у нас был очень квалифицированный project-manager. Он был не только сильным проектным менеджером, но и прекрасно понимал отраслевую специфику. К сожалению, человек негативно относился к компании. Много брюзжал и постоянно плохо отзывался о компании, причем это проявлялось не только в общении с сотрудниками, но и с клиентами, и с партнерами. На одной чаше весов — польза от опыта и квалификации этого сотрудника, на другой — вред, который он приносил компании своим отношением к ней . По сути, его поведение, как раковая опухоль, разлагало всю организацию. Ведь он был авторитетом для более опытных сотрудников, многие ориентировались на него, а он всем рассказывал гадости и прогнозировал скорую смерть компании. Естественно, пришлось с ним расстаться. Особых проблем это не вызвало, потому что мы подготовились к расставанию, заранее найдя на рынке сильную замену. Тогда же мы поняли, что разрыв в квалификации является проблемой для любой организации, и запустили программу повышения квалификации для текущих сотрудников.

Был также опыт увольнения сильного управленца, но с сомнительной системой ценностей. Я руководил достаточно крупной компанией, у которой было тридцать филиалов в разных странах мира. Директор одного из филиалов решил, что созрел для собственного бизнеса, и подготовился к тому, чтобы создать его за счет нашей компании. Мы должны были защитить активы нашей компании в этой стране, и нам пришлось этого директора уволить. Решение далось непросто, потому что у него был большой опыт и авторитет среди сотрудников и клиентов, но выбора акционерам человек не оставил. После его увольнения бизнес в том филиале на ближайшие полгода «просел», но потом все же восстановился и в дальнейшем хорошо развивался.

— Разве осознание того, что на их место всегда найдется замена, не должно стимулировать людей к более эффективной и добросовестной работе?

— Тезис «незаменимых нет» как мотивирующий фактор очень плохой. В нем прослеживается негатив, а я вообще в негативную мотивацию не верю. Если руководитель говорит: «Я всегда могу тебя уволить» — кого это будет зажигать на достижение результата и побуждать к работе? Это попытки стимулировать людей страхом . Если два раза так сказать, то многие сразу начнут рассылать резюме и искать новую работу. Потому что любой нормальный человек хочет стабильности, уважения, одобрения, позитивной мотивации.

Гораздо эффективнее мотивировать, показывая сотрудникам перспективы профессионального роста и повышения их материального благосостояния. Когда человек видит, что его уважают и по достоинству оценивают его результаты, он быстрее раскрывается как личность и как профессионал.

— А как быть, если незаменимый человек — ты сам? Как выстраивать свои отношения с коллегами, вести себя внутри компании?

— Если кто-то решил, что он незаменим, значит он недостаточно зрел и не до конца сформировался как профессионал. Потому что иначе, даже если он лучший среди всех остальных, он никогда о себе так не подумает, что он звезда и незаменим. Зрелый человек никогда не заболеет звездной болезнью. Он будет понимать: да, я обладаю некоторыми уникальными навыками, возможно, я лучше всех, но мы одна команда, нацеленная на общий результат. Тогда человек заработает больше баллов среди руководства и акционеров, быстрее получит повышение, нежели он будет себя постоянно выпячивать. Любого сотрудника, который возомнил себя незаменимым, видно невооруженным глазом, и это всегда отталкивает.

Если человек занял такую позицию: «Я незаменим, как же мне с сотрудниками общаться, я не могу с ними общаться, они ведь все второй сорт» — у него явно личностные и профессиональные проблемы.

— Сталину принадлежит другое выражение, ставшее крылатым: «Кадры решают всё». А нет ли здесь некой двойственности: с одной стороны, кадры — ценный ресурс, но с другой — любому найдется замена?

— А здесь нет двойственности, наоборот, эти тезисы дополняют друг друга. Смысл в том, что нужно постоянно искать новые кадры, нужно отбирать и привлекать к себе в компанию самых эффективных, самых правильных людей, которые работали бы как единая команда ради общей цели.

Кадры, которые решают все, — это команда из грамотно подобранных специалистов, являющихся реальным фактором успеха. Любой бизнес — это командная игра. Вспомните, сколько раз сборная СССР по хоккею выигрывала Олимпийские игры, чемпионаты мира и Кубок Канады, когда против нашей сборной играли лучшие звезды НХЛ. Потому что командная игра предусматривает чувство локтя партнера, а не количество звезд в команде.

— Если Вы помните, фраза о кадрах взята из контекста: «Из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры. Надо понять, что при наших нынешних условиях кадры решают всё». А при НАШИХ нынешних? Насколько велика роль людей в современном бизнесе, интенсивном, конкурентном и технологичном? 

— Роль людей и эффективно работающих команд в современном бизнесе определяющая. Я искренне считаю, что основной фактор успеха всех проектов, которыми я занимался последние 20 лет, это правильно подобранная, хорошо подготовленная команда высококвалифицированных специалистов, настроенных на достижение результата, а также четко поставленные перед ней цели и задачи.

В России построить такую команду — сложная задача, так как у нас остро ощущаются последствия демографической проблемы и устаревшей системы подготовки кадров. В России остро не хватает квалифицированных управленческих кадров. Многие хорошие специалисты уезжают за границу. Наша система образования устарела и не готовит те кадры, которые должны отвечать реалиям современного мира. Более того, у нас бизнес-образование дается с большим академическим уклоном. На Западе предпочитают больше прикладной подход, ориентированный на практику. Поэтому сегодня проблема с управленческими кадрами аналогична той, что была в сталинскую эпоху.

Но если посмотреть с несколько иной точки зрения, то тот пул квалифицированных талантливых кадров, который все же имеется в нашей стране, пользуется гигантским спросом. Перед бизнесом стоит задача: как привлечь к себе не только высококлассных специалистов, но и людей с высокими моральными качествами и с правильной системой ценностей.

Сформировать эффективную команду, создать корпоративную культуру, в которой этой команде будет комфортно работать, создать центр притяжения талантливых людей — это как раз и есть основная задача не только любого HR-менеджера, но и любого руководителя, и акционера. Если компании это удается сделать, то ее бизнес, к какой бы отрасли он ни относился, непременно процветает. Поэтому битва за кадры идет постоянно, и чем дальше, тем сильнее, потому что мир становится все более динамичным .

Безусловно, в современном мире новейших технологий выигрывает тот, кто обладает более инновационным решением и более талантливыми людьми. Однозначно. В течение почти двадцати лет работы в области инноваций я убеждался в этом не раз. Порою я приходил в компании, где руководство не до конца понимало это, но я формировал правильную команду и вместе мы достигали успеха. Даже в совершенно, казалось бы, безнадежных ситуациях, когда компания шла к банкротству (как в ситуации с Columbus IT в 2004–2005 годах), слаженная работа команды специалистов делала чудо. Или в ситуации с SAP СНГ, когда за очень сжатый период мы смогли достичь феноменально успешного роста и стали лучшим подразделением года в 2010 году.

Поэтому, конечно же, кадры решают все. «Незаменимых нет» — для меня это тезис второго уровня. Опять же, я перефразирую: команда решает все. И вот в команде как раз и не должно быть незаменимых людей, она должна состоять из тех, кто чувствуют и дополняют друг друга. Хорошо слаженная команда может достичь большего результата, чем просто набор обособленных звезд.

Справка
Владислав Мартынов .
Родился в 1969 г. в Москве.
В 1991 г. окончил Московский университет потребительской кооперации.
В 1994–1997 гг. — старший менеджер отдела бизнес-консультирования Arthur Andersen.
В 1997 г. создал компанию Columbus IT в России и СНГ.
В 1999–2001 гг. возглавлял подразделение Columbus IT в Восточной Европе.
В 2002 г. перешел в компанию Microsoft Business Solutions (Navision) на должность управляющего директора; в 2003 г. переведен в штаб-квартиру Microsoft на позицию старшего директора по работе с независимыми разработчиками программного обеспечения.
2005–2007 гг. — президент ГК Columbus IT.
В 2009–2011 гг. — генеральный директор SAP СНГ.
С марта 2007 г. и по сей день является председателем совета директоров компании ITV/AxxonSoft.
Член Ассоциации независимых директоров.

Компания ITV/AxxonSoft занимается разработкой интеллектуальных интегрированных систем безопасности и видеонаблюдения. Имеет более 20 офисов в России и за рубежом и более 2000 компаний-партнеров. Является лидером европейского рынка и занимает третье место в мире в своем сегменте.

Кристоф Жоанбланк, генеральный директор Orange Business Services в России и СНГ

Давать сотруднику амбициозную задачу можно лишь в том случае, когда вы уверены, что его амбиции появились не на пустом месте. Просто выделять достижения одного человека, чтобы потешить его самолюбие, нельзя. Это вызовет негативные эмоции со стороны остальных коллег. Прежде чем делегировать человеку сложную задачу, нужно взвесить все за и против, учесть многие факторы, например: квалифицированность зазнавшегося коллеги, его умение работать в команде и т. д. Ведь конечная цель любого проекта — успех компании, а не внутренний PR одного сотрудника.

Кадры — это команда. Когда ты приходишь в компанию, важно позиционировать себя как командного игрока. Каждый талантлив по-своему, и команда дополняет друг друга — прибыль компании зависит от эффективности совместной командной работы сотрудников. Нужно помнить, что в команде ты не только делишься и отдаешь — ты приобретаешь, это определенный симбиоз. Многие боятся, что их личные заслуги и достижения не заметят, поэтому стараются работать в одиночку — это неправильно. Важно не только то, что ты делаешь, но и как ты это делаешь, как взаимодействуешь с коллегами. Важен сам процесс. Коммуникация внутри коллектива формирует твой имидж, делает тебя заметным, дает результат.

«Почему у меня до сих пор не работает аська. » — из таких вопросов иногда складываются очень неприятные разговоры с пользователями. Особенно приятно, когда такие вопросы задаются айтишникам, когда сгорел сервер электронной почты, на котором еще и контроллер домена держался.

Ситуация редкая (хотя и с последствиями), поэтому ею можно пренебречь. Более часты случаи, когда внешние консультанты, успешно внедрив ERP, уходят с чувством выполненного долга, а внутреннее ИТ-подразделение остается обслуживать запросы пользователей: «поменяйте мне план счетов, СРОЧНО. Горит квартальный отчет. ». И это после безуспешных попыток выбить бюджет на обучение ИТ-сотрудников новой системе.

Все это — результаты нечеткого определения, чем именно занимается ИТ-подразделение в компании.

На самом деле, проблема нечетко зафиксированной зоны ответственности значительно шире, чем просто недовольство пользователей. Не можем определить снаружи, чем мы занимаемся — не можем эффективно распределить обязанности внутри. Разделение на «железячников», «программистов» и «сетевиков» и соответствующее разграничение зон ответственности часто приводит к тому, что проблемы, находящиеся на стыке зон ответственности, решаются крайне тяжело и долго. Один кивает на другого, и формально оба правы. Пока разбираемся внутри — бизнес стоит. Недовольство, опять же, растет.

Решаются такие проблемы достаточно органично при помощи создания портфеля ИТ-сервисов, оказываемых ИТ-подразделением.

Немного теории: Зачем вообще нужен портфель ИТ-сервисов?

Портфель ИТ-сервисов — одно из ключевых понятий в ITIL. Почему?

• Портфель ИТ-сервисов — это четкое определение зоны ответственности ИТ: за что именно отвечает ИТ-подразделение в своей организации, и как именно ИТ-служба это делает.

Не «за все, что стоит и лежит на столах у пользователей», а за ПК, принтеры и сканеры. Не «за любой софт, который можно скачать в Интернете», а за фиксированный перечень ПО, одобренный к использованию в организации. Не получается настроить iPod — не стоит устраивать скандал в ИТ-отделе.

• Портфель ИТ-сервисов — это возможность структурирования внутренней работы, фиксирования зон ответственности между ИТ-сотрудниками.

Как обычно формулируют заявки пользователи? Правильно, «ничего не работает». Мало помогает ИТ-службе немедленно приступить к выполнению своей работы. В то же время, пользователи вполне могли бы сказать: не работает выгрузка в Excel из 1С. Просто подбор формулировок — дело хлопотное, конечно же. Однако есть способы помочь пользователям сформулировать свой запрос и одновременно заставить прямо указывать на корень проблемы — предложить при отправке запроса в ИТ-службу явно выбрать, с каким сервисом и / или его элементом беда.

Таким образом, при условии формулировки портфеля ИТ-сервисов в терминах, понятных пользователю, можно без лишних уточнений получить до 80% требуемой информации — с чем именно проблема. Ну а рассмотрение статистики заявок в разрезах ИТ-сервисов — основа для ответов на вопросы о том, на что обратить внимание прежде всего — 1С «глючит» или сеть неправильно сконфигурирована? ИТ-сотрудники все время заняты «пожарами», или пользователи требуют все больше и больше новых услуг?

• Портфель ИТ-сервисов — это возможность структурировать затраты на ИТ, ( кто больше потребляет ИТ-услуг — внешние клиенты или внутреннее бизнес-руководство, на какие бизнес-процессы какие ИТ-сервисы оказывают большое влияние и прочее).

Если руководство видит, что запрошенные 1 000 $ должны сократить трудоемкость печати тендерной документации, появляется реальная возможность утвердить бюджет за один поход к директору.

Все вышеперечисленное уменьшает энтропию как внутри ИТ, так и при взаимодействии с бизнес-руководством. Портфель ИТ-сервисов — как меню в ресторане. Как ассортимент продукции торговой компании. Как репертуар театра. При его наличии и при условии его согласования с руководством решается масса проблем:

Управление ожиданиями руководства и пользователей:

• Сокращается число конфликтов по обращениям «не по адресу»
• Руководство понимает, зачем в компании ИТ-подразделение (а значит, проще выделяет бюджет!)

Организация работы внутри ИТ-подразделения:

• Объем работ становится видимым: на что уходят силы ИТ
• Можно распределить обязанности оптимальным способом: при фиксировании зон ответственности по сервисам, можно сразу увидеть, что на одном системном администраторе «висит» 80% ИТ-сервисов. Понятно, что это не только не способствует его эффективной работе, это делает весьма рискованным всю работу ИТ-службы, да и компании в целом. А если этот администратор надумает уйти в отпуск.
• Можно меньше времени тратить на маршрутизацию запроса «правильному» сотруднику: то, зафиксированная ответственность в портфеле сервисов может использоваться для автоматического определения исполнителей по определенным заявкам

Разработка Портфеля ИТ-сервисов

Самый первый вопрос, возникающий поголовно у всех, кто сталкивается с задачей разработки портфеля ИТ-сервисов в первый раз: КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?

Самым простым и интуитивно понятным способом разработки портфеля сервисов является перечисление используемых бизнесом ИТ-систем. Именно этот способ описывался в ITIL v2. Парадигма, пропагандируемая ITIL v3, гласит: идите от бизнес-процессов компании, обеспечиваемых (автоматизированных) ИТ-системами. Это очень правильно по сути, но очень сложно для реализации.

В то же время, можно поступить проще. Если в вашей компании еще не существует такого понятия, как портфель сервисов, используйте два принципа:

• Принцип 1. Названия сервисов должны быть понятны для пользователей.

Знают ваши пользователи, что такое «Общие папки и файлы» — хорошо. Не знают? Назовите это «Сетевые диски». Знают, что такое «Офисное ПО»? — так и называйте сервис. Нет? Назовите «Word, Excel и все-все-все».

• Принцип 2. Статистика по заявкам в разрезе ИТ-сервисов должна давать четкую картину, как работает Служба поддержки.

Главное — чтобы информация о том, что за месяц ИТ-отдел обработал «8 инцидентов по Word’у и 99 запросов на услуги по общим папкам» четко демонстрировала вам и вашему — с какими сервисами какого рода проблемы? Каких компетенций вам остро не хватает в отделе?

На первом шаге не стоит пытаться сформировать полный портфель ИТ-сервисов, описывая абсолютно все поддерживаемые сервисы, взаимосвязи между ними и тому подобное. Начните с критических сервисов, наиболее востребованных пользователями. Пусть 20% заявок будут проходить по сервису «Другое». Пусть не вся зона ответственности будет определена сразу. Самое главное на первом шаге организации работы ИТ-подразделения — получить достоверную картину основных болевых точек. Из-за чего возникает больше всего проблем? Какие сервисы чаще всего сбоят?

Портфель ИТ-сервисов в ИнфраМенеджере

При внедрении ИнфраМенеджера определить портфель ИТ-сервисов жизненно необходимо — без него просто невозможно зарегистрировать ни одной заявки.

В ИнфраМенеджере, в соответствие с рекомендациями ITIL, используются следующие правила построения каталога сервисов:

• Сервисы различаются по типам: «Внутренние» и «Внешние».
• Сервисы могут быть в трех состояниях: «Проектируется», «Работает», «Блокирован»
• По каждому сервису назначается ответственный ИТ-сотрудник («Владелец сервиса»).
• Сервис должен быть разделен на элементы. Например, сервис электронной почты может иметь в качестве элементов различные виды доступа: через Outlook, через Web-интерфейс.
• Для каждого сервиса должен быть определен набор услуг, являющихся чаще всего стандартными изменениями. Например, для сервиса печати услугой может быть замена картриджа, а для электронной почты — изменение размера почтового ящика.

Есть возможность указать взаимосвязи сервисов. Например, большинство сервисов прикладных систем зависят от сервиса аутентификации пользователей. Может быть указано, от каких конфигурационных единиц ИТ-инфраструктуры (КЕ) зависит предоставление данного сервиса. Таким образом, в системе автоматически обеспечиваются следующие взаимосвязи:

Эти взаимосвязи крайне важны для выполнения дальнейших шагов по построению Службы поддержки — а именно для расчета стоимости ИТ через отнесение затрат на конкретные ИТ-сервисы.

ИнфраМенеджер предлагает готовый типовой каталог ИТ-сервисов, содержащий наиболее часто встречающиеся случаи. Для начала проекта по построению работы Службы, можно взять его «как есть», а можно адаптировать с учетом конкретных потребностей.

Описание сервиса и его классификация в системе ИнфраМенеджер

После внедрения портала самообслуживания каталог ИТ-сервисов в системе ИнфраМенеджер в первую очередь начинает использоваться именно пользователями — при подаче заявки ИнфраМенеджер предлагает указать, с каким именно элементом сервиса проблема или какую именно услугу пользователь хочет заказать.

Это позволяет, с одной стороны, переложить заботу о классификации на пользователей, а с другой стороны, облегчает работу самих пользователей — им предлагаются на выбор готовые формулировки.

Именно потому, что выбирать сервис из каталога будут в первую очередь пользователи, и от них зависит, правильно ли квалифицирована заявка, мы рекомендуем привлекать к разработке каталога одного или нескольких разумных ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ.

Рекомендуем быть осторожными при выборе степени детальности описания сервисов. Обширные списки, многоуровневые меню могут показаться сложными для пользователей, и они просто откажутся от их использования.

Все сервисы могут быть разделены на категории. Такое разделение носит справочный характер и никак не участвует в управлении сервисами или заявками (фактически, категории есть аналог папок для файлов).

Основное поле формы для описания сервиса так и называется: «Описание». Текст, который будет введен в это поле, будет доступен пользователям при просмотре каталога сервисов через Web-интерфейс (при оформлении заявки). Поэтому особенно важно, чтобы он был понятным.

Например, «Предоставление рабочего места».

Сервисы разделяются на внутренние (системные) и внешние (пользовательские) сервисы. Системные сервисы — это служебные сервисы, они не доступны внешним пользователям, но от них может зависеть работоспособность других сервисов.

Например, «Электронная почта» — будет пользовательским сервисом, а «Служба DNS» — системным.

Доступным для просмотра пользователю является только сервис в состоянии «Работает».

Такая реализация каталога ИТ-сервисов в системе ИнфраМенеджер позволяет автоматически:

• Получить статистику заявкам в разрезе ИТ-сервисов
• Передавать заявки на исполнение владельцам сервисов
• Получить «карту взаимосвязей»: от какого оборудования зависит сервис
• Отнести ИТ-затраты на сервисы, бизнес-подразделения

Детализация: элементы и услуги

Более детальное описание сервиса возможно с использованием элементов сервиса и услуг, оказываемых в рамках сервиса.

Элементы сервиса позволяют выделить в сервисе какие-либо компоненты. Это выделение может быть полезно, как минимум, в одном из двух случаев.

• Во-первых, это полезно, если вы хотите получить от пользователя более детальное указание на то, что у него не работает, что у него не получается, то есть в чем суть инцидента.
• Например, в сервисе Предоставление рабочего места в качестве элементов могут быть компоненты компьютера (конкретно — мышь) или ПО (опять же конкретно — MS Word). Согласитесь, лучше узнать, что конкретно не работает, чем «что-то в компьютере».

• Во-вторых, как элементы сервиса могут быть выделены фактически подсервисы с соответствующими ограничениями на доступ.
• Например, сервис — это доступ к 1С, а элементы — конкретные конфигурации в этой системе (Склад, Бухгалтерия, Кадры и тому подобное).

Параметров у элемента сервиса немного — название и описание. И то, и другое будет видно пользователю в каталоге сервисов.

Если элементы сервиса в основном используются как средство классификации инцидентов, то услуги — это какие-то действия службы ИТ, которые могут быть затребованы конечными пользователями. Например, это может быть увеличение какой-нибудь квоты, установка дополнительного программного обеспечения, изменение конфигурации компьютера и тому подобное.

Пользователям будут показываться только услуги, классифицированные как «Пользовательские». Остальные носят служебный характер.

Кроме названия услуги и ее описания, которые также будут видны в каталоге сервисов пользователям, у услуги есть дополнительный — «Параметры». Здесь можно ввести подсказку для пользователя при оформлении заявки на эту услугу. Цель этого механизма — помочь пользователю правильно оформить заявку, например, включив в нее всю необходимую для выполнения такой заявки информацию.

В современном мире бизнеса сложился печальный тренд: в случае успеха любого предприятия, лавры победы всегда достаются руководителю. Однако, если на горизонте намечается провал, принято срочно искать крайних и назначать виновных из числа рядовых работников компании.

Конечно, рынок труда на постсоветском пространстве все еще дикий, многие потенциальные кандидаты на вакантную позицию больше заинтересованы в получении быстрого заработка в ущерб работодателю, чем в планомерном росте в компании. Ну а фраза: «Какие такие KPI?» — самый распространённый слоган среди офисных бездельников.

Несмотря на все вышесказанное, процент злостных лентяев, жадных «откатчиков» и мелких воришек не так уж и высок. Подавляющее большинство сотрудников хотят работать, получать достойную оплату и развиваться. И мешает им… руководитель, не пытающийся до конца раскрыть потенциал своих подчиненных.

Проблема: неправильные задачи для неправильного сотрудника

Как часто HR’ры, руководители подразделений или ТОП-менеджеры задумываются о психологических типах личности сотрудника? К сожалению, ответ на этот вопрос — чуть реже, чем никогда. В первую очередь внимание сконцентрировано на достижениях, навыках и регалиях потенциального кандидата. При этом особенности организации мышления и темперамент выносятся за скобки.

Одной компании срочно понадобился менеджер по продажам услуг. Вакантная позиция в скором времени была занята перспективной кандидаткой. Отличное резюме, шикарная внешность, прекрасное образование. Вот только никто не обратил внимания на то, что на предыдущем месте работы она не встречалась с клиентами, все общение происходило по почте, скайпу, телефону. Первая же бизнес-встреча закончилась крахом и срывом многомиллионного контракта: менеджеру было физически трудно на протяжении долгого времени общаться с незнакомыми людьми лицом к лицу. Подобное поведение характерно для всех интровертов. И, если с общением на расстоянии они могут справиться, то личные встречи для таких людей – невероятный моральный стресс. Обучение тут не поможет: интроверт все равно останется скованным и зажатым.

Своевременное выявление психотипов сотрудников может сыграть на руку бизнесу. В консалтинговой организации сформировался целый отдел, полностью состоящий из интровертов. От сотрудников не требовалось непосредственного контакта с клиентами, а регулярные посещения менеджеров той же компании они вполне могли пережить. Поначалу эффективность работы была на высоком уровне, однако спустя полгода отдел начал серьезно сдавать позиции. Анализ ситуации и опрос сотрудников выявил неожиданную проблему: людям банально не хватает общения, им скучно! Каждый из работников был погружен в себя и с трудом мог первый начать диалог с коллегами. Вначале это положительно сказывалось на производительности отдела: на перерывы тратилось минимальное количество времени, никто не отвлекался на кофе-покурить-поговорить. Но без эмоциональной разгрузки сотрудники начали «перегорать». Руководитель совместно с менеджером по персоналу, выявив проблему, срочно доукомплектовали отдел двумя экстравертами. Буквально через месяц нецелевой расход времени незначительно увеличился, однако его с лихвой перекрывала поднявшаяся на 25% эффективность работы. А в коллективе сформировалась дружеская и доверительная атмосфера, ведь новички-экстраверты смогли разрядить эмоциональную обстановку.

Решение: Психологические типы личности влияют на качество работы и атмосферу в коллективе. Выявить склонности сотрудника на первом собеседовании крайне сложно. Непрерывный анализ и мониторинг деятельности помогает выявить склонности, сильные и слабые стороны сотрудников. Если человек легко поддерживает беседу в трех мессенджерах одновременно, но при этом не может внятно говорить по телефону или скайпу, стараясь как можно быстрее закончить разговор — перед вами интроверт, которого лучше держать подальше от близких контактов с клиентами. Если же вы видите болтушку-хохотушку, способную заговорить даже мертвого – отправляйте ее в отдел продаж: экстраверт сможет легко уговорить жителя заполярья купить немного снега.

Проблема: зоны ответственности

Должностные инструкции — это не только бюрократия, но и способ избежать неприятных инцидентов, влекущих за собой серьезные последствия: срывы проектов, убытки, снижение прибыли.

В молодой, но перспективной компании, сформировали отдел продаж, основная задача которого – оптовый сбыт нового товара. Спустя несколько месяцев результаты работы менеджеров все еще были на низком уровне. При этом маркетологи уверяли в эффективности рекламы и востребованности продукта на рынке.

Внедрение мониторинга сотрудников позволило установить основную проблему: она заключалась в недостаточных коммуникациях между отделом продаж и производством. Сроки выполнения заказов не согласовывались, поставки срывались, при этом два отдела не могли повлиять друг на друга.

Руководитель, формируя новый отдел, поставил задачи: поиск клиентов и обработка входящих заявок, забыв отметить, что согласование деталей с производством также ложиться на плечи менеджеров. Сотрудники, которые должны были стать связующим звеном в цепи клиент-менеджер-производство-клиент, игнорировали часть своих обязанностей, считая их не своей проблемой.

«Это не моя зона ответственности» — распространенная фраза, позволяющая перевалить вину на кого-нибудь другого. И, в большинстве случаев, она имеет под собой основание, ведь руководство «забыло» уточнить детали, необходимые для грамотного и своевременного выполнения задачи.

Решение: Распределение зон ответственности между сотрудниками и отделами, а также отсутствие нормальных коммуникаций внутри компании – самые распространенные проблемы современного бизнеса. И выявить их без электронных систем контроля работы персонала крайне сложно. Только изучив модели работы коллектива и проанализировав каналы общения между департаментами можно найти проблемные зоны, которые мешают бизнесу развиваться.

nasledstvo2.ru

«Двадцать три грабли». Блок «Персонал». Грабля 1. Разделяем зоны ответственности

Аннотация.

У многих сильных и смелых людей неминуемо возникает желание создать собственное дело, заниматься своим бизнесом. Но будучи профессионалами в какой-то одной своей сфере, эти сильные люди зачастую совершают множество ошибок, присущих начинающим предпринимателям. Конечно, в боях человек закаляется, растет как личность, это похвально. Но еще было бы лучше создавать бизнес, чтобы начать зарабатывать деньги без самопожертвования спартанца и следов от тысячи стрел в груди. 

Прочитав эту книгу, вы получите ценные знания, как из хаотичного живого существа, которое сейчас вы можете называть собственным бизнесом, получить стройную, организованную систему. Это книга – инструкция, без лишней теории и лирических отступлений. Только немного юмора, чтобы легче было что-то ломать, а что-то создавать.

Вы научитесь избегать ошибок при подборе и адаптации персонала, при составлении для них систем мотивации. Вы узнаете, как без лишних душевных страданий увольнять неэффективных людей. Вы поймете, какой должна быть реклама, которая приносит новых клиентов. Вы познакомитесь с отделом продаж, продающим вводные услуги и обеспечивающим компанию постоянным потоком денежных средств.  

Вы получите новые инструменты контроля качества и повышения эффективности работы продавцов. Вы научитесь планировать свою прибыль и составлять финансовую модель своего бизнеса. А затем, вы научите своих сотрудников ценить ваше время. Конечно, после того, как сами наведете порядок в своем календаре. После этого вы не будете стесняться планировать ту сумму, которую хотите заработать и у вас останутся силы, чтобы добиться этой цели. Потому что, построив свою компанию, сделав ее успешной, вы наймете исполнительного директора и начнете новую игру. 

БЛОК «ПЕРСОНАЛ»

Грабля 1. Разделяем зоны ответственности

Когда компания растет, у нее в процессе эволюции могут появиться руководители, которые занимает эту должность просто потому что так сложилось и они захотели ими стать. Компания формируется, руководители назначаются стихийно, казалось бы, дело идет, растим бесценные управленческие кадры. А потом все чаще начинаешь слышать такие фразы: «А почему я это должен делать?», «Это не моя работа», «В нашем отделе мы этого не делаем». Все фразы произносятся сотрудниками таким тоном, что на владельца бизнеса, который управляет этими руководителями, могут накатывать неконтролируемые волны ярости. И здесь вступает самое главное правило: бизнес должен так развиваться и работать, чтобы собственник не начал его ненавидеть. 

Подобные фразы сотрудников порождают угнетающие мысли о компании в целом, заставляют владельца бизнеса терять интерес к своему делу и ведут к началу конца. Но если разобраться, природа возникновения таких заявлений от руководителей в том, что нет разграниченных зон ответственности. Важно понять, что  такое ответственность? Ответственность – это значит, что человек согласен принять на себя какие-то обязательства. Когда человек берет на себя ответственность, он контролирует какую-то область, и человек принимает тот факт, что от него зависит результат в этой области.

Что происходит, когда в компании нет четкого разграничения зон ответственности между сотрудниками? 

В первую очередь, это медленно убивает владельца бизнеса. Когда все сотрудники высказались на тему: «это не моя работа», все те задачи, что они отвергли, в отчаянии начинает делать сам собственник. По мере роста компании, все больше становится работы, которая никому не принадлежит и перекладывается на владельца. Думать о развитии бизнеса некогда, потому что все больше зон ответственности собственник компании берет на себя.

Надо сказать, что иногда у владельца бизнеса будет получаться выступать в роли всемогущего решателя. Он ведь так умопомрачительно хорош! Жаль только, что неизбежно он перестает справляться с растущим потоком чужих задач. Тогда его настроение будет стремительно падать. Потому что есть здесь какое-то смутное ощущение неправильности происходящего. Самое время начаться хандре, которая возникает из-за невозможности переварить весь объем задач, который только расползается вширь и пожирает все доступное время. И в итоге мы снова ненавидим то, чем занимаемся. 

Получается, наш владелец бизнеса, самый ценный ресурс компании, парализован, получив подобную граблю от своих сотрудников. А собственник, его настроение, его энергия – это все, что есть у компании. Компания без энергии ее создателя обездвижена. 

Счастливы ли другие работники? Тоже нет, ведь когда продуктивные сотрудники слышат  от своих коллег фразы в стиле «я не обязан это делать» их моральный дух снижается, они сами теряют интерес к работе и рискуют тоже скатиться вниз.

В такой ситуации даже сложно найти, кто виноват, потому что во многих случаях за какие-то действия или бездействия никто не отвечал. Все правы, все хорошо. Только конечный результат становится крайне плохим, нет мер воздействия, чтобы его улучшить и некого наказать. Такая беспомощность сильно подавляет даже самых  деятельных руководителей.

Что можно с этим делать?

1. Нарисовать организационную структуру компании. В небольшой компании человек может совмещать несколько должностей, но он должен знать, за что несет ответственность.

2. Обязательно указать в организационной структуре конечный результат для каждой должности. Это могут быть деньги, довольные клиенты, выполненные в срок заказы.

Для каждого результата следует также выделить показатели, с помощью которого можно будет оценить его. Если у сотрудника не будет понимания, в чем измеряется его результат, то вы постоянно будете слышать фразу: «мы на это никак не можем повлиять». Повар в ресторане может говорить, что он не влияет на выручку – но именно от качества приготовления блюд будет зависеть, придут ли гости в этот ресторан снова. Более того, от вкусного запаха из кухни будет зависеть, останутся ли случайно зашедшие гости. Все сотрудники компании влияют на итоговые результаты. Поэтому установите измеримые показатели для каждой должности, по которым вы будете измерять эффективность сотрудников. Не бойтесь показать сотрудникам, что вы будете оценивать их деятельность по конкретным цифрам – это будет держать их в тонусе.

3. Разместите структуру компании на видном месте, чтобы у всех сотрудников было понимание, за что они отвечают, и какой результат их деятельности должен быть. 

Организационная структура компании это практически карта ваших семи королевств, где каждый из руководителей отвечает за сохранность своего трона. 

Удобно нарисовать организационную структуру в программе MindManager и разместить на корпоративном портале Bitrix24. Тогда доступ к структуре будет у всех сотрудников и любые изменения в компании можно будет оперативно отражать там.

Пример:

Проверочный список:

1. Должна быть организационная структура со всеми должностями

2. Под каждой должностью указаны основные результаты на этой должности

3. Должны быть показатели, по которым можно измерить результат на каждой должности. 

lemma-group.ru

Как составить эффективную матрицу зон ответственности

Чем вам поможет матрица зон ответственности, в чем ее суть, каков алгоритм построения и почему точки контроля не должны быть расположены слишком близко, порталу HR-tv.ru рассказала Екатерина Горяная, старший консультант международного кадрового холдинга.

 

Матрица зон ответственности  — важный, крайне необходимый в современных организациях  системный подход распределения обязанностей. Его  используют при формировании и постановке задач перед подчиненными или группой сотрудников. Он достаточно затратный и требует много времени на подготовку. Поэтому не все компании используют его  в полной мере.

Если говорить об алгоритме построения и формирования матрицы зон ответственности и его этапах, то здесь могут быть применимы различные подходы. Более эффективен будет процессный подход, подразумевающий участие каждого члена команды в рамках поставленной задачи. Другими словами, распределение ответственности внутри сформировавшегося коллектива, группы или команды.

Читайте также: Эффективная матрица зон ответственности: возьмите на заметку!

Также будет эффективна модель RACI, на основании которой распределяются роли и зоны ответственности между участниками. Подход RACI  состоит из четырех основных ролей:

Responsible  (Исполнитель) – ответственен за определённый  участок работы, он доверен только ему. Как правило, в зависимости от задачи, таких ролей может быть несколько.

Accountable (Ответственный) – управляет процессом, является его владельцем. Отвечает за ключевые показатели — качество, результаты и сроки. Характеризуется высокой вовлеченностью, он управляет процессом стратегически, дает качественную и своевременную обратную связь. Такая роль должна быть единственная в рамках одной задачи.

Consulted (Эксперт) – обладает экспертизой в том или ином вопросе. Рекомендуется привлекать одного, не более двух экспертов, так как большое количество экспертов в рамках одной задачи может значительно затруднить коммуникацию и чревато профессиональными спорами.  

Informed (Информирующий) – обладает всей информацией по процессу, может косвенно влиять на результат.

Первым шагом после выбора подхода необходимо определить, что станет основанием будущей матрицы. Лучше и эффективнее всего отталкиваться от стратегии компании, её политик и глобальных целей. Это могут быть коммерческая, маркетинговая, финансовая или другие стратегии и политики, в зависимости от задачи. Например, если необходимо повысить коммерческую привлекательность продукта или услуги, то за основу следует взять коммерческую и маркетинговую/продуктовую политику.  

Вторым шагом является написание самой задачи или функции. Здесь можно начать с упрощенной модели «Задача – Функция» с постепенным добавлением точек контроля и KPIs. Введение KPIs должно быть постепенным, безболезненным и понятным для всех участников  процесса. Рекомендую не планировать точки контроля слишком часто – промежуточные цели не должны быть легко достижимы.

Следующий шаг  — определение участников и распределение ролей в рабочей группе. Для общего понимания идти следует сверху вниз, от глобальной цели до деталей. Более эффективно составлять матрицу вместе с ключевыми ролями в процессе. Матрица должна быть структурной, системной и понятной всем участникам процесса. Здесь также важно описать  конкретные рабочие ситуаций и пути выхода из них.

Следующий шаг – введение KPIs. Эффективны будут качественные и количественные показатели, а также финансовые (прибыль, маржинальность, вознаграждение и другие), они тоже имею значение.  

Итак, матрица зон ответственности создана, разработана и понятна всем участникам. Пора приступать к исполнению. В процессе реализации правильно составленная матрица зон ответственности может являться отличным подспорьем или даже некой шпаргалкой, в которой всегда можно посмотреть, кто именно отвечает за тот или иной подпроцесс. Матрица зон ответственности не должна вызывать негатив и непонимание со стороны участников.

И напоследок хотелось бы затронуть еще один аспект, являющийся ключевым во всем взаимодействии, а именно – правильно выстроенная коммуникация. Грамотное взаимодействие на основе доверия, открытости и вовлеченности является одним из составляющих успеха проекта. Безусловно, это оказывает огромный положительный эффект, направленный на сплоченность и достижение командного успеха компании в целом.  

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

 

 

Добавлено 15 декабря 2016

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Задать вопрос автору

hr-tv.ru

Кто за что отвечает в трейдинге, личная зона ответственности

Основные моменты:

Торговля на бирже — всего лишь один из видов бизнеса. А в предпринимательстве за риски, прибыльность, стабильность отвечает бизнесмен. Кивать на законы, непорядочность брокера, обвинять рынок в собственной несостоятельности — некорректно.

Из всего количества трейдеров каких на рынке больше — зрелых и ответственных или несерьезных, не готовых брать на себя личную ответственность за результат? К сожалению, статистика неутешительна —  95% хаотиков уходят с бирж быстро и навсегда. Остальные 5%, которые остались — зрелые ответственные люди.

В чем же различие между одними и вторыми?

5 % участников рынков готовы вложиться временем и деньгами в обучение и относятся к этому как к профессиональной подготовке. Они осваивают чужие торговые стратегии, чтобы потом сформировать собственные, приводящие к успешной  торговле. При этом не рискуют депозитом и не залезают ради этого в кредиты. Назовем их условно здравомыслящими.

95% пытаются срезать углы, считают себя “и так умными”, полагаются на приметы и интуицию. Слепо копируют чужие методики, голову не включают. Чтобы потом сказать, что ничто не сработало, ерунда этот ваш трейдинг и пр. 

Некоторые профессии требуют высочайшего уровня осознанности —  авиация, микрохирургия, руководители высшего звена. В трейдинге осознанность играет ключевую роль — она позволяет вовремя выйти из сделки или принять другое решение, которое сводит к минимуму убытки. 

К сожалению, здесь от ошибок не застрахован никто. Ни новичок, ни опытный участник. Только принятие полной ответственности за исход торговли делает трейдера зрелым. И от стажа это не зависит. 

На старте важно торговать под присмотром наставника, тщательно анализировать телодвижения на рынке, допускать меньше ошибок— тогда скорость развития будет быстрее. 

Оправдания ищут те, кто учиться не хочет, рассчитывая на “авось” или крупный депозит. 

Как взять на себя личную ответственность и попасть в категорию зрелых трейдеров ?

Совершив ошибку, задайте себе вопрос: “Придерживался ли я своей стратегии? В каком месте я накосячил?”. Самое обидное здесь то, что косяков могло и не быть, а сделка оказалась неудачной. Такое тоже бывает. То, что вы садитесь за руль и строго соблюдаете правила при езде, не значит, что их не нарушает тот, кто едет навстречу.

Один из тезисов психологии трейдинга звучит так — если вы соблюдаете собственные правила и при этом ошибаетесь, значит, стоит пересмотреть правила.

Но уж если вы поймали себя на нарушении, потребуйте сами от себя отчет. Что именно заставило отступить от стратегии? Почему одолели эмоции? Как эти факторы можно нейтрализовать? Что надо сделать, чтобы подобного не происходило в будущем?

Формулируйте вопросы так, чтобы повлиять на результат и не испытывать искушения переложить ответственность на внешние факторы. 

Личная ответственность в трейдинге — это умение задавать себе неудобные вопросы и честно на них отвечать:

• Почему я нервничаю?
• Хорошо ли составлена моя личная торговая стратегия?
• Тестировал ли я ее?
• Что это дало?
• Какие выводы я сделал?
• Дорабатывал ли я стратегию в соответствии с ними?
• Сколько раз были подтверждения этому?
• Почему надо верить тем, кто меня критикует?
• Чем это поможет?

Ответы на эти вопросы позволят быстрее принимать решения. Ведь если вы торгуете на долгосрочном тренде, то вряд ли мнение дей-трейдера, который вас почти не знает, будет иметь значение.

Большинство неудач связано с тем, что люди ищут готовые решения на стороне вместо того, чтобы здраво подумать головой. Это помогает и в других сферах жизни. Как часто мы гоняемся за чужим рекомендациям, а потом обвиняем советчиков в том, что не получилось? Может, все дело в понимании границ зоны личной ответственности?

Если вы пошли в сделку, но при этом колеблетесь, не можете принять адекватное решение, то выходите из нее подобру-поздорову. 

Легко и приятно брать на себя ответственность за удачные сделки. Получил профит — молодец, это я постарался. Влетел в убыток — цена не туда пошла. И где здесь логика? Как лавры — так мне, а чуть что не так — виноват кто угодно, но не я.

Запомните — ответственность за все, что происходит с вами на бирже, лежит исключительно на вас. Рост депозита —  это ваш личный результат. Это потому, что при малейшем сомнении в позиции вы не входили в сделку или сразу закрывали ее, понимая, что в нее всегда можно вернуться.

Что значит брать на себя ответственность?

• Разработайте для себя правильную стратегию — сами или вместе с тренером, у которого проходите обучение (этот вариант круче и надежнее!).
• СОБЛЮДАЙТЕ их!
• Вопрос “Кто виноват?” переформулируйте на “Все ли пункты плана я выполнил?”
• Любые гипотезы проверяйте на зуб, глубоко вникайте в каждый новый прием — как это работает, какие дивиденды даст, зачем его внедрять?
• Кто бы что ни советовал, выбор — за вами. Как и ответственность за последствия. Надо заранее понимать, с чем придется столкнуться и как с этим разобраться.

Это сделает трейдинг относительно легким, сэкономит кучу времени, нервов и энергии.

Слушать чужие советы — это все равно, что доверить капитал в чужие руки

Если вы читаете эту статью, то наверняка слышали о доверительном управлении. Готовность поверить чужим рекомендациям в торговле и слепо применить их, означает, что человек передает личную ответственность другому, легко доверяя деньги в руки людей, которых почти не знает. 

Вспомните, как в начале карьеры вы две недели выбирали брокерскую контору, сравнивали, высчитывали, снова гуглили и находили новые сайты, считали заново. Думаете, что со стратегиями и способами как-то по-другому быть должно? 

А ведь одно от другого не отличается. Ну никто в здравом уме и трезвой памяти не отдаст крупную сумму денег в управление без тотальной проверки специалиста на адекватность. Так же нелепо доверять чужим рекомендациям по открытию сделки.  

С чего вы взяли, что проходящий мимо другой трейдер заинтересован в том, чтобы прибыль получили вы, а не он? Неужели это стоит того, чтобы передать контроль над капиталом непонятно кому?

Но если Вы все же хотите получить советы по стратегии от более опытных трейдеров, Вам нужно доверять только проверенным и компетентным людям. Именно такие люди, включая Александра Герчика, помогают нашим студентам во время годового наставничества.

Разница между ответственным и незрелым трейдером

Незрелый трейдер не относится к торговле как к работе и не понимает личной ответственности за нее, потому что он:

• мечтатель в поиске легких путей
• не прикладывает усилий
• надеется на удачу
• доверчив как ребенок
• часто торгует на последние или заемные деньги
• склонен идти за толпой
• слушает всех подряд 
• торгует бессистемно.

В результате хаотичных действий быстро теряет капитал, впадает в депрессию, обвиняет в неудачах кого угодно, только не себя. 

Пока он не осознает ошибки и не приложит усилий, чтобы изменить позицию, ничего он не добьется в трейдинге и пополнит ряды тех, кто завязал с биржей навсегда.

В таких случаях помогает хотя бы минимальное образование по азам финансовой грамотности. И прокачка под руководством опытного наставника.

Чем отличается зрелый трейдер:

• контролирует финансы
• изучает законы биржи и подходы к ней
• фильтрует советы других и адаптирует к личной стратегии, если те органично вписываются
• не пренебрегает рекомендациями опытных коллег, но без фанатизма
• применяет самодисциплину
• осознает личную ответственность на работе — принимает обдуманные решения и отвечает за последствия.

В начале карьеры найдет себе наставника и какое-то время будет опираться на его опыт. Но постепенно станет самостоятельным и самодостаточным.

Как стать зрелым трейдером

• Подписаться на любой трейдерский блог. В каждом полученном письме будет полезная информация об одном конкретном навыке. До получения следующего письма как раз будет время потренироваться. Постепенно вы овладеете всем необходимым.
• Выбрать специализацию. Что вам больше нравится — долгосрочные сделки, дей-трейдинг или скальпинг? Что больше подходит вашему темпераменту и психологическим особенностям?
• Продумать и прописать собственный план торговли и соблюдать его. Иначе в нем нет смысла.
• Пережить опыт первой прибыльной сделки и первой потери. Осознать последствия и ощутить все риски собственной шкурой на небольших суммах, чтобы получить своеобразную “прививку”. Это поможет стать уверенным и стрессоустойчивым. 
• Теперь можно увеличивать сумму депозита.
• Следующий этап — поставить новую конкретную достижимую цель и прописать шаги.
• Написать список слабых мест. Что получается хуже? В какие моменты вы срываетесь на эмоции и почему? Как это влияет на торговлю? Что из этого прямо здесь и сейчас вы берете под контроль?

Важный этап — если осознаете, что действуете правильно, а депозит не растет, то придется разбираться с подсознанием. Бывает, что пробить стеклянный потолок не получается из-за ложных убеждений. Поможет визит к психологу, и стесняться этого не надо. С помощью психологии проще выявить деструктивные установки по поводу личной ответственности, докопаться до истинной мотивации — какие глубинные причины лежат в основе желания заниматься трейдингом. После этого вы точно совершите квантовый скачок в карьере.

Регулярно пересматривайте план действий. Берите один аспект торговли и размышляйте, как научиться этим управлять и получать отдачу. Из опыта — хуже всего на результате торговли сказывается самый нелюбимый навык. И решение прокачивать именно его вызывает внутренний протест. Так что не удивляйтесь, столкнувшись с сопротивлением.

Отслеживайте результаты в дневнике. Любым способом, лишь бы был виден собственный прогресс. Это придаст сил и воодушевления.

Психологическое мотивационное упражнение для успеха в торговле

Понадобится 10-15 минут времени и место, где никто не потревожит. Сядьте удобно, закройте глаза, расслабьтесь. Представьте себе любого известного бизнесмена типа Уоррена Баффета или кто вам больше нравится. Образ этого человека должен сам легко всплыть в подсознании.

Попробуйте представить себя на его месте. Если этот человек достиг такого успеха, наверняка к нынешним достижениям его привела цепочка последовательных решений, принятых когда-то. Очевидно, эти решения были следствием его внутренней целостности, прозорливости и приняты с осознанием личной ответственности за прогнозируемый результат работы. Сконцентрируйтесь на образе, который у вас возник. Какие эмоции или мысли вызывает у вас этот человек. Что вы почувствовали? 

Запишите как можно подробнее ощущения, особенно негативные. Внутри вас может подняться ревность или гнев, страх или разочарование. Эти эмоции вы испытываете не к человеку, а к тому себе, который находится на его месте. И любые негативные чувства — это сигналы. Они указывают на аспекты, которые надо проработать для достижения результатов.

Вывод

Как правило, когда вы улучшаете реакции в торговле, это автоматически подтягивает и другие сферы жизни — отношения, финансы и пр. Главное помнить, что трейдинг — это тоже бизнес. Предпринимательство не обходится без рисков и ошибок. Нести полную ответственность за свой успех — удел любого зрелого бизнесмена.

А вы — за зрелый трейдинг или нет?

Может, вы только присматриваетесь к бирже?

Подписывайтесь на бесплатные уроки — там тоже обсуждается эта тема.

gerchik.ru