Что такое зона ответственности в работе: Зоны ответственности

Зоны ответственности

Зона ответственности используется для обозначения участника бизнес-процесса. Это может быть определенный сотрудник организации, отдел, покупатель, поставщик или роль, например, инициатор или согласующий. Внутри зоны ответственности располагаются задачи и события, за выполнение которых отвечает данный участник процесса.

Таким образом, добавив в процесс все зоны ответственности и разместив в них соответствующие задачи, вы наглядно отобразите взаимодействие между участниками и опишете последовательность действий каждого из них.

Типы зон ответственности

Чтобы определить участников бизнес-процесса, вы можете использовать один из следующих типов зон ответственности:

• динамическая — используется в том случае, если должность участника определяется в ходе исполнения процесса. На схеме обозначается зеленым цветом;

• статическая — выбирайте этот тип, если должность ответственного известна до начала процесса. На схеме обозначается серым цветом.

На модели процесса зоны ответственности можно располагать как вертикально, так и горизонтально.

Как создать зону ответственности

Зона ответственности, обозначающая Инициатора процесса, создается автоматически. Добавить другие зоны ответственности можно двумя способами:

• нажать на значок +;

• перетащить элемент с панели инструментов справа от поля для моделирования.

Настройки зон ответственности

Чтобы вам было легче разобраться с настройкой этого графического элемента, рассмотрим процесс согласования заявки на технику.

Ниже перечислены все шаги процесса и их исполнители:

• любой сотрудник может создать заявку и отправить ее на рассмотрение своему руководителю;
• руководитель отклоняет или утверждает заявку;
• в случае положительного решения, сотрудники склада проверяют наличие товара. Если техника есть на складе, ее выдают инициатору;
• если нужной техники на складе не оказалось, то сотруднику склада придет задача приобрести запрошенный товар;
• после того как нужная техника будет закуплена, ее выдадут заявителю.

Опишем участников при помощи динамических и статических зон ответственности.

Динамическая зона ответственности

Если запускать процесс может любой сотрудник, то на этапе моделирования его имя или должность вам будут неизвестны. Система определит конкретного исполнителя в ходе процесса. На схеме он будет представлен динамической зоной ответственности.

Зона ответственности Инициатор добавляется автоматически, когда вы создаете новый процесс. Чтобы перейти в окно настроек, нажмите два раза на ее название.

Переменная Инициатор также создается автоматически. Она определяется сразу после старта процесса и хранит данные пользователя, запустившего процесс. Вы сможете использовать эту переменную при моделировании форм задач, в оповещениях и т. д.

Добавим еще одну зону ответственности, чтобы обозначить руководителя Инициатора. По умолчанию создается динамическая зона ответственности с названием Исполнитель.  

Чтобы сделать схему процесса более наглядной, назовем эту зону ответственности Руководитель. Для этого перейдем в окно настроек.

Теперь нужно указать переменную, хранящую исполнителя. Она определяется каждый раз, когда кто-то запускает процесс. Например, инициатор на этапе заполнения заявки будет выбирать своего руководителя из списка всех сотрудников компании.

Нажмем на кнопку Создать новую переменную и в открывшемся окне укажем нужные параметры.

Все обязательные поля в данном случае будут заполнены автоматически. Обратите внимание, что вы не можете изменить тип, т. к. в зонах ответственности всегда используются переменные типа Пользователь. Однако можно указать дополнительные параметры:

• Один — переменная будет хранить только одного пользователя;
• Несколько — в переменной будет храниться несколько пользователей;
• Показывать заблокированных — в качестве значения переменной можно указывать заблокированных пользователей.

Выберите нужный вариант и нажмите Создать.

После этого окно настроек зоны ответственности Руководитель будет выглядеть так:

Таким образом, с помощью динамических зон ответственности мы указали двух участников процесса. Перейдем к настройкам статической зоны ответственности.

Статическая зона ответственности

Зоны ответственности этого типа используются в том случае, если вы заранее знаете, какую должность занимает участник процесса или в какую пользовательскую группу он входит.

На третьем шаге процесса оформления заявки наличие техники проверяет сотрудник склада. Так как нам известно, кто именно должен выполнять эту задачу, то для обозначения этого участника процесса следует выбрать статическую зону ответственности.

Добавим новую зону ответственности и перейдем в окно настроек. Для повышения читаемости схемы процесса переименуем зону ответственности и изменим тип.

Рассмотрим подробно другие поля в этом окне.

• Переменная — здесь можно указать переменную типа Пользователь, которая будет хранить информацию о должности и имени участника процесса. Вы сможете использовать эту переменную при моделировании форм задач, в оповещениях и т. д. Однако это поле не является обязательным для статической зоны ответственности. Поскольку исполнитель известен заранее, его можно определить другим способом, например, при помощи оргструктуры или пользовательской группы.

Если вы выбираете в качестве исполнителя группу пользователей или отдел, задача будет назначена всем сотрудникам, входящим в эту группу или отдел. Как только кто-то начнет работу по задаче, она исчезнет из списка задач остальных сотрудников.

Если вы разместите несколько задач в зоне ответственности, то каждая новая задача будет автоматически назначаться тому сотруднику, который выполнял работу по предыдущей задаче.

На схеме процесса зона ответственности, представляющая группу пользователей или отдел, обозначается иконкой .  

Таким образом, после настройки зон ответственности процесс оформления заявки будет выглядеть так:

Права доступа

Вы можете управлять правами доступа в рамках зоны ответственности.

В окне настроек зоны ответственности откройте вкладку Права доступа. Здесь по умолчанию включена автоматическая выдача прав на элементы приложений и файлы, используемые в задачах процесса.

Вы можете снять галочку, чтобы ее отключить. В этом случае вам будет необходимо вручную выдавать права на нужные элементы приложений и файлы до того, как бизнес процесс будет запущен.

Библиотека — Фиксируем зону ответственности ИТ-подразделения

«Почему у меня до сих пор не работает аська??? »  — из таких вопросов иногда складываются очень неприятные разговоры с пользователями. Особенно приятно, когда такие вопросы задаются айтишникам, когда сгорел сервер электронной почты, на котором еще и контроллер домена держался.

Ситуация редкая (хотя и с последствиями), поэтому ею можно пренебречь. Более часты случаи, когда внешние консультанты, успешно внедрив ERP, уходят с чувством выполненного долга, а внутреннее ИТ-подразделение остается обслуживать запросы пользователей: «поменяйте мне план счетов, СРОЧНО!!! Горит квартальный отчет!!!». И это после безуспешных попыток выбить бюджет на обучение ИТ-сотрудников новой системе.

Все это — результаты нечеткого определения, чем именно занимается ИТ-подразделение в компании.

На самом деле, проблема нечетко зафиксированной зоны ответственности значительно шире, чем просто недовольство пользователей. Не можем определить снаружи, чем мы занимаемся — не можем эффективно распределить обязанности внутри. Разделение на «железячников», «программистов» и «сетевиков» и соответствующее разграничение зон ответственности часто приводит к тому, что проблемы, находящиеся на стыке зон ответственности, решаются крайне тяжело и долго. Один кивает на другого, и формально оба правы. Пока разбираемся внутри — бизнес стоит. Недовольство, опять же, растет.

Решаются такие проблемы достаточно органично при помощи создания портфеля ИТ-сервисов, оказываемых ИТ-подразделением.

Немного теории: Зачем вообще нужен портфель ИТ-сервисов?

Портфель ИТ-сервисов — одно из ключевых понятий в ITIL. Почему?

• Портфель ИТ-сервисов — это четкое определение зоны ответственности ИТ: за что именно отвечает ИТ-подразделение в своей организации, и как именно ИТ-служба это делает.

Не «за все, что стоит и лежит на столах у пользователей», а за ПК, принтеры и сканеры. Не «за любой софт, который можно скачать в Интернете», а за фиксированный перечень ПО, одобренный к использованию в организации. Не получается настроить iPod — не стоит устраивать скандал в ИТ-отделе.

• Портфель ИТ-сервисов — это возможность структурирования внутренней работы, фиксирования зон ответственности между ИТ-сотрудниками.

Как обычно формулируют заявки пользователи? Правильно, «ничего не работает». Мало помогает ИТ-службе немедленно приступить к выполнению своей работы. В то же время, пользователи вполне могли бы сказать: не работает выгрузка в Excel из 1С. Просто подбор формулировок — дело хлопотное, конечно же. Однако есть способы помочь пользователям сформулировать свой запрос и одновременно заставить прямо указывать на корень проблемы — предложить при отправке запроса в ИТ-службу явно выбрать, с каким сервисом и / или его элементом беда.

Таким образом, при условии формулировки портфеля ИТ-сервисов в терминах, понятных пользователю, можно без лишних уточнений получить до 80% требуемой информации — с чем именно проблема. Ну а рассмотрение статистики заявок в разрезах ИТ-сервисов — основа для ответов на вопросы о том, на что обратить внимание прежде всего – 1С «глючит» или сеть неправильно сконфигурирована? ИТ-сотрудники все время заняты «пожарами», или пользователи требуют все больше и больше новых услуг?

• Портфель ИТ-сервисов — это возможность структурировать затраты на ИТ, ( кто больше потребляет ИТ-услуг — внешние клиенты или внутреннее бизнес-руководство, на какие бизнес-процессы какие ИТ-сервисы оказывают большое влияние и прочее).

Если руководство видит, что запрошенные 1 000 $ должны сократить трудоемкость печати тендерной документации, появляется реальная возможность утвердить бюджет за один поход к директору.

Все вышеперечисленное уменьшает энтропию как внутри ИТ, так и при взаимодействии с бизнес-руководством. Портфель ИТ-сервисов — как меню в ресторане. Как ассортимент продукции торговой компании. Как репертуар театра. При его наличии и при условии его согласования с руководством решается масса проблем:

1. Управление ожиданиями руководства и пользователей:

   • Сокращается число конфликтов по обращениям «не по адресу»
   • Руководство понимает, зачем в компании ИТ-подразделение (а значит, проще выделяет бюджет!)

2. Организация работы внутри ИТ-подразделения:

   • Объем работ становится видимым: на что уходят силы ИТ
   • Можно распределить обязанности оптимальным способом: при фиксировании зон ответственности по сервисам, можно сразу увидеть, что на одном системном администраторе «висит» 80% ИТ-сервисов. Понятно, что это не только не способствует его эффективной работе, это делает весьма рискованным всю работу ИТ-службы, да и компании в целом. А если этот администратор надумает уйти в отпуск?…
   • Можно меньше времени тратить на маршрутизацию запроса «правильному» сотруднику: то, зафиксированная ответственность в портфеле сервисов может использоваться для автоматического определения исполнителей по определенным заявкам

Разработка Портфеля ИТ-сервисов

Самый первый вопрос, возникающий поголовно у всех, кто сталкивается с задачей разработки портфеля ИТ-сервисов в первый раз: КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?

Самым простым и интуитивно понятным способом разработки портфеля сервисов является перечисление используемых бизнесом ИТ-систем. Именно этот способ описывался в ITIL v2. Парадигма, пропагандируемая ITIL v3, гласит: идите от бизнес-процессов компании, обеспечиваемых (автоматизированных) ИТ-системами. Это очень правильно по сути, но очень сложно для реализации.

В то же время, можно поступить проще. Если в вашей компании еще не существует такого понятия, как портфель сервисов, используйте два принципа:

• Принцип 1. Названия сервисов должны быть понятны для пользователей.

Знают ваши пользователи, что такое «Общие папки и файлы» — хорошо. Не знают? Назовите это «Сетевые диски». Знают, что такое «Офисное ПО»? — так и называйте сервис. Нет? Назовите «Word, Excel и все-все-все».

• Принцип 2. Статистика по заявкам в разрезе ИТ-сервисов должна давать четкую картину, как работает Служба поддержки.

Главное — чтобы информация о том, что за месяц ИТ-отдел обработал «8 инцидентов по Word’у и 99 запросов на услуги по общим папкам» четко демонстрировала вам и вашему — с какими сервисами какого рода проблемы? Каких компетенций вам остро не хватает в отделе?

На первом шаге не стоит пытаться сформировать полный портфель ИТ-сервисов, описывая абсолютно все поддерживаемые сервисы, взаимосвязи между ними и тому подобное. Начните с критических сервисов, наиболее востребованных пользователями. Пусть 20% заявок будут проходить по сервису «Другое». Пусть не вся зона ответственности будет определена сразу. Самое главное на первом шаге организации работы ИТ-подразделения — получить достоверную картину основных болевых точек. Из-за чего возникает больше всего проблем? Какие сервисы чаще всего сбоят?

Портфель ИТ-сервисов в ИнфраМенеджере

При внедрении ИнфраМенеджера определить портфель ИТ-сервисов жизненно необходимо — без него просто невозможно зарегистрировать ни одной заявки.

В ИнфраМенеджере, в соответствие с рекомендациями ITIL, используются следующие правила построения каталога сервисов:

• Сервисы различаются по типам: «Внутренние» и «Внешние».
• Сервисы могут быть в трех состояниях: «Проектируется», «Работает», «Блокирован»
• По каждому сервису назначается ответственный ИТ-сотрудник («Владелец сервиса»).
• Сервис должен быть разделен на элементы. Например, сервис электронной почты может иметь в качестве элементов различные виды доступа: через Outlook, через Web-интерфейс.
• Для каждого сервиса должен быть определен набор услуг, являющихся чаще всего стандартными изменениями. Например, для сервиса печати услугой может быть замена картриджа, а для электронной почты — изменение размера почтового ящика.

Есть возможность указать взаимосвязи сервисов. Например, большинство сервисов прикладных систем зависят от сервиса аутентификации пользователей. Может быть указано, от каких конфигурационных единиц ИТ-инфраструктуры (КЕ) зависит предоставление данного сервиса. Таким образом, в системе автоматически обеспечиваются следующие взаимосвязи:

Эти взаимосвязи крайне важны для выполнения дальнейших шагов по построению Службы поддержки — а именно для расчета стоимости ИТ через отнесение затрат на конкретные ИТ-сервисы.

ИнфраМенеджер предлагает готовый типовой каталог ИТ-сервисов, содержащий наиболее часто встречающиеся случаи. Для начала проекта по построению работы Службы, можно взять его «как есть», а можно адаптировать с учетом конкретных потребностей.

Критерии успешного продукта, или Как разделить зоны ответственности в команде разработчиков

09 января в Skillbox вышла наша статья «Критерии успешного продукта, или Как разделить зоны ответственности в команде разработчиков»  в которой я рассказываю как разграничение зон ответственности участников команды спасает проекты и позволяет создавать действительно удобные интерфейсы.

Успешный продукт создаётся на стыке трёх областей: интересы бизнеса, правильно подобранные технологии и удовлетворение потребностей пользователей. За каждую область должны отвечать отдельные люди, и нужно, чтобы их интересы не конфликтовали между собой.

В своей практике я встречался с ситуациями, когда неверное распределение зон ответственности в проектной группе приводило к непониманию и конфликтам, вместо эффективной работы.

В одной компании над сайтом работали маркетолог, программист и юзабилити-специалист на фрилансе. Руководитель бизнеса регулярно встречался с рабочей группой, узнавал о результатах и давал общее направление работе. Процесс шел стабильно – каждый занимался своим делом. 

Затем в проектную группу вошел менеджер продукта. При появлении нового сотрудника руководитель не обозначил новые зоны ответственности и не распределил обязанности. Менеджеру продукта дали задание повысить показатели сайта (глубину просмотра, количество регистраций и тп.) и отправили в свободное плавание. 

Через пару месяцев ситуация вышла из под контроля. Не имея четких ориентиров, менеджер продукта стал брать на себя часть вопросов, которыми занимались юзабилити-специалист и маркетолог. Специалист по юзабилити потерял ясные ориентиры в работе, так как ему давали не четкие указания и вмешивались в его процессы.Он оказался человеком избегающим конфликтов, и поэтому просто самоустранился из групповой работы, боясь начинать открытый спор. Так за первый месяц он стал работать в два раза меньше, а в конце второго ушел из проекта.

Прошел месяц и менеджер продукта понял, что не справляется с огромным количеством обязанностей, навалившихся на него после ухода юзабилити-специалиста. Ему пришлось выйти на диалог с руководством, чтобы прояснить ситуацию. В результате стало понятно, что проектная команда нуждается в четком распределении зон ответственности между сотрудниками, чтобы работать не в убыток продукту, а на его пользу.

Давайте рассмотрим в каждой из трех групп роли сотрудников и вопросы, за которые они отвечают. Воспринимайте их как идеи к размышлению, так как в каждом конкретном случае, роли и вопросы могут варьироваться в зависимости от продукта и задач.

Читайте нашу статью в Skillbox

Зоны ответственности: РСО, УК, власти

Общие требования подготовки к ОЗП

Роли и зоны ответственности УК

Пока специалисты теплоснабжающих организаций готовят городскую систему теплоснабжения к зиме, представители управляющих компаний и ТСЖ обеспечивают подготовку внутридомовых коммуникации. Ведь от работоспособности труб и работоспособности внутридомового оборудования зависит тепло в квартирах, а также качество горячего водоснабжения. 

Итогом подготовки жилого фонда к отопительному сезону является паспорт готовности дома к зиме. Без этого документа УК или ТСЖ рискует получить внушительный штраф от Государственной жилищной инспекции за нарушение правил содержания и ремонта жилых домов. 

Точно так же, как и на тепловых сетях, представители УК должны провести гидравлические испытания на внутридомовой системе отопления и обязательно промыть ее от накипи, ржавчины и других отложений. Обнаруженные дефекты устранить, а чтобы зимой не греть улицу, летом в подъездах меняют старые окна на пластиковые и утепляют швы между панелями. 

Кроме того, у специалистов УК и ТСЖ должно остаться время на то, чтобы выполнить все технические рекомендации, которые поступят от теплоснабжающей организации, а также протестировать внутридомовую систему отопления до начала холодов. 

В Канске СГК ведет активную работу с жилищными организациями. Ежегодно управляющим компаниям города выдаются предписания, перечень необходимых мероприятий по подготовке систем теплопотребления к осенне-зимнему периоду.

Например, в прошлом отопительном сезоне были выявлены многочисленные нарушения и отклонения от нормативных требований и документов при проверках ТСЖ «Текстильщик». В частности, не были соблюдены договорные условия в части режимов теплопотребления, а схема горячего водоснабжения не соответствовала нормам, принятым для открытого водоразбора. Из-за этого одни дома потребляли больше тепловой энергии, чем необходимо, а качество теплоснабжения соседних домов снижалось. В этом году перед началом отопительного сезона 2020–2021 годов ТСЖ «Текстильщик», на основании ранее выданных предписаний, провело работу по установке расчетных сужающих устройств в тепловых пунктах. Аналогичные нарушения были и у УК ООО «Жилищный сектор», сейчас успешно выполняются мероприятия по их устранению. 

Роли и зоны ответственности РСО

У ресурсоснабжающих организаций (РСО) существует план обязательных мероприятий по подготовке (теплоисточников и тепловых сетей) к отопительному сезону: 

• Гидравлические испытания оборудования теплоисточников, тепловых сетей, тепловых пунктов и систем теплопотребления на плотность и прочность. 

•  Устранение выявленных повреждений и нарушений. 

• Промывка оборудования на теплоисточниках, трубопроводов городской системы отопления и т. д.  

• Проведение капитальных и плановых ремонтов (как на теплоисточниках, так и на тепловых сетях), согласно заранее составленному графику.

• Проведение реконструкций и строительство новых трубопроводов (согласно планам развития городов). 

Роли и зоны ответственности органов местного самоуправления.

• Органы местного самоуправления тесно взаимодействуют с УК и ТСЖ, а также обеспечивают это взаимодействие с теплоснабжающими организациями. За два месяца представители администрации приказом создают   межведомственную комиссию, которая в дальнейшем принимает участие в приемке жилого фонда к зиме, выдает рекомендации УК и ТСЖ. В ее состав, кроме представителей РСО, входят представители городской администрации по вопросам жилищно-коммунального хозяйства, представители Енисейского Управления Федеральной службы экологического, технологического и атомного надзора (по согласованию), представители Минстроя Красноярского края (по согласованию).

• Муниципальное образование получает паспорт готовности сразу после того, как все учреждения социальной сферы и жилой фонд получили соответствующий документ. Межведомственная комиссия рассматривает документы по готовности РСО и УК и оценивает, насколько выполнены требования по готовности жилого фонда к зиме. 

• Муниципалитет обязан предоставить контролирующим органам (Ростехнадзор, Госжилинспекция, Роспотребнадзор, прокуратура) в определенный нормативными документами срок отчеты о выполнении комиссионных требований. В случае нарушений контролирующие органы, Минстрой могут инициировать наказание как для УК, так и для РСО.

Разграничение зон ответственности между управляющей организацией и собственником помещения

15 Июл 2015

Уважаемые жители!

В целях исполнения Протокола встречи с собственниками жилых помещений города-парка «Переделкино Ближнее» с управляющей организацией ООО «УК Комфорт Сити» публикуем следующую информацию.
 
Разграничение зон ответственности между управляющей организацией и собственником помещения установлено постановлением Правительства РФ от 13.08.2006 г. № 491 «Об утверждении Правил содержания общего имущества в многоквартирном доме и правил изменения размера платы за содержание и ремонт жилого помещения в случае оказания услуг и выполнения работ по управлению, содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме ненадлежащего качества и (или) с перерывами, превышающими установленную продолжительность» (далее по тексту Постановление № 491).

В соответствии с п. 5 Постановления № 491 происходит разграничение зон ответственности системы холодного и горячего водоснабжения. Согласно указанному пункту в состав общего имущества включаются внутридомовые инженерные системы холодного и горячего водоснабжения, состоящие из стояков, ответвлений от стояков до первого отключающего устройства, расположенного на ответвлениях от стояков, указанных отключающих устройств, коллективных (общедомовых) приборов учета холодной и горячей воды, первых запорно-регулировочных кранов на отводах внутриквартирной разводки от стояков, а также механического, электрического, санитарно-технического и иного оборудования, расположенного на этих сетях.

В соответствии с п. 5 Постановления № 491 регламентированы зоны ответственности управляющей организации и собственника относительно системы водоотведения. Согласно указанному пункту в состав общего имущества включается внутридомовая инженерная система водоотведения, состоящая из канализационных выпусков, фасонных частей (в том числе отводов, переходов, патрубков, ревизий, крестовин, тройников), стояков, заглушек, вытяжных труб, водосточных воронок, прочисток, ответвлений от стояков до первых стыковых соединений, а также другого оборудования, расположенного в этой системе.

В соответствии с п. 6 Постановления №491 в состав общего имущества включается внутридомовая система отопления, состоящая из стояков, обогревающих элементов, регулирующей и запорной арматуры, коллективных (общедомовых) приборов учета тепловой энергии, а также другого оборудования, расположенного на этих сетях.

При этом следует учитывать, что согласно позиции судов, находящиеся в квартирах обогревающие элементы системы отопления (радиаторы), расположенные на ответвлениях от стояков внутридомовой системы отопления, обслуживают только одну квартиру и могут быть демонтированы собственником после получения разрешения на переустройство жилого помещения. Таким образом, ответственность за обслуживание оборудования обслуживающие только одно конкретное помещение, относится  к зоне ответственности собственника помещения.

Согласно п. 7 Постановления № 491 в состав общего имущества включается внутридомовая система электроснабжения, состоящая из вводных шкафов, вводно-распределительных устройств, аппаратуры защиты, контроля и управления, коллективных (общедомовых) приборов учета электрической энергии, этажных щитков и шкафов, осветительных установок помещений общего пользования, электрических установок систем дымоудаления, систем автоматической пожарной сигнализации внутреннего противопожарного вод

ИТ-отдел современной компании. Оптимизация сфер ответственности

В рубрику «Комплексные решения. Интегрированные системы» | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций

Сочетание двух букв – ИТ (информационные технологии) либо IT (information technologies) используется все чаще с каждым днем. Уже сейчас эта сущность проникает практически в любой производственный или бизнес-процесс, а также фактически пронизывает повседневную жизнь

Виталий Семенов
Системный администратор
компании «Гротек»

Каждый из нас сталкивается с компьютерами, смартфонами, терминалами оплаты услуг. Даже неспециалисты знают, что такое сервер, а электронной почтой пользуется чуть ли не каждый второй дворник, подметающий детскую площадку под нашими окнами.

ИТ-отдел в новой реальности

Реальное значение аббревиатуры ИТ в современной компании давно расширилось по отношению к первоначальному и теперь выходит далеко за границы управления информационными потоками и обработки цифровых данных. Сегодня зона ответственности любого ИТ-сотрудника включает в себя также все, что связано с настройкой и работой компьютерной и оргтехники на предприятии или в офисе. В целом такое положение дел совершенно справедливо и рационально, но с расширением сферы ответственности ИТ-шника растет нагрузка на работников ИТ-отдела, соответственно временные затраты на выполнение поставленных задач существенно возрастают, что приводит к увеличению сроков выполнения работ, а во многих случаях и к простою в рабочих процессах.

Основываясь на личном опыте, могу сказать, что из данной ситуации существует два логичных выхода. Первый – расширить ИТ-отдел, что повлечет за собой дополнительные материальные затраты. Второй – правильно организовать схему работы уже существующего отдела. Конечно, второй вариант выглядит наиболее привлекательно (для начальника отдела и руководителя организации) – его-то и рассмотрим подробнее.

Формирование отдела

Это ключевая задача, которая зависит от численности сотрудников компании/предприятия, а также особенностей сетевой инфраструктуры. И не может решаться отдельно от выявления сфер ответственности – об этом ниже.

В первую очередь определяется, какое количество ИТ-специалистов необходимо для обслуживания ресурсов компании. В данном случае «ресурсы» – это количество задействованных рабочих мест, то есть мест, оснащенных компьютерной техникой.

В мировой практике принято использовать соотношение – не менее двух сотрудников ИТ-отдела на 100 пользователей. Не менее двух означает, что два человека вполне справятся с техническим обслуживанием компании. Конечно, ничто не мешает нанимать дополнительных специалистов, иногда это даже необходимо, но все зависит от конфигурации ИТ-инфраструктуры и оборудования компании, а также от уровня подготовки сотрудников ИТ-отдела.

Распределение сфер ответственности

Чтобы получить максимальную производительность при минимальном количестве ИТ-специалистов, необходимо грамотно установить и распределить сферы их ответственности. Как правило, все ИТ-окружение на предприятии или в офисе делится на несколько основных составляющих:

1. сеть и оборудование сети; 
2. компьютерная и оргтехника;
3. сервисы и ресурсы компании – облачные сервисы, базы данных и корпоративные Web-сайты;
4. IP-телефония, система контроля доступа и видеонаблюдение

Формирование и распределение обязанностей производится на основании уровня подготовки ИТ-специалистов.

Сетевой администратор
Отделу или сотруднику, который занимается поддержкой работы внутренней сети компании и выполняет функции сетевого администрирования, – сетевому администратору – рекомендуется включать в список компетенций поддержку и контроль работы всего серверного оборудования. Грубо говоря, это не просто заведение новых пользователей в домен и контроль работы файрвола.

Основными задачами сетевых администраторов, особенно в крупных организациях, являются:

• проверка состояния и периодичности резервного копирования необходимых данных; 
• плановое тестирование резервного оборудования;
• размещение резервного оборудования в местах, максимально удобных для «горячей» замены вышедшего из строя устройства;
• постоянный контроль устройств, подключающихся к внутренней сети

Неукоснительное выполнение этих задач обеспечит стабильность выхода в сеть и работы Интранета компании, повысит уровень безопасности сетевых ресурсов, а также ускорит оперативное восстановление при сбое или отказе оборудования. В том числе рекомендуется включение в сферу ответственности ИТ-сотрудников настройки и контроля работы внутренней АТС.

Обозначенный выше перечень обязанностей сетевых администраторов обусловлен тем, что большинство оборудования, участвующего в описанных процессах, как правило, находится в специально отведенном помещении или серверной. Доступ к серверной комнате должно иметь четко определенное число сотрудников, что позволит избежать непредвиденного вмешательства в работу оборудования.

Системный администратор
Отдел или сотрудник, отвечающий за работу компьютерной и оргтехники, – системный администратор – также должен иметь общее представление об обслуживании внутренней сети. Но ответственность за поддержание ее бесперебойной работы не стоит включать в список его обязанностей.

Основными задачами таких работников должны являться:

• поддержание бесперебойной работы всей техники компании, к которой имеют доступ сотрудники, не связанные с ИТ-отделом; 
• проведение опросов пользователей на предмет проблем, возникающих при работе с установленным программным обеспечением и оборудованием;
• поддержка пользователей при возникновении сбоев в работе оборудования

Особое внимание следует уделять проведению опросов пользователей. Эта процедура позволяет контролировать общий уровень ИТ-подготовки сотрудников компании, выявлять пробелы в работе ИТ-отдела, а также стимулирует сотрудников компании на самостоятельный поиск решения проблем с оборудованием. Удобнее всего осуществлять опросы в формате онлайн-анкетирования.

Программисты и разработчики
ИТ-сервисы, корпоративные сетевые ресурсы (файловые хранилища, Web-порталы и др.), облачные сервисы, базы данных и корпоративные Web-сайты, как правило, поддерживаются сотрудниками с определенной специализацией. Особое внимание нужно обратить на программистов различных баз данных и разработчиков программного обеспечения – они необходимы любой средней и крупной компании, так как являются залогом развития собственных цифровых технологий и уникальных системных решений.

Специалисты такого плана незаменимы при оптимизации рабочих процессов, например при разработке уникального ПО для автоматизации большинства ежедневных действий пользователей (например, составление договоров, составление отчетов о выполненных задачах и др.) и, как следствие, экономии временных ресурсов отделов компании.

При помощи таких специалистов можно зачастую существенно повысить уровень защищенности данных или корпоративной информации. Так, можно ввести в рабочий процесс свою собственную базу данных с поддержкой серверных решений для обмена информацией между сотрудниками (например, оповещение о завершении проекта или запросы необходимой информации) и многоуровневую систему ее защиты.

Аутсорсинг
Обслуживание системы видеонаблюдения и СКУД, контролирующих рабочие помещения, оптимальнее всего отдавать на аутсорсинг. Оборудование указанных систем крайне редко выходит из строя, и держать отдельного специалиста по работе ТСБ могут позволить себе только крупные компании.

Более рациональное решение – обучить всем основным настройкам штатных сотрудников ИТ-отдела, которые будут поддерживать связь с фирмой, осуществлявшей установку и настройку систем безопасности.

Поскольку большинство современных систем безопасности работают на базе серверов и видеорегистраторов, настраиваются и обслуживаются они централизованно. Поэтому вполне логично включить контроль за работой данного оборудования в список обязанностей сетевых администраторов.

Рациональное взаимодействие

Для более корректного взаимодействия между ИТ-специалистами внутри компании рекомендуется вести перечень действий и настроек, выполняемых каждым из них в отдельности.

Для обеспечения наглядности можно использовать внутренний Web-портал или форум, доступ к которому имеют и рядовые пользователи. В таком случае с течением времени формируется своеобразная база знаний, в которой размещаются все рекомендации и инструкции по использованию программ и техники. В организациях с численностью сотрудников более 200 человек целесообразнее применять систему микроблогов, которая может выводить уведомления пользователям на экран компьютера – это дает возможность оперативно уведомлять сотрудников о перезагрузке серверов, выходе из строя какого-либо общего принтера или копира и других сбоях в работе общедоступного оборудования организации.

Опубликовано: Журнал «Системы безопасности» #1, 2012
Посещений: 28998

В рубрику «Комплексные решения. Интегрированные системы» | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций

Зона повышенной ответственности

Как транспортные вузы адаптировались к приему абитуриентов во время пандемии коронавируса?

Сама процедура поступления в вуз всегда была сложной. Выпускник школы вряд ли в действительности представляет, как функционирует университет его мечты, пока не окажется в нем. Да и, признаться честно, первая встреча может пройти не так радужно, как способно нарисовать вдохновленное воображение будущего студента. 

В Российском университете транспорта, главном транспортном вузе страны, к работе с абитуриентами относились ответственно всегда. В вузе долгие годы успешно функционирует система, при которой потенциальные проблемы, связанные с особенностями приема нового поколения транспортников в свои ряды, решаются еще до начала приемной кампании. Так, для работы комиссии на весь летний период освобождается целый учебный корпус, который, по сути, на три месяца превращается в административное подразделение. Один этаж оборудуется как зал консультаций, куда любой абитуриент, в том числе и с родителями, может прийти, задать интересующие его вопросы по поводу поступления, количества выделенных мест для приема в рамках выбранной им специальности, степени ее востребованности среди поступающих, процесса обучения и гарантий трудоустройства.
Еще один этаж оснащается специальными кабинками для индивидуальной работы с поступающими и их сопровождающими. Как правило, в кабинке присутствуют два оператора – работника приемной комиссии, один из которых занимается непосредственно заполнением и проверкой всех необходимых документов с абитуриентом, а другой – их подготовкой и оперативной передачей в соответствующее подразделение университета. При этом оба сотрудника могут также ответить на вопросы, объяснить процедуру вступительных испытаний, предоставить пароль и логин от личного кабинета абитуриента, где тот сможет отслеживать этапы поступления и свои результаты. Стоит отметить, что операторов заблаговременно – как правило, за два месяца до начала приемной кампании, – приглашают на обучение, в ходе которого их знакомят с системой, посредством которой заполняются все документы, а также общению с абитуриентами. Для приемной комиссии РУТа важно, чтобы потенциальный студент еще до начала обучения увидел – в ведущем отраслевом вузе о нем точно позаботятся.
Несмотря на старания сотрудников университета подготовиться к решению любых проблем заранее, внештатные ситуации иногда случаются. В 2020 году такой неожиданностью стали пандемия коронавируса и введенные из–за нее ограничения, что сделало невозможным продолжение работы с абитуриентами в привычном формате, заставило университеты, в том числе и РУТ, оперативно подстраиваться.
Ответственный секретарь приемной комиссии РУТа Максим Бегичев отмечает, что процесс перехода на «новые рельсы» нельзя назвать легким. Однако, считает представитель университета, его все–таки удалось завершить без существенных потерь. По словам руководителя приемной комиссии, для решения некоторых задач сотрудникам приходилось практически ночевать на рабочем месте, так как решения требовалось принимать в кратчайшие сроки. Одним из них стало открытие горячей линии, с помощью которой любой желающий может позвонить в университет и получить полноценную консультацию. По словам Максима Бегичева, этот формат хоть и частично, но способен заменить привычный зал консультаций: «Нам было важно, чтобы у поступающих сохранилась возможность познакомиться с университетом, пусть и не в очном формате. Поэтому мы за две ночи сумели развернуть уникальный колл–центр, позвонив сотрудникам которого абитуриент может получить абсолютно всю информацию про каждое направление и подразделение, обо всех тонкостях приема». И действительно, позвонив по простому для запоминания телефону (в нем почти одни 5), будущий студент попадает в приемную комиссию, а с помощью добавочных номеров, которые размещены на официальном сайте университета, он сможет связаться с колледжами, институтами, отделениями магистратуры и аспирантуры, отделом по целевому обучению и по взаимодействию с иностранными гражданами. Представители университета отмечают, что в некоторых случаях абитуриенту удастся пообщаться и с конкретными преподавателями. По словам ответственного секретаря приемной комиссии, система будет совершенствоваться и дальше. В частности, планируется развернуть линию поддержки, сотрудники которой смогут оперативно консультировать абитуриентов при непосредственной подаче документов. Сообщается, что в рамках данной линии также будет разработана отдельная возможность для консультирования тех, кто поступает в РУТ на программы по целевому направлению.
Процесс перехода был осложнен еще и тем, что образовательная организация в своей деятельности должна руководствоваться не только Конституцией РФ, но и правилами и порядком приема, которые установлены в университете, законодательством об образовании. По словам Максима Бегичева, главное в этом процессе – быть в курсе последних изменений, так как в связи с эпидемиологической обстановкой изменения в привычный уклад работы вносятся очень быстро, а работа с абитуриентами – это зона повышенной ответственности.
Безусловно, для поступающего важны консультации и возможность заочного знакомства с университетом. Однако главная задача приемной комиссии – облегчить абитуриенту именно подачу документов. По словам руководителя приемной комиссии, в университете всегда стремились к модернизации системы. Так, еще в прошлом году был опробован формат общения абитуриента с вузом посредством личного кабинета, через который ему предоставлялась возможность самостоятельно подготовить все необходимые документы, заполнить соответствующую анкету, ознакомиться с правилами и порядком поступления. Однако еще в 2019 году абитуриенту после всех онлайн–процедур необходимо было все–таки прийти в университет, собственноручно подписать сопровождающие документы, например, согласие на обработку персональных данных. Да и процедура регистрации могла вызывать вопросы и сложности.
В этот же раз систему доработали: личного присутствия не требуется, а список сведений, которые можно заполнить онлайн, расширился, и регистрация стала проще и понятнее – соответствующий баннер вынесен на основную страницу сайта. Так, абитуриенту независимо от выбранной ступени образования предоставляется возможность указать паспортные данные, сведения о документах, подтверждающих требуемый для освоения выбранной специальности уровень образования, сведения о необходимости предоставления общежития, индивидуальных достижениях и об имеющихся льготах. После того как указанные данные будут заведены в систему, абитуриент сможет скачать автоматически сформированное заявление о приеме документов, еще раз проверить его и после подписи направить весь пакет документов на электронную почту приемной комиссии. В остальном работа операторов осталась той же: в соответствии с предписанными рекомендациями в отношении профилактики распространения коронавирусной инфекции в самом корпусе нет привычного столпотворения, однако, пусть и дистанционно, специально подготовленные сотрудники университета проверяют полученные документы, сверяют сведения и направляют их в соответствующие подразделения, где их обрабатывают и вводят данные на сайт.
«У нас очень комфортный для работы официальный сайт, и на его платформе реализовано много удобных вещей как для нас, так и для абитуриентов. После подачи документов свое место в рейтинге поступающий сможет отслеживать практически в онлайн–режиме – информация о поданных заявлениях на поступление обновляется каждые 40–50 минут», – отмечает Максим Бегичев.
Кстати, для того чтобы абитуриентам было удобно пользоваться сайтом университета, на нем заранее размещена вся информация, в том числе и справочная, чтобы к моменту подачи документов будущий студент уже знал функционал, умел найти нужную ссылку и ориентировался в структуре онлайн–страницы.
Относительно планов на будущее, разумеется, пока говорить рано. Да и вряд ли частично отмененные ограничения могли бы так быстро сказаться на процедуре подачи документов в 2020 году. Да, образовательная система в большинстве своем смогла быстро перестроиться и адаптироваться под сложившиеся обстоятельства. Однако не стоит забывать, что перемены в университетах всегда сопровождаются долгими обсуждениями, принятием ответственных, но не всегда быстрых решений. Тем более что для некоторых вузов возвращение к истокам может показаться не столь привлекательным. В частности, ответственный секретарь приемной комиссии РУТа отмечает, что главный отраслевой вуз страны входит в список из 54 университетов, на базе которых тестируется система «Поступление в вуз онлайн» – суперсервис, запущенный Министерством образования и науки РФ. На практике это означает, что в университете и до пандемии планировалось введение дистанционного формата поступления. «В возвращении к старому формату мы не видим смысла, так как много сил и ресурсов было потрачено на то, чтобы создать всю систему, усовершенствовать и наладить ее функционирование. Нам бы очень хотелось призвать абитуриентов пользоваться нашей системой, не бояться ее, ведь мы сделали все для того, чтобы она была максимально комфортной», – отмечает Максим Бегичев.
Несмотря на то, что система действительно облегчает жизнь будущим студентам, потенциально она может привести и к некоторым неожиданностям. В частности, к увеличению количества поступающих, а соответственно и конкурса на бюджетные места. Раньше для того, чтобы поступить, нужно было личное присутствие, что существенно усложняло жизнь абитуриентам из регионов, которые по тем или иным причинам не могли себе позволить приехать в столицу. Сейчас же финансовые затраты на проезд до вуза и проживание фактически отсутствуют. Все, что нужно для поступления, – быстрый Интернет и любое устройство с неограниченным доступом к нему. С одной стороны, процесс цифровизации данной области, ускоренный пандемией, приведет к тому, что у всех абитуриентов будут равные возможности на поступление. Но с другой – эмоциональная нагрузка от увеличения числа конкурентов теперь станет сильнее, а справляться с конкуренцией получается далеко не у всех.
Так или иначе, отрицать тот факт, что в Российском университете транспорта готовы к любому развитию событий, не приходится. По словам Максима Бегичева, в скором времени поступление в главный транспортный вуз страны станет возможно и через портал государственных услуг, а сама система будет постоянно модернизироваться, оперативно отвечая на возникающие вызовы. «Пока итоги подводить рано, займемся этим осенью. Но уже можно сказать: что от нас требовалось, мы сделали и запустили все сервисы в установленные законодательством сроки. Главное – помнить: вся система разработана специально для того, чтобы сделать процесс поступления в наш университет более комфортным. А пугаться изменений абитуриентам не стоит, ведь в любом случае будущее зависит только от них самих!» – подытожил ответственный секретарь приемной комиссии РУТа.

Елизавета КАРПОВА,
обозреватель «ТР»

Переосмысление организационной структуры: области ответственности

Эта статья является частью серии статей о том, как мы работаем в Asana.

В Asana мы ценим прозрачность, баланс и совместную работу как коллеги, и мы создали культуру управления, которая отражает эти ценности.

Наш подход дает людям свободу, в которой они нуждаются, чтобы полностью раскрыть свой потенциал, а также обеспечивает правильную структуру и поддержку, чтобы помочь людям расти и достигать своих профессиональных и личных целей.Один из способов сделать это — распределить ответственность между командой по сферам ответственности (в отличие от ее централизации с менеджерами) или AoR, подход, основанный на принципе Apple Directly Responsible Individual (DRI).

Цели

: почему AoRs

Вот несколько причин, по которым мы внедрили AoR в Asana, которые помогут вам решить, подходят ли AoR для вашей организации:

• Назначьте подотчетность для каждой области организации, чтобы обеспечить выполнение всего, что должно происходить в компании.
• Предоставьте членам команды, не занимающим прямых руководящих должностей, возможность расти как лидеры и владеть важными областями (даже в качестве новых сотрудников).
• Облегчить сортировку проблем наиболее осведомленным специалистом.
• Поощряйте кого-нибудь развивать глубокие знания во всех важных областях, что поможет расширить совокупные знания вашей организации.
• Помогите выяснить, где у вас есть пробелы в кадрах, для которых вам следует нанять.
• Увеличьте масштаб менеджеров, предоставив им инструмент для делегирования и сокращения оперативной работы.
• Обеспечивает альтернативу традиционной централизации и иерархической организации ответственности.
• Дайте возможность каждому в вашей команде изменять аспекты вашего процесса или среды.
• Поощрять прозрачное распространение знаний во избежание разрозненности работы.
• Отдайте должное товарищам по команде за хорошую работу, не связанную с конкретными проектами или функциональными областями.
• Поощряйте и поддерживайте поведение и работу, которые не вписываются в существующую структуру программы.

Как это работает: на практике

Такой подход к распределению ответственности означает, что товарищи по команде не всегда направляют запросы через управленческую иерархию и не чувствуют общих узких мест традиционного управления.

В Asana владельцы AoR несут ответственность за:

• Обеспечение четкого определения зоны действия.
• Быть непосредственным ответственным лицом в этой области согласно определению, которое вы и ваша команда установили.
• Сохранение знаний по соответствующим предметам и документирование по мере необходимости.
• Стать экспертом и соответствующим образом проактивно обучать свою команду.
• Быть первым контактным лицом при возникновении новых проблем или вопросов.
• Быть лицом, принимающим окончательное решение, и координировать свои действия с другими владельцами ЗО, когда есть дублирующие обязанности.
• Регулярная оценка того, насколько хорошо ваша ЗО выполняется компанией.
• Непосредственное решение мелких проблем, связанных с вашим AoR, по мере их появления.
• Выступать, если требуется дополнительное внимание, выходящее за рамки их возможностей. Наличие AoR не означает, что человеку нужно делать всю работу самостоятельно.
• Создание плана покрытия (при необходимости) на тот момент, когда они недоступны.

Важно поддерживать AoR в проекте Asana, чтобы каждый член команды точно знал, к кому обратиться с конкретной потребностью или когда им нужна ясность в структуре компании.

Реализация

: создание, определение и передача AoR

Создание AoR

Чаще всего AoR создаются лидами и менеджерами.Иногда они созданы более органично. Например, если член команды генерирует энергию вокруг темы.

В других случаях AoR создаются реактивно. Хорошая идея — подумать о создании AoR, когда что-то всплывает, и вы не знаете, к кому обратиться (например, при новом классе ошибок).

Если вы считаете, что необходимо создать AoR, вы можете:

• Добавьте это и включите соответствующие заинтересованные стороны.
• Обсуди с менеджером.
• Обсудить с коллегой (ами).

Иногда может показаться страшным добавить AoR, но пока все делают это без эгоизма, вы можете быть уверены, что ошибки легко исправить.

Определение ответственности

После того, как новый AoR был установлен, очень важно убедиться, что ваша команда понимает, что он означает, поэтому это первая обязанность владельцев AoR.

Держите маркированный список обязанностей в описании задачи Asana

Предоставление кому-либо нового или существующего AoR

Это следует учитывать для кого-то:

• Когда они делают большую часть работы вокруг существующего AoR или того, который явно должен существовать.
• Когда компании нужен кто-то, кто владеет AoR, и он лучший человек для этого.
• Когда они фактически станут контактной точкой для области. Часто это правильно, когда они присоединяются к компании.
• Когда они хотят расти, взяв на себя ответственность.
• Когда они захотят.

Перенос AoR

Всякий раз, когда вы передаете AoR, не забудьте выделить время, чтобы собраться вместе и обсудить AoR, чтобы гарантировать чистую передачу. Воспользуйтесь возможностью задокументировать существующие знания.

Для обеспечения бесперебойной передачи:

• Заблаговременно сообщите об изменении лицам, которые могут быть заинтересованы в том, кто новый владелец.
• Примерно через месяц обратитесь к новому владельцу AoR, чтобы убедиться, что у него есть все необходимое, и все в порядке.
• Настроить нового владельца на успех, имея период времени, в течение которого будущий владелец покрывает часть ответственности или покрывает всю ее, пока основной находится в отпуске.
• Заблаговременно подумайте о лучших процессах обмена знаниями.

Важные ЗО могут иметь вторичных владельцев, которые по умолчанию используются, когда основной находится в отпуске или когда его необходимо передать.

Растем вместе с командой

Отношения между руководством и AoR изменчивы. Некоторые AoR со временем превращаются в специализированные команды, и владелец AoR иногда становится менеджером команды. AoR могут быть неограниченно расширены и разделены в зависимости от размера и потребностей компании, и их распределение среди членов команды приветствуется.

Результаты и преимущества

Вот несколько преимуществ, которые мы получили от такого управления нашей компанией:

• Наша организация работает более эффективно.
• Приоритеты всех команд совпадают.
• Работа каждой команды четко связана с целями компании.
• В организации четко разграничены обязанности.
• Для каждого решения есть четкие полномочия по принятию решений.
• Для новых сотрудников AoR помогают узнать людей и обязанности, а также понять, куда направлять свои вопросы.

Кроме того, наличие AoR дает возможность устанавливать новые цели и методы, которые приносят пользу всем товарищам по команде и компании, потому что они проливают свет на то, что работает, а что нет, где требуется рост или расширение ответственности и когда можно перераспределить обязанности. создать более выгодный результат.

Наличие хорошо заметной и гибкой системы позволяет людям чувствовать ответственность за свои обязанности с первого дня работы в компании, вырастать до руководящих должностей и иметь прозрачное представление о структуре компании и сферах деятельности.

Сохраняйте полезность организационных схем с указанием областей ответственности (AoR)

Организационные диаграммы во многом похожи на профили в Facebook: они, как правило, рисуют картину, не совсем отражающую реальность. Организационная диаграмма — полезный инструмент, показывающий, кто входит в какую команду и иерархию отчетов, но она также может создать ложное впечатление о том, кому принадлежит какой кусок пирога.

Как часто вы обращались к руководителю группы с вопросом только для того, чтобы он перенаправлял вас к кому-то другому? Подобные вещи чрезвычайно распространены и в течение недель и месяцев приводят к потере времени.

К счастью, есть простое решение: зоны ответственности (AoR).

Каковы области ответственности?

Области ответственности — это способ уловить распределение ответственности внутри вашей компании.

Они основаны на том, что каждый владеет какой-то частью бизнеса. В то время как менеджеры обладают наибольшей властью принимать решения, вам не нужно, чтобы ваш вице-президент по маркетингу решал, что публиковать в блоге, или ваш генеральный директор проверяет код.Ответственность за эти AoR должны лежать на предметных экспертах в каждой команде.

Наличие AoR в вашем бизнесе НЕ означает, что вы выполняете всю эту работу в этой области. Это просто означает, что вы несете ответственность за конечный продукт.

Преимущества AoR

Помимо того, что ваша организационная структура станет намного более полезной, AoR может принести вашему бизнесу массу преимуществ.

• Они помогают менеджерам делегировать полномочия. : Принятие решений по AoR вашей команды может быть трудным.Как лидер вы можете захотеть быть последним источником всего, что находится в вашей компетенции. Но это может быстро стать непосильным из-за потока вопросов от других команд. С помощью AoR вы можете эффективно делегировать ответственность, удаляя при этом упорядочивание задач и запросов со своего собственного планшета. Каждый в организации может проверить их и точно знать, к кому в команде обратиться.
• Они позволяют сосредоточить внимание и выделить возможности для роста : Когда вы разделяете ответственность между каждым членом вашей команды с помощью AoR, вы, по сути, говорите им, что они должны быть САМЫМИ экспертами в этой теме.Это говорит им удвоить свою работу в этой области. Это также побуждает их расширять свои знания и навыки, чтобы они действительно стали лучшим ресурсом в компании по этой теме. Для сотрудников, не являющихся руководителями, владение частью бизнеса дает большие возможности.
• Они подчеркивают пробелы в навыках внутри вашей компании. : Если есть область вашего бизнеса, которую вам неудобно назначать кому-либо в своей команде, это говорит о многом. Это явный признак того, что вам нужно обучить или нанять специалиста, чтобы заполнить этот пробел.В противном случае кто-то останется с сумкой, в которой он не знает содержимого.
• Они выдвигают на первый план работу, которая не связана с целями или задачами: Когда ваша компания устанавливает свои квартальные цели или задачи, они, вероятно, не отражают всю работу, которую вы выполняете. У всех нас есть основные обязанности, которые важны для функционирования бизнеса, но не соответствуют цели. Но AoR проливают свет на эту важную работу. Они признают, что кто-то отвечает за такие важные вещи, как управление доступом к аккаунту или исправление неработающих ссылок на веб-сайты.Они выводят текущие ремонтные работы из тени.

Как назначить AoR

Решения о сферах ответственности обычно принимаются менеджерами и руководителями отделов. Сложность этого процесса зависит от размера и структуры вашего бизнеса.

У стартапа с 15 сотрудниками может быть только один продавец, и все связанные с продажами AoR попадают в его руки. Никаких сложных решений не требуется. На большом предприятии роли могут быть настолько специализированными, что AoR легко назначать, поскольку они в основном соответствуют названиям должностей.

Как правило, вам нужно потратить некоторое время на обдумывание распределения ответственности. У вас может быть несколько человек с аналогичными ролями или опытом, и вам придется выбирать, кому что принадлежит. У вас могут быть даже старшие сотрудники, которые не хотят отказываться от контроля над сферами бизнеса.

Выбор кого-то для AoR может зависеть от нескольких факторов:

• Существующий опыт
• Потенциал или потребность в повышении квалификации
• Равное распределение ответственности между членами команды

Как бы вы ни принимали решение, четкое общение имеет важное значение для эффективного развертывания AoR.Расскажите людям, почему они были выбраны для AoR. Будьте прозрачны, если считаете, что им может потребоваться обучение, чтобы эффективно владеть этой областью. Будьте открыты для здорового обсуждения обязанностей и организационной структуры.

Зоны реструктуризации

Ваши AoR должны быть не постоянными, а живым отражением того, кто чем владеет в вашей компании. Это означает, что вы должны без колебаний менять их по мере изменения обстоятельств. Это можно сделать несколькими способами:

• Объединение AoR: Когда несколько AoR слишком похожи, вы можете решить объединить их в более крупный.Меньшее количество AoR облегчает людям поиск ответственных людей в трудную минуту. Старайтесь объединять только те, которые принадлежат одному владельцу, чтобы избежать конфликта.
• Разделение AoR : Когда один AoR становится двумя независимыми AoR. Часто это происходит по мере того, как бизнес масштабируется и специализируется. Примером может быть «письмо», превращающееся в копирайтинг и ведение блога.
• Выделение AoR : Когда вы выделяете и делегируете часть большого AoR. Например, у вас может быть AoR для «Командного развития и обучения», который охватывает все обучение в вашем бизнесе.Но после найма эксперта по безопасности вы решаете провести нашу «подготовку по безопасности» в качестве независимого AoR. Это распространенный способ сразу же возложить на новых сотрудников ответственность.
• Делегирование ЗО : Когда вы передаете весь ЗО другому владельцу. По мере того, как люди растут и развиваются в вашем бизнесе, вы можете чувствовать себя комфортно, отдавая им в распоряжение больше AoR. Делегирование AoR также часто происходит одновременно с наймом. Фактически, в Unito мы включаем ожидаемые AoR во внутренние профили найма, которые мы строим как средство оправдания найма.

Включение зон действия

областей ответственности — это не просто справочный инструмент. Их следует использовать для определения личных приоритетов их владельцев.

Обычно каждый AoR имеет ответных обязанностей и упреждающих улучшений .

• Ответные обязанности включают ответы на вопросы и запросы, а также принятие окончательных решений при отсутствии консенсуса.
• Упреждающие улучшения включают автоматизацию и оптимизацию рабочих процессов, а также отслеживание выполнения KPI, связанных с AoR.

Когда кому-то назначается AoR, поощряйте его рассматривать реактивные и упреждающие возможности и фиксировать их как задачи в выбранном им инструменте управления проектами. Это помогает сделать AoR частью их рабочего распорядка.

В Unito мы упрощаем эту задачу, размещая наш список AoR в Asana. Таким образом, задачи могут быть созданы в различных проектах и ​​при необходимости размещены в пределах AoR.

Готовы улучшить свою организационную структуру?

Четкие обязанности означают более быстрое принятие решений, более индивидуальный подход и лучшее распределение ресурсов по вашему бизнесу.Области ответственности — это самый простой способ внести ясность в вашу компанию и превратить традиционную организационную схему во что-то действительно полезное.

Разница между подотчетностью и ответственностью

Люди, занимающие руководящие должности, должны понимать разницу между подотчетностью и ответственностью, чтобы хорошо выполнять свою работу. Знание этих концепций может помочь вам предотвратить дорогостоящее недоразумение или серию недоразумений. Продолжайте читать, чтобы узнать больше о подотчетности, ответственности и о том, как изучение их в качестве менеджера может повысить ваш успех на рабочем месте.

Что такое подотчетность и ответственность?

Подотчетность

Лицо, организация или учреждение несет ответственность, когда они испытывают последствия своих действий или решений. Подотчетность наступает после возникновения серьезной ситуации или проблемы. То, как ответственный человек отреагирует на проблему и возьмет на себя ответственность за ее решение, будет определять результаты ситуации.

Например, законы штата и федеральные законы могут требовать от компаний ответственности за свои действия.Если предприятие вызывает разлив нефти или загрязняет близлежащие подземные воды, организации, как правило, необходимо оплатить очистку. Компании также может потребоваться извиниться за ошибку и сообщить сообществу, что они будут делать в будущем, чтобы это не повторилось.

Точно так же магазин с гладкими ступеньками на улице может нести ответственность, если покупатель поскользнулся и упал на них. Владелец или менеджер магазина может привлечь работников к ответственности за любые травмы, уволив их или понизив их.Если лестницу построила отдельная компания или независимый подрядчик, работодатель мог привлечь их к ответственности, потребовав, чтобы они бесплатно добавили нескользящую поверхность, чтобы предотвратить несчастные случаи в будущем.

Ответственность

Ответственность ориентирована на проекты и задачи. Каждый член рабочей бригады несет ответственность за выполнение небольшой части более крупного проекта. Они определили должностные инструкции и конкретные роли, и они должны выполнить определенные процессы для достижения своих конкретных целей.

В приведенном выше примере рабочий или рабочие отвечали за строительство ступеней и обеспечение их безопасности. Если люди пренебрегают своими обязанностями, они могут нести ответственность за последствия. Опытный менеджер должен следить за тем, чтобы сотрудники выполняли все свои обязанности.

Подотчетность и ответственность на работе

Хотя эти термины частично совпадают, их разделяет несколько характеристик. Люди на рабочем месте обычно разделяют обязанности, и конкретный человек, например менеджер, несет ответственность за свои действия.Подотчетное лицо часто имеет набор навыков, должность или уровень образовательных достижений, которых не хватает ответственной группе.

Подотчетность в работе

Подотчетность важна для эффективного и влиятельного лидера. Ответственное лицо или люди должны взять на себя ответственность за действия членов своей команды. Это позволяет им убедиться, что они выполняют все обязанности, как ожидалось. Прежде чем взять на себя роль руководителя, вы должны четко понимать, какие навыки и ресурсы потребуются вашим сотрудникам для выполнения задачи.

Подотчетность также может помочь менеджерам укрепить доверие на работе и повысить ответственность сотрудников. Например, ответственный менеджер может признать, что забыл назначить важного сотрудника, поздно заказал расходные материалы или предоставил стажеру неточную информацию. Когда руководители несут ответственность за все свои действия и достигают ожидаемых результатов, компании могут извлечь выгоду из:

• Меньше оборота

• Снижены расходы

• Более счастливые и продуктивные сотрудники, которые рассматривают свою работу как положительную и значимую

• Лучшее обслуживание клиентов

• Больше вовлеченности сотрудников

• Работники, которым требуется меньше контроля, потому что они стараются изучить каждую деталь своих обязанностей и способы их успешного выполнения

• Сотрудники, которые готовы принять на дополнительные обязанности, потому что они чувствуют себя связанными с миссией организации и хотят помочь обеспечить ее успех

• Корпоративная культура, которая позволяет людям свободно обмениваться информацией и открыто обсуждать свои мнения и чувства друг с другом, чувствуя уважение за их вклад

• Лидеры а Найдите членов команды, которые разъясняют свои ожидания всем, стремятся к совершенству и могут рассчитывать друг на друга за поддержку в случае необходимости

Ответственность на работе

Ответственные люди готовы принять последствия своих действий, а также награды за выдающиеся результаты.Например, ответственная строительная бригада выполнит свои обязанности в соответствии с установленными сроками и бюджетом, сохраняя при этом высокие стандарты безопасности. Ответственные сотрудники, вероятно, будут продолжать искать новые способы улучшить свою работу, потому что они знают, что получат за это удовлетворение и похвалу.

Связано: Управленческие навыки: определение и примеры

Советы менеджерам по развитию подотчетности и ответственности

Вот несколько советов, которые помогут вам как менеджеру развить подотчетность и ответственность:

• Постарайтесь понять точки зрения других.Часто спрашивайте отзывы и представьте, как бы вы себя чувствовали как клиент или сотрудник.

• Принимайте во внимание отзывы, которые вы получаете, для улучшения процедур и взаимодействия в компании. Например, компания, которая часто получает сообщения о медленной доставке, может нести ответственность за проблему, сообщив клиентам, что они будут использовать другой способ доставки в будущем.

• Подробная обратная связь с сотрудниками, чтобы помочь им повысить их ответственность и извлечь уроки из их успехов и неудач.
• Рискуйте, когда потенциальная выгода перевешивает возможные последствия. Например, обновление вашей компьютерной системы может облегчить работу ваших сотрудников и помочь вам сэкономить деньги.
• Объясняйте реалии ситуаций с помощью эффективного общения. Честное отношение к качеству продукта или продолжительности обслуживания увеличивает вашу ответственность, делая вас и вашу компанию более заслуживающими доверия.
• Делай, что говоришь, будешь делать. Например, работа с опозданием, чтобы уложиться в срок, может дать понять клиентам или менеджерам, что вы всегда сделаете все возможное, чтобы выполнить свои обязанности.
• Отвечать за действия подрядчиков и подчиненных и не перекладывать вину на других.

  Когда отдельные лица и группы сосредотачиваются на улучшении качеств и вознаграждают действия, которые создают положительную подотчетность и ответственность, их производительность улучшается.

Связано: Окончательное руководство по профессионализму

Важность четкой отчетности для подотчетности и ответственности

Четкие области подотчетности и ответственности могут быть определены только тогда, когда менеджеры ведут прозрачную отчетность для всех членов своей команды во всем жизненный цикл проекта.Вы должны предоставить подробную информацию об обязанностях сотрудников, сроках выполнения и планах действий в чрезвычайных обстоятельствах для всех сотрудников вашего отдела или организации.

Детализированные списки дел с установленными датами и регулярными обновлениями для сотрудников могут обеспечить легкое понимание того, кто за что отвечает и какие лица могут нести ответственность за непредвиденные ситуации. Вам также следует требовать от сотрудников частых отчетов об их показателях продаж, производительности, отзывах клиентов или коллег и многом другом.Использование качественного программного обеспечения для управления проектами может помочь вам оптимизировать процесс отчетности, сделав данные доступными для людей, которые в них нуждаются.

Связано: Использование управления производительностью на рабочем месте

Имея правильные инструменты и процессы, вы можете повысить свою подотчетность. Вы также можете быть уверены, что обязанности каждого четко определены, что поможет вам управлять работой сотрудников и поддерживать вашу подотчетность.

Назначение ключевых областей ответственности (KRA) сотрудникам

Руководству важно знать, как извлечь максимум из сотрудников.Заставить сотрудников показать свой уровень — самая большая проблема, с которой сталкиваются организации в текущем сценарии. Люди в большинстве случаев посещают офис только ради него и озабочены только своей ежемесячной заработной платой.

Позвольте задать вам вопрос?

Кто из нас действительно любит работать? Ожидаю честных ответов. Почему в понедельник нам лень? Такие чувства возникают только тогда, когда люди не получают удовольствия от работы и находят офис самым скучным местом в мире.

Почему люди относятся к своей работе как к простому источнику бремени? Руководству необходимо понимать, что сотрудники вкладывают душу в работу только тогда, когда работа распределяется в соответствии с их навыками и опытом. Ключевые области ответственности (KRA) относятся к подробному описанию того, что все люди должны делать на рабочем месте. . Помните, что если организация платит вам приличную зарплату, она также ожидает, что вы будете выполнять определенные задачи и действия, которые в конечном итоге принесут прибыль организации.Такие задачи и действия являются не чем иным, как их ключевыми областями ответственности или, короче, их KRA.

Для сотрудников критически важно понимать свою роль в организации, если вы ожидаете, что они будут действовать в соответствии с вашими ожиданиями . Распределение работы по сотрудникам — одна из основных обязанностей руководства.

Давайте рассмотрим несколько параметров, которые играют важную роль в назначении ключевых областей ответственности.

Ключевые зоны ответственности необходимо назначать только после обсуждения с сотрудниками .Сотрудники должны четко понимать, каким должен быть их вклад в общую прибыльность организации. Позвольте сотрудникам решать свои собственные KRA. Поверьте мне, так они не только проявляют активный интерес к работе, но и устанавливают прочные связи со своей организацией. Когда они сами решают свою работу, они никогда не создают проблем позже, а также изо всех сил стремятся обеспечить более чем сто процентов.

Руководству необходимо распределить должностные обязанности в соответствии с образовательной квалификацией, опытом, набором навыков, областями интересов и опытом сотрудников .Такие вещи упоминаются и в резюме сотрудника. Вам нужно пройти то же самое очень осторожно. Никогда не назначайте KRas по телефону. То же самое приводит к замешательству и недовольству сотрудников. Всегда лучше посидеть с заинтересованным сотрудником и понять, в чем он хорош, а также чем он занимался до прихода в вашу организацию. Помните, что личное взаимодействие чрезвычайно важно при назначении KRA. Ключевые области ответственности должны быть распределены в соответствии с областями интересов людей.Рекрутеру или специалисту по персоналу необходимо понимать сильные стороны сотрудника, прежде чем разрабатывать его / ее KRA. Люди, как правило, теряют интерес к работе, когда на них возлагаются обязанности. Пусть охотно примут то же самое.

Назначайте должностные обязанности только тогда, когда вы чувствуете, что заинтересованный сотрудник действительно способен делать то же самое. Не ждите, что бухгалтер-профессионал сотворит чудеса в отделе маркетинга. Работу нужно распределять поровну между сотрудниками.Почему только один человек должен делать все, в то время как другим нравится?

Убедитесь, что сотрудники с улыбкой принимают свои ключевые области ответственности. . Задача руководства — не только назначать KRA, но и выяснять, удовлетворены ли сотрудники своими рабочими обязанностями. Принятие сотрудниками ключевых сфер ответственности важно.

Помните, словесное общение неуместно в современном профессиональном мире. Все нужно задокументировать. Одна копия ключевых областей ответственности должна быть у сотрудника, а другая — у организации, должным образом подписанной этим лицом для использования в будущем.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Составление эффективных должностных обязанностей / основных функций / компетенций

При написании должностных инструкций одним из самых сложных разделов для написания является раздел «Должностные обязанности / основные функции / компетенции». Цель этого раздела — определить работу, которую необходимо выполнить в этой роли, и то, за что сотрудник на работе будет нести ответственность.Это также самая важная информация для других процессов управления талантами, поскольку она определяет критерии, которые следует использовать для оценки и развития.

Этот раздел часто оказывается чрезвычайно длинным и подробным списком задач, которые сложно поддерживать, но сотруднику еще сложнее запомнить и применить в своей повседневной работе. Кроме того, длинный список задач часто не очень удобен, когда приходит время создавать заявки на вакансии, оценивать производительность сотрудников, удовлетворять потребности в развитии, определять пути обучения или сравнивать должности для создания классификации / шкалы заработной платы.

Итак, как составить эффективные должностные обязанности, которые были бы полезными и управляемыми, при этом сохраняя все важные детали? Как вы гарантируете, что сотрудник четко знает, чего от него ждут и за что он несет ответственность?

Как объясняет д-р Гордон Медлок, старший консультант по управлению талантами в HRIZONS, есть три общих подхода к написанию должностных обязанностей, основных функций или профессиональных качеств. Они включают в себя создание:

• подробного списка задач,
• списка должностных обязанностей и связанных задач или
• списка конкретных профессиональных качеств.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки.

КАКОВЫ РАБОЧИЕ ОБЯЗАННОСТИ?

Должностные обязанности — это то, что организация использует для определения работы, которую необходимо выполнить в роли, и функций, за которые несет ответственность сотрудник. Должностные обязанности также включают информацию, наиболее важную для других процессов управления талантами, поскольку она определяет критерии, которые следует использовать для оценки и развития сотрудников.

ПОДРОБНЫЙ СПИСОК ЗАДАЧ

Подробный список задач, пожалуй, самый простой и более традиционный способ описания должностных обязанностей.

Чтобы создать список задач для работы, вы проходите типичный рабочий день и записываете выполняемые задачи.

Эффективная постановка задачи включает:

• Активный глагол
• Описание задачи
• Предполагаемый результат или результат

Вот пример списка задач для фельдшера:

(Источник: Job Описания и управление талантами: создание основы для организационного успеха , Гордон Медлок, HRIZONS, Конференция пользователей галогена 2011)

1. Оказывает помощь в лечении по назначению врача под наблюдением врача или дипломированной медсестры.Выполняет избранные клинические обязанности.
2. Опрашивает пациентов, измеряет показатели жизнедеятельности и записывает информацию в карты пациентов. Подготавливает процедурные кабинеты для обследования пациентов.
3. Выполняет основные канцелярские обязанности, включая ответ на телефонные звонки, ведение записей и хранение файлов.
4. Выполняет базовую функцию управления материальными потоками, включая заказ и складирование материалов. Помогает поддерживать чистоту и порядок.
5. Обеспечивает покрытие для административного персонала офиса по мере необходимости, например, вызов результатов лабораторных исследований, внесение проб в шкаф для лекарств, проверку лекарств с истекшим сроком годности, регистрацию и ответ на телефонные звонки.
6. Планирует тесты и процедуры для врачей и получает предварительную сертификацию / предварительное разрешение на эти тесты и процедуры в соответствии с требованиями страховой компании.
7. Работает с персоналом центра для координации потока пациентов и обеспечения бесперебойной работы. Вытягивает карты пациентов.
8. При необходимости, координируется с операционной, чтобы гарантировать, что хирургические операции у пациентов размещены правильно и все оборудование для процедур доступно.
9. Звонит в аптеку для пополнения рецептов под руководством врача и получает разрешения на рецепты и пополнение рецептов в соответствии с требованиями страховки.
10. Подготавливает карты пациентов перед запланированными визитами с использованием необходимых форм и путем сбора соответствующей медицинской информации из электронных медицинских записей, а также из внешних медицинских офисов и центров тестирования. Подготавливает диаграммы в соответствии с индивидуальными предпочтениями каждого врача. Заполняет всю необходимую документацию, включая записи об иммунизации и журналы.
11. Выполняет лабораторные процедуры. Точно заполняет и отправляет документы в соответствующую лабораторию на основании контрактов на управляемое медицинское обслуживание.
12. Принимает и направляет пациентов.
13. Точно и тщательно вводит данные календарного планирования. Всегда документирует не показы / отмены / дополнения. Точно и правильно вводит все демографические данные. Завершает страховую проверку для всех пациентов.

Хотя этот подход приводит к довольно полному списку задач, он часто слишком длинный и громоздкий, чтобы его можно было использовать. И он не назначает и не отражает какого-либо приоритета задачам. Также сложно использовать этот список в заявках на вакансии, формах служебной аттестации или для определения подходящей деятельности по обучению и развитию.

СПИСОК ОБЯЗАННОСТЕЙ И ЗАДАЧ

Следующий подход обычно определяет 3-7 должностных обязанностей или основных функций для каждой работы.

Как и в случае со списком задач, подходите к вам:

1. Проведите обычный рабочий день и запишите выполняемые задачи.

А затем вы:

1. Возьмите список задач и сгруппируйте похожие задачи по должностным обязанностям или основным функциям. Существенная функция — это ответственность, которая считается важной для выполнения работы.
2. Для каждой должностной обязанности или важной функции напишите заявление о подотчетности, которое поддерживает ваши процессы управления талантами.

Вот пример важной функции для директора:

(Источник: Должностные инструкции и управление талантами: создание основы для организационного успеха , Гордон Медлок, HRIZONS, Конференция пользователей Halogen 2011)

В масштабах всего предприятия Стратегия и планирование HRIS

Руководить краткосрочной и долгосрочной стратегией и планированием в масштабах всего предприятия, чтобы определить, как больница будет развертывать дополнительные HR-приложения (сторонние системы и / или внутренние системы), одновременно управляя отношениями основных заинтересованных сторон со спонсорами, внутренние пользователи и внешние деловые партнеры.

Высокая производительность включает в себя овладение следующими навыками, задачами и связанными с ними формами поведения:

• Быть основным связующим звеном с руководством отдела кадров при планировании и реализации усилий организации. Координировать текущие потребности в обучении и тестировании проекта организации.
• Работайте совместно с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы определить области оптимизации, разобрать проблемы и разработать подход к их решению.

Хотя такой подход приводит к более управляемому списку, он не позволяет легко сопоставить основные функции и задачи с компетенциями.Также может быть сложно использовать этот список в заявках на вакансии, формах служебной аттестации или для определения подходящей учебной и развивающей деятельности.

СПИСОК СПЕЦИАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ РАБОТЫ

Этот третий подход предлагает вам переосмыслить основные функции или должностные обязанности как профессиональные компетенции. Это метод, рекомендованный специалистом по кадрам и консультантом доктором Гордоном Медлоком из HRIZONS.

Поскольку он использует компетенции в качестве основы, этот подход обеспечивает максимальную интеграцию с другими вашими программами управления талантами.Это позволяет избежать дублирования информации между должностными обязанностями / основными функциями и компетенциями в вашей библиотеке. Это также означает, что для всех оценок эффективности используется один и тот же набор компетенций.

При таком подходе компетенции в вашей библиотеке должны включать результаты или результаты, которые должны быть видны при демонстрации компетенции, и описывать мастерство в работе, а не только способности или способности. Однако с помощью этой дополнительной детали можно более эффективно использовать компетенции для оценки производительности и определения потребностей в обучении / развитии.

Как часть раздела «Должностные обязанности / основные функции / компетенции», заявление о компетенции для конкретной должности включает:

• Название компетенции
• Краткое описание, которое включает:
• Краткое описание задач и / или поведения, которые будет выполнять сотрудник и несет ответственность за
• Результаты или результаты, за которые лицо несет ответственность
• Внутренние и / или внешние клиенты, перед которыми несет ответственность лицо
• Список конкретных измеримых задач и / или поведения, которые характеризуют успешную работу

На каждой должности должно быть 3-7 профессиональных навыков, отражающих то, за что они несут ответственность.

Вот несколько примеров профессиональных качеств, используемых клиентом компании Halogen Software в Медицинском центре Сент-Энтони (Источник: Динамические описания должностных обязанностей, которые влияют на производительность, Гордон Медлок, HRIZONS, Сюзанна Битти, Медицинский центр Сент-Энтони)

Клинический оценка систем

Выполняет точную оценку всех необходимых физических систем без каких-либо жалоб пациента и обеспечивает качественную безопасность и уход за пациентами.

• Выполняет оценку физических систем пациентов в течение тридцати (30) минут после поступления пациента, в течение 1 часа после дежурства на смену, а также при переводе или выписке из отделения.
• Завершает оценку всех необходимых систем, включая неврологическую, сердечно-сосудистую, дыхательную, желудочно-кишечную, мочеполовую, скелетно-мышечную, покровную, разрез / рану / повязку, психосоциальную систему и дискомфорт / боль.
• Три или меньше случаев несоблюдения требований и отсутствие законных жалоб в отношении обзоров диаграмм.
• Нет инцидентов несоблюдения и нет законных жалоб на перевод или разгрузку из агрегата.
• Документирует сменную оценку в медицинской карте в течение двух (2) часов после прибытия на дежурство, выполняет повторную оценку и фиксирует изменения в медицинской карте в соответствии с инструкциями.

Подотчетность

Берет на себя ответственность за свои действия, включая влияние собственных решений на пациентов и других. Принимает соответствующие меры, когда кто-либо в организации нарушает стандарты или правила. Действует так, чтобы демонстрировать глубокую личную целостность и служить положительным примером того, почему другие должны доверять организации. Считает себя отражением организации, выполняя взятые на себя обязательства и принимая ответственность за любые ошибки, которые он может совершить.

Стандарты обслуживания

Изменяет поведение на основе обратной связи, когда поведение воспринимается другими как оскорбительное или смущающее.

Соблюдает все политики и процедуры, установленные St. Anthony’s.

Уважительно относится к другим и активно слушает, когда с ними кто-то разговаривает.

Встречает других в лифтах, коридорах и т. Д., Представляя себя и цель, как того требует ситуация — AIDET.

Как видите, эти специфические для работы компетенции можно легко использовать в заявке на вакансию или в форме служебной аттестации.Вы также можете определить учебные мероприятия, которые помогут развить эти профессиональные навыки.

Как определить роли, обязанности и передачи

Менеджмент — это очень обширная дисциплина, и никому, кто занимается бизнесом, не может уклониться от нее. Это одна из важнейших составляющих, которые должны присутствовать, если организация надеется достичь своих целей.

Одно из основных правил управления включает набор, прием на работу, обучение и удержание нужных людей в качестве членов организации.Это включает изучение их квалификации, характеристик, потенциального вклада, а также их сильных и слабых сторон. Но на самом деле это гораздо более широкий взгляд, который не ограничивается простым выбором правильных людей для подходящей работы. Это также включает определение ролей и обязанностей, потому что вы не можете сопоставить человека с работой, не зная точно, что вы ищете.

В этой статье вы узнаете 1) , почему важно четко определить роли и обязанности в организации, 2) , как определить эти роли и обязанности , и 3) , как управлять передачей обслуживания если сотрудник увольняется из компании.

ВАЖНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ РОЛИ И ОБЯЗАННОСТЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Почему у вас должны быть четко определены роли и обязанности внутри организации?

Подумайте о человеке, который узнал, что он только что выиграл участок земли в лотерею. Участок земли находится в районе, где он никогда раньше не бывал, но это не имеет значения, потому что он уже знает, что он собирается с ним делать. Он собирается построить дом своими руками и сразу приступит к работе.

Он сразу же пошел в строительный магазин и купил материалы, необходимые для постройки дома. Он точно знает, какой это будет дом и как он будет выглядеть в итоге.

Когда он прибыл на место, где находится его ценный участок — со всеми строительными материалами на буксире — он был удивлен, обнаружив, что он был не больше места для парковки, на котором могли разместиться два автомобиля.

Короче говоря, он немедленно принял решение, выбрав материалы, не убедившись предварительно, для чего этот участок земли действительно идеален.

Это в некоторой степени похоже на наем людей напрямую, без предварительного знания того, какие люди вам действительно нужны.

Определение ролей и обязанностей членов вашей организации важно по нескольким причинам:

Наем подходящих людей для работы.

С самого начала наличие четко определенных ролей позволит руководству определить тип людей, которые им понадобятся, чтобы они могли приступить к поиску и найму наиболее квалифицированных кандидатов на эту должность.

Улучшение сотрудничества между членами и группами внутри организации.

Если четко определить роль и обязанности каждого сотрудника, шансы на успех сотрудничества и совместной работы повышаются. Это также ясно работает, когда у вас работают разные группы людей. Недостаточно четко определить роли и обязанности каждой группы; вам также следует убедиться, что их индивидуальные роли так же четко определены, поскольку для лучшей командной работы будет полезно, если каждый сотрудник знает, что он приносит к столу и чего от него ждут.Это также снизит вероятность недопонимания и споров, особенно связанных с властью.

Развитие сильных команд.

Работа в команде — одна из важнейших составляющих успеха организации, и сильные команды состоят из людей, которые знают, что они должны делать и за что несут ответственность. Если руководство сможет правильно сообщить своим командам и членам команды об их ответственности и подотчетности, тогда у них будет более сильная командная работа, что приведет к повышению производительности и лучшим результатам.

Повышение общей эффективности и действенности.

Все вышеперечисленное приведет к повышению эффективности и результативности ведения бизнеса. Поиск подходящего соответствия между должностями и людьми уменьшит и даже устранит ошибки и ошибки и улучшит качество работы. Когда дело доходит до ролей сотрудников, будет меньше случаев задержек и задержек, вызванных непониманием, и у них будет сильное чувство ответственности перед своей работой и организацией.

Избыточности также удастся избежать, и будет улучшено распределение заданий. Например, они могут обнаружить, что один человек в настоящее время выполняет работу трех человек, а три человека делают практически то же самое. В конечном итоге это может привести к экономии затрат для организации и более эффективному использованию ее ресурсов.

В конце концов, все сводится к одному: определение ролей и обязанностей поможет организации или бизнесу добиться успеха и в конечном итоге достичь всех своих целей.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛИ И ОБЯЗАННОСТЕЙ

Для начала, есть три вещи, о которых должен четко знать каждый член организации: их начальство или лицо, которому они должны подчиняться, их обязанности и соответствующие ожидания, а также уровень ответственности. авторитет, который им необходим для принятия решений. В этом обсуждении мы сосредоточимся на том, как определить второй элемент: их обязанности и роли.

Роль не является обязанностью, и наоборот.Многие люди ошибочно принимают роль за название должности, но это не просто обозначение. Весь процесс управления бизнесом состоит из разных ролей. В зависимости от того, что они делают, два или более человека могут играть одну или ту же роль. Есть роли, которые сосредоточены исключительно на административной стороне вещей, в то время как другие больше на технической стороне. Некоторые из наиболее распространенных ролей, которые вы найдете в типичной организационной или бизнес-структуре, включают владельца, бизнес-лидера, лидера ИТ-бизнеса, бизнес-аналитика, ИТ-аналитика и т. Д.

Затем эти роли имеют соответствующие обязанности или конкретные результаты, ожидаемые от этих ролей. Один простой способ сформулировать это так: ролей являются общими терминами, а обязанности — конкретными.

Руководство несет ответственность за определение ролей и ответственности внутри организации. В некоторых случаях они формируют команды или комитеты, которым это поручено. Они могут делать это разными способами, используя несколько инструментов, в зависимости в первую очередь от типа и характера бизнеса или операций организации, а также от целей, но вот некоторые из общих действий, предпринимаемых в процессе.

Посмотрите, что у вас есть и что вам нужно. Первое, что должно сделать руководство, — это провести организационный аудит. Один из простых способов сделать это — составить список всех существующих сотрудников или сотрудников компании. Затем создайте еще один список, на этот раз перечислив роли и задачи, выполняемые в бизнес-операциях. Еще один полезный инструмент — это приблизительная организационная схема, которая полезна для анализа того, как различные отделы или подразделения организации связаны или взаимосвязаны.Теперь взгляните на текущее состояние дел в вашей организационной структуре. Что еще вам нужно, чего нет? Какие функции отсутствуют и в каких отделах? Это позволит вам включать должности, которых у вас не было раньше, но теперь вы понимаете, что они вам нужны, и при этом удаляете те, которые вашим процессам или операциям больше не требуется.

Обратите внимание на описание каждой должности в вашей организации. Думайте об описании должности как о своем руководстве или карте, чтобы и руководство, и сотрудник знали, в каком направлении они будут двигаться в своих попытках достичь целей организации.Компоненты, которые должны присутствовать в описании должности, включают следующее:

• Описание должности. Это больше, чем просто официальное название должности или назначение, оно суммирует задачи, функции и обязанности сотрудника, который будет занимать эту должность.
• Задачи или функции. Это относится к конкретным видам деятельности или работе, которую будет выполнять сотрудник.
• Роли или обязанности. Каждая должность связана с набором обязанностей.Это отвечает на вопрос о том, каковы ожидаемые результаты, связанные с работой того, кто занимает эту должность.
• В этом списке перечислены навыки, способности и возможности, необходимые для выполнения функций и выполнения ролей и обязанностей по работе.
• Опыт и требования к образованию. Должность также может потребовать определенного опыта работы или владения знаниями в определенной области. Они также должны быть четко указаны в описании должности.
• Управление производительностью и показатели. Также важно определить, как сотрудник на этой должности будет оцениваться с точки зрения его или ее работы. Какие метрики нужно использовать? Каковы целевые показатели эффективности? Какие действия будут предприняты, если они превысят, достигнут или не достигнут этих целей?

Подготовьте окончательную организационную схему. После того, как роли и обязанности каждого члена организации были четко определены, рекомендуется создать окончательную организационную схему, которая также будет определять отношения между всеми отделами, командами и отдельными лицами внутри организации.Просто взглянув на диаграмму, сотрудники будут знать, кому они должны подчиняться и с кем они должны работать или сотрудничать.

Заручитесь поддержкой и одобрением руководства или руководителей. Это особенно важно, если организация возложила задачу по определению ролей и ответственности на людей, которые не находятся на исполнительном уровне. Они должны соответствовать методам, которые вы использовали при оценке текущей организационной структуры, и предлагаемым вами изменениям, если таковые имеются.

Сообщите сотрудникам о ролях и обязанностях. Нет смысла определять роли и обязанности, если сотрудники не осведомлены о них. Каждый сотрудник должен четко осознавать, чего от него ждут. Это можно сделать с помощью различных методов коммуникации, таких как прямые разговоры с заинтересованными сотрудниками, групповые семинары и тренинги и другие подобные мероприятия.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛИ И ОБЯЗАННОСТЕЙ ПРИ ПЕРЕДАЧЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Есть еще один аспект этого предмета, который часто упускается из виду: в случаях передачи.Часто проблемы возникают, когда задачи передаются от одного человека к другому или от одной команды к другой. Когда передача осуществляется ненадлежащим образом или с проблемами, часто возникают трения, а эффективность и результативность всех участников сильно пострадают.

Обороты в организации неизбежны. Нельзя ожидать, что один человек будет вечно оставаться на одном месте, выполняя задачи и функции в течение очень долгого времени. Они стареют, выходят на пенсию, продвигаются по службе или ищут более зеленые пастбища в другом месте.Одна из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются в этих случаях, — это передача, особенно при передаче задач и ответственности. Другой человек возьмет на себя эту должность и роль, а также его обязанности и ответственность.

Сейчас часто встречается проблема неправильной передачи проектов или ответственности. Человек, который раньше был ответственным, мог уйти слишком внезапно, поэтому не было достаточно времени, чтобы как следует все передать «новичку». Возможно, не было даже переходного периода, когда входящему человеку разрешалось изучать веревки или ознакомиться с обязанностями предыдущего человека.

Это событие имеет эффект домино. Безусловно, это повлияет на динамику команды, а также на поток работы. Возможны задержки, что снизит или отрицательно скажется на производительности. Следовательно, также важно правильно обрабатывать эти передачи.

Следующие меры помогут обеспечить бесперебойную передачу обслуживания для всех вовлеченных сторон. Лица, передающие свои роли и обязанности, должны убедиться, что они:

1. Перечислите все виды деятельности, проекты и задачи , которые в настоящее время работают над , и должны быть переданы.Перечислите их в порядке приоритета, от наиболее важных до наименее важных. Они должны содержать все необходимые детали; например, если это проекты с установленными сроками, укажите сроки, ход работ, бюджет и людей, прямо или косвенно вовлеченных в его реализацию. Другие подробности, которые должны быть включены:
   • Должности и имена сотрудников, с которыми вы взаимодействуете в процессе выполнения ваших задач
   • Имена других лиц и организаций за пределами организации, с которыми вы взаимодействуете при выполнении своих задач
   • Цепочка подчинения, которой человек, которому вы передаете передачу, также будет подчиняться после завершения передачи
2. Координация должна осуществляться между лицом, передающим обязанности , руководителем группы или непосредственным руководителем, и человек, который будет получать передачу.Вы все должны будете согласовать время, наиболее удобное для того, кто выполняет передачу, и того, кто принимает на себя ответственность.
3. Во время фактического согласования передачи укажите как можно более подробное описание . Если вы не можете завершить все текущие и ожидающие работы и проекты, обязательно сообщите о них получателю передачи. Сообщите все необходимые детали, чтобы они могли продолжить работу с того места, где вы остановились, и сами закончить работу.
4. Все важные детали и обновления, касающиеся передачи , должны быть предоставлены руководителю или руководителю группы.Никогда не держите его в стороне.
5. Документируйте все. Это сделано для того, чтобы вы ничего не пропустили, и все было зафиксировано. Это также будет хорошей поддержкой или резервной копией для отчета о передаче, который вы будете готовить позже.
6. Заполните отчет о передаче и отправьте руководителю. В передачу входят:
   • Краткое описание задач, обязанностей и ответственности. В некоторых случаях они обходятся простым списком, подкрепленным прилагаемой копией описания должности;
   • Личность получателя передачи или кто возьмет на себя задачи, обязанности и ответственность;
   • График передачи, с момента ее начала до ее завершения, и как она была проведена;
   • Работы, завершенные при передаче, и оставшиеся незавершенными;
   • Любые примечания или особые интересные моменты, которые могут помочь следующему человеку в выполнении задач и обязанностей, переданных ему; и
   • Любые другие особые моменты, которые надзорный орган должен знать о передаче.

Передачи будут успешными, гладкими и гладкими только в том случае, если с самого начала в организации четко определены роли и обязанности. Ваши люди уже осведомлены о своих ролях, поэтому, даже когда им приходится выполнять передачу, они точно знают, что им следует делать, и даже понимают последствия выполнения (или невыполнения) этого должным образом.

Некоторый сбой обязательно произойдет всякий раз, когда есть текучесть кадров или смена людей в организации, но то, что может сделать руководство, — это минимизировать негативные последствия этих сбоев.Четкое определение ролей и обязанностей членов организации упростит передачу функций, а передача, в свою очередь, не поставит под угрозу процессы компании.

Роли и обязанности — Безопасность на рабочем месте в сфере общественного питания

Обеспечение безопасности на рабочем месте — общая ответственность WorkSafeBC, работодателей и сотрудников. У всех троих разные роли в обеспечении безопасности на рабочем месте.

Обязанности WorkSafeBC

WorkSafeBC — это провинциальный орган, созданный для поддержания безопасной и здоровой рабочей среды на рабочих местах по всей провинции.В дополнение к предоставлению работодателям и работникам рекомендаций и помощи при создании программ по охране труда и технике безопасности, WorkSafeBC имеет определенные обязанности на рабочем месте.

В соответствии с Законом о компенсации работникам WorkSafeBC несет ответственность за:

• Проверка мест работы
• Расследование несчастных случаев и причин производственных заболеваний
• Выдача приказов и указаний с указанием средств профилактики травматизма и производственных заболеваний
• Содействие и консультирование работодателей и работников в разработке программ охраны труда и техники безопасности
• Информирование рабочих о промышленной безопасности и гигиене труда
• Предоставление пособий на жизнь, реабилитации и переподготовки работников, получивших производственные травмы
• Сбор взносов в фонд несчастных случаев от работодателей и распределение денег из фонда травмированным рабочим

WorkSafeBC является регулирующим органом и может приказать закрыть небезопасные рабочие места до тех пор, пока они не станут безопасными.Он также отвечает за наложение штрафов и пени для работодателей в результате несчастных случаев на рабочем месте.

Регламент по охране труда и технике безопасности (Регламент OHS) содержит все правила, положения и обязанности, касающиеся WorkSafeBC, работодателей и работников.

WorkSafeBC требует, чтобы каждый работодатель имел копию Положения, легкодоступную в каждом месте работы, чтобы работники могли ссылаться на нее. Это может быть сделано либо путем включения печатной версии с другой информацией по безопасности, которая предоставляется сотрудникам в рамках их обучения, либо путем предоставления инструкций о том, как получить доступ к Регламенту в Интернете.Положение начинается с общего объяснения терминов, порядка извещения о травмах и требований к оказанию первой помощи.

Обязанности работодателя

Закон перечисляет многие, но не все, обязанности всех работодателей. Некоторые из этих обязанностей указаны ниже. Дополнительные условия указаны в Положении об охране труда.

Работодатель должен гарантировать, что:

• Все работы выполняются без риска получения травм или производственных заболеваний
• Машины и оборудование могут безопасно выполнять функции, для которых они используются
• Все постоянные и временные здания и сооружения способны выдерживать любые нагрузки, которые могут быть на них оказаны
• Все здания, земляные сооружения, машины, оборудование, инструменты и рабочие места содержатся в хорошем состоянии, поэтому работникам не будет угрожать опасность
• Регулярные проверки проводятся для предотвращения небезопасных конструкций, площадок, раскопок, инструментов, оборудования, машин и работ
• Любые небезопасные условия устраняются без промедления
• Каждому рабочему бесплатно предоставляется все защитное снаряжение, требуемое правилами WorkSafeBC.
• Все рабочие проинструктированы по безопасному выполнению своих обязанностей
• Создана программа предотвращения несчастных случаев.
• Есть безопасные средства входа в рабочую зону и выхода из нее
• Предоставление и техническое обслуживание противопожарного оборудования
• Работники с физическими или умственными недостатками не назначаются на работу, где их инвалидность угрожает им самим или другим людям
• Никто не входит, не остается или не имеет права оставаться на территории любого места работы, пока на его способность работать алкоголь, наркотики или другие вещества настолько влияют, что это угрожает его или ее здоровью или безопасности, или любого другого человека

Обязанности сотрудников

Рабочие несут ответственность за свою безопасность на работе.Это означает, что вы имеете право отказаться выполнять какие-либо действия или использовать любой инструмент, приспособление или оборудование, если у вас есть разумные основания полагать, что это может подвергнуть вас опасности.

Вы обязаны носить одежду, соответствующую месту работы, и использовать СИЗ, предоставленные вашим работодателем или необходимые для вашей работы.

Как рабочий, вы должны помнить о следующих личных обязанностях:

• Запрещается снимать какие-либо защитные приспособления с машин или оборудования.Сюда входят щиты от измельчителей, миксеров и т. Д.
• Перед тем, как использовать машину, вы должны пройти соответствующие инструкции.
• Вы должны убедиться, что никакие машины, оборудование или инструменты не используются таким образом, который может нанести вред кому-либо.
• Убедитесь, что на рабочем месте есть безопасные входы и выходы.
• Вы должны убедиться, что рабочая зона безопасна для передвижения рабочих, оборудования и материалов.
• Вы должны носить защитные очки при использовании шлифовальных машин и другого оборудования, которое может быть опасным для глаз.

Комитеты по охране труда

Работодатель несет ответственность за создание программы предотвращения несчастных случаев. В рамках программы должен быть создан комитет по охране труда и технике безопасности для любого работодателя с более чем 20 штатными сотрудниками. Работодатели с менее чем 20 штатными сотрудниками не обязаны иметь комитет по безопасности, но это лучшая практика в отрасли.

Этот комитет должен состоять как минимум из четырех членов, имеющих опыт работы.Члены комитета должны представлять как работодателей, так и работников, и количество представителей работодателей никогда не должно превышать количество представителей работников.

В обязанности комитета входит помочь создать безопасное место для работы, рекомендовать действия, которые повысят эффективность программы охраны труда и техники безопасности, и способствовать соблюдению правил WorkSafeBC.

Нарушение правил

Регламент OHS четко определяет нарушений , а также ответственность за нарушение Правил.

1. Нарушение настоящего Регламента будет считаться нарушением со стороны работодателя и влечет за собой ответственность за любые штрафы, предусмотренные Законом о компенсации работникам .
2. Нарушение настоящего Регламента надзорным органом или работником будет считаться нарушением надзорного органа и влечет за ним ответственность за любые штрафы, предусмотренные Законом о компенсации работникам
3. Нарушение этого Регламента работником влечет за собой наказание в виде штрафа, предусмотренного Законом о компенсации работникам .
4. Нарушение настоящего Регламента лицом, работающим или вносящим свой вклад в производство в отрасли, подпадающей под действие Закона о компенсации работникам , влечет за собой ответственность за любые штрафы, предусмотренные Законом .

Сообщение об авариях

В соответствии с Положением об охране труда, работодатель должен немедленно уведомить WorkSafeBC всякий раз, когда происходит несчастный случай:

• Привести к серьезным травмам или смерти рабочего
• Вовлекает важную структурную недостаточность или коллапс здания, мост, башни, кран, лебедки, временная строительная система поддержки, или выемку грунта
• Включает крупный выброс опасного вещества
• Требуется ли сообщение об инциденте

Обратите внимание, что «промахи» случаются чаще, чем аварии.Несчастные случаи — это инциденты, в которых нет видимых травм или повреждений, но которые могли привести к серьезным травмам, смерти или повреждению имущества. Как правило, они в большей степени отражают правила деятельности предприятия, чем фактические несчастные случаи или травмы, и о них также следует сообщать в WorkSafeBC. Сообщение о возможных сбоях — хороший способ предотвратить их повторение. Их следует рассматривать как возможность обучения, а не как повод ставить под сомнение способности вовлеченных людей.

Расследование инцидентов

Необходимо незамедлительно расследовать происшествия, чтобы другие сотрудники не пострадали таким же образом.У каждого в компании своя роль, и вы должны сообщать о происшествиях и происшествиях своему руководителю.

Согласно Регламенту, работодатель должен немедленно провести расследование причин любого несчастного случая или другого происшествия, которое:

• Необходимо сообщать в соответствии с Законом
• Приводит к травме рабочего, нуждающегося в медицинской помощи
• Не связано с травмами рабочего или связано только с незначительными травмами, не требующими лечения, но может привести к серьезным травмам рабочего
• Требуется ли расследование инцидента

Этот список не применяется в случае дорожно-транспортного происшествия, произошедшего на улице или шоссе общего пользования.