Кому ты хочешь проблем создать: Процветайте и преуспевайте!

Содержание

повседневный язык: bes_sahara — LiveJournal

— Да выруби ты эту херню. – Рама, эту херню написал Малер.

— Нездоровая канитель. Надо мобилы вырубать: нас могут по ним пропасти. Ладно, Рама, реальная маза. Труба все равно сигнал дает.

— А чего ты так разговариваешь? (произносится спокойно). Откуда ты вообще нарисовался? (произносится с напряжением в голосе)

— Нахрена не упало. (отказ, следующий за предложением чего-либо).

— Кот, откуда у тебя лавэ взялось? Нет, я ничего не хочу сказать, но нахуй тогда на заправке эти качели были нужны?

— Чё за предъявы? Вы чё, попутали что ли? Крысу во мне увидели? Укачало вас по ходу?

— нахера ты вообще шмалять начал? Хрена ты тащишься, бэтмэн? Там гэбэшник под замес попал. – Во попадалово. Ну да, не повезло ему. Оказался не в то время не в том месте. – Ты чё, не врубаешься? Там такой замес начался – мы эту канитель устанем разгребать. — А что мне оставалось делать с этими беспредельщиками? У этого машину отобрали, вас там прессуют, этот за своей плеткой полез. Или вы, может быть, терпилами быть хотите?

— Чего ты заводишься? – А чего он тут босса врубил? – Успокойтесь вы. Еще не хватало между собой кусалово устраивать.

— а что, проблемы? – А что, захотел? (произносится громко и с нажимом). – А есть какие-то предложения? — Это от тебя должны предложения исходить.

— вообще то, это наша точка. Мы тут работаем. Я – Хмель. Это – мои близкие.

— во, парни, в натуре. Из-за этих чертей какая непонятка может получиться.

— думаешь, исполняют? Да они только сейчас нарисовались.

— как там Димон? – Да тут по-тяжелой.

— Как мы его одного тут оставим? – Ну давай здесь бандой роиться, пока нас не примут.

— Ну-ка, поди сюда. Ты чего, не узнал меня, не рад, братан?(произносится с нарастающим напряжением в голосе).

— Перед пацанами стремно: сквозанул, никому — ничего.

— а вы с какой целью интересуетесь? – Интересуемся, потому что Слон сквозанул с бабками, конкретно людей подставил.

— Надоели мне эти ваши говнотерки.

— Ты чё, очки свои напялил и уже людей не видишь? – А ты чё так базаришь, ты хочешь проблем что ли? — Ты чё буровишь? Кому ты хочешь проблем создать, ты, бля? Чё мычишь, блядина? Ты понял, что у тебя машину забрали до выяснения? И своим передай, как все было. Привози с собой, кого хочешь. Мы любому обоснуем, кто ты и что ты.

— Она нажралась, как детектор лжи, у нее спрашиваешь любую херню – она в цвет отвечает.

— Там лохи сидят, мы их под плетки поставим – обосрутся, сами все отдадут. – А чего вы так раздухарились? От какой-то марамойки шнягу услышали и голову потеряли? А если вас примут, Димон один подыхать здесь будет? — Я не понял, ты что, соскакиваешь? Ты идешь или с этими немощными остаешься?

— чё это он такое прогнал то, я не понял? Наехал что ли? Зря мы его отпустили, надо было его развести? — А если б он тебя развел? – Чё, он? Да это комерц московский, кого он развести может? -Какой он комерц? Этот серьезный. Может, даже отсидел…

-Миха, нахера ты его вальнул? У тебя ум есть? – Да потому что вы обосрались. Кто ж знал, что он такой нежный окажется.

— Короче, все окей. Сделали мы этого лоха. В общем, бэха наша, а скалик — это тебе от нас подгон. Ну все, короче, мы ушли.

Определяем цели и задачи электронного курса

Прежде чем верстать свой первый курс, стоит выполнить несколько предстартовых дел: определить цели и задачи обучения, изучить аудиторию и не только.

Почему важно делать все «по науке»? Банальная уверенность в том, что вы знаете ответы на все вопросы, может сыграть злую шутку.

В итоге может оказаться, что сотрудники и так знают то, чему учит курс. Или, наоборот, тренинг изобилует новой, но, увы, бесполезной информацией. Значит работа сделана зря.

Как итог: череда утомительных переделок, доделок и нервотрепки. Переделывая курс вы тратите время, силы, деньги.

В этом уроке мы вместе с экспертами из сферы eLearning разберем, на чем заострить внимание, прежде чем «отжигать» в редакторе курсов.

Шаг 1. Определите цель

Для чего вы создаете курс? Правильный ответ на вопрос — уже половина успеха.

«Понимать» и «знать» — не цели тренинга. Любой компании важно, чтобы сотрудник не просто что-то «понимал» или «знал», а использовал полученные навыки и добивался конкретного результата.

К примеру, в iSpring мы учим менеджеров по продажам работать с программами компании. Важно, чтобы они смогли рассказать клиенту о преимуществе наших продуктов перед конкурентами. И продавали, продавали, продавали — вот конечная цель обучения.

«Сформулировать цель просто: ответьте на вопрос: «Что сотрудник должен делать после обучения?» Из ответа станет понятно, какой результат вы ждете. Это поможет определить структуру курса, понять, нужны ли практические задания или лучше сделать упор на текстовую информацию».

Владимир Раджапов

Руководитель направления по развитию дистанционного обучения компании «Академия АйТи»

Тема для курса может быть одна, а цели разные.

Пример №1: вы собираетесь обучить продавцов продуктам компании. Тогда ответ на вопрос звучит так: «Сотрудник должен повысить продажи в два раза». Структура курса следующая:

  • Теоретический блок с аналитической информацией: чем ваш продукт выгодно отличается от конкурентов, как выглядит портрет потенциального клиента.
  • Практика: тест и тренажер, на котором можно отработать диалоги с покупателем или работу с возражениями.

Пример №2: вы обучаете продукту сотрудника отдела кадров. Здесь цель иная: «Сотрудник должен грамотно рассказать кандидату о компании и о том, чем она занимается». Тогда в курсе больше «рекламной» информации. При ее помощи кадровик сможет убедить нового сотрудника присоединиться к команде. В качестве практики — диалоги с потенциальными соискателями.

Итог: несмотря на то, что оба курса о продуктах компании, они кардинально отличаются по оформлению, информации, практической части и цели.

«Увеличить объем продаж на 10% — это бизнес-цель. Важно также сформировать учебную — чему нужно научить продавцов, чтобы они чаще заключали выгодные сделки. Например, сотрудники должны грамотно обрабатывать возражения клиента, точно описать функции и преимущества продуктов компании — это учебная цель».

Александр Воробьев

Консультант по организации дистанционного обучения, генеральный директор «SRC Мультимедиа»

Чтобы концентрация пользы в будущем курсе зашкаливала, учебную цель раздробите на более мелкие — чему сотрудник должен научиться после конкретного раздела в курсе, после конкретного задания и слайда. В дальнейшем это поможет не сбиться с пути.

«Каждый объект на слайде — картинка, текст, видео — должны преследовать конкретную цель. Иначе размещать их в курсе не имеет смысла. Распишите на бумаге все те подцели, которые нужно проработать в учебном курсе. Каждая из них станет ступенькой к достижению главной задачи. Это называется декомпозицией цели».

Владимир Раджапов

Руководитель направления по развитию дистанционного обучения компании «Академия АйТи»

Пример декомпозиции цели курса по продажам:

  • Цель-максимум — повысить продажи на 10%;
  • Цель-минимум №1 — сотрудник должен научиться заключать сделки с клиентов;
  • Цель-минимум №2 — сотрудник умеет работать с возражениями;
  • Цель-минимум №3 — сотрудник способен собрать информацию о клиентах и их потребностях;
  • Цель-минимум №4 — сотрудник может точно описать все функции и преимущества продукта.

«Подцелей может быть 10, 20, 30. Чтобы все структурировать, лучше записать их на бумаге или создать mindmap».

Александр Воробьев

Консультант по организации дистанционного обучения, генеральный директор «SRC Мультимедиа»

Итоги шага 1:

  • Вы сформулировали бизнес- и учебную цели.
  • Провели декомпозицию целей.

Шаг 2. Изучите целевую аудиторию

На этом этапе главное — понять, кого именно и в каких условиях вы будете обучать.

Скажем, ваши сотрудники предпочитают учиться с мобильных устройств в нерабочее время. А ваш курс адаптирован под мобильные? Если нет, то результат обучения будет почти нулевым.

Учитывайте и уровень знаний сотрудников. На вводном курсе о банковском деле опытные менеджеры станут зевать со скуки. А новичкам будет сложно воспринять то, что профи усвоят сходу.

«Изучая целевую аудиторию, обратите внимание на следующие параметры: средний возраст, соотношение женщин и мужчин в группе, глубина знаний по теме, уровень владения ПК. К примеру, если «студентам» старше 35 лет, то курс будет более строгим в оформлении. Если обучающимся 25 и чуть выше, тренинг можно сделать «молодежнее»: добавить геймификацию, использовать броскую анимацию и т.д.».

Татьяна Леванова

Разработчик электронных курсов компании «Данио»

Чтобы больше узнать о целевой аудитории, в компании Tele2 делают выгрузку из системы дистанционного обучения. Она дает крупные «штрихи», по которым видно возраст, пол, образование и другие данные.

«Есть и другой вариант: спросить у эксперта, который отвечает за тему. Обычно у него есть более-менее сложившейся образ ЦА. Также помогают опросы: через обратную связь по готовым курсам можно понять, что необходимо изменить в будущих тренингах».

Ксения Серебрякова

Специалист по дистанционному обучению компании Tele2

Уделите отдельное внимание мотивации. Хотят ли люди учиться? Считают ли тренинг полезным? Если нет, то в начале курса нужно объяснить, как новые знания упростят сотрудникам жизнь. Просто сказать «это важно» — не достаточно.

Нелишне изучить условия обучения. Сотрудники откроют курс с рабочего компьютера или планшета? Смогут ли включить звук? Сколько выделят времени на обучение?

К примеру, целевая аудитория — это рабочие промышленного предприятия. Им дается час на то, чтобы пройти курс. Обучение они проходят по очереди в компьютерном классе на старом ПК без колонок и наушников.

«В таком случае видео и закадрового голоса в курсе быть не должно. Упор лучше сделать на визуализации: материал такого курса должен быть ярким, основные мысли надо выделить, чтобы запоминались сразу. Теоретическая часть не должна занимать больше 20 минут. Нужно оставить достаточно времени, чтобы сотрудник мог подумать над тестом».

Юрий Пьянков

Бизнес-тренер

Итоги шага 2:

  1. У вас есть достоверная информация о целевой аудитории.
  2. Вы знаете в каких условиях и на какой технике будет проходить обучение.
  3. Вы определили мотивацию сотрудников.

Шаг 3. Сформулируйте задачу обучения

Чему именно вы хотите научить? Чтобы сформулировать задачу, нарисуйте на листе прямую.

Точка «А» — то, что есть сейчас. Под ней можно написать, что сотрудники делают не так, чего не умеют.

Точка «Б» — что должно быть. Каким навыкам сотрудники должны обучиться и что должно измениться в результате.

«Задачи – это шаги от точки А к точке Б. Это все та же декомпозиция. Чтобы рабочий станка, вдвое быстрее точил детали, нужно обучить его культуре производства, нужно рассказать ему как лучше обращаться со станком, ознакомить с инструкцией».

Евгений Уткин

Бизнес-тренер компании «Класс Консалтинг»

Когда задача поставлена, ответьте себе на ряд вопросов: как можно этому научить? Какая нужна практика, чтобы освоить тему? Что пригодится из теории? Можно ли этому вообще научить?

К примеру, в компании решили: сотрудники должны бросить курить. Электронный курс не поможет, каким бы красочным и увлекательным не был. Здесь больше подойдут различные мотиваторы, реклама здорового образа жизни, личный пример руководства

Если вы знаете задачи, будет проще определиться с типом электронного тренинга.

Эксперты из сферы eLearning выделяют три основных типа курсов:

Информационные курсы. Основная цель — проинформировать сотрудников. Такой тип подойдет, если нужно познакомить персонал с новым продуктом или обновленной документацией. Упор делайте на броские цепляющие тексты и красочное оформление. Тренажеры или игры — лишняя трата времени. Если хочется интерактива, поставьте в конце небольшой тест, чтобы закрепить пройденный материал.


Тренинговый курс. Основная цель — обучить новому навыку. В таком курсе минимум теории, больше кейсов и практики: диалоговые тренажеры, тесты, интерактивные игры по теме. Большой плюс, если курс будет пронизан историей с четкой сюжетной линией. Это усилит интерес к обучению.


Мотивационные курсы. Основная цель — побудить сотрудников изменить подход к работе или отношение к чему-либо. В таком курсе теория органично переплетена с практикой. В уроке можно использовать игры, тесты, диалоги.


Определиться с типом будет гораздо проще, если вы знаете «срок жизни» курса. Тренинг на знания продукта, который быстро пропадет из ассортимента компании, не стоит наделять особы сюжетом или геймификацией, ведь использовать его будут недолго.

«При разработке курса обратите внимание на размер целевой аудитории и важность темы. К примеру, нужно обучить 20 человек по теме «Введение в искусство коммуникации». Тогда не стоит делать дорогой и сложный курс. Это неэффективно».

Татьяна Леванова

Разработчик электронных курсов компании «Данио»

Это не значит, что курс для скромной группы сотрудников можно делать плохо. Каждый тренинг должен быть аккуратным и практичным. Однако нужно разумно подходить к вопросу инвестиций.

Итоги шага 3:

  1. Вы сформулировали задачу обучения.
  2. Определили, какой тип курса нужен.

Шаг 4. Подготовьте материалы

Если вы эксперт в своей области, то собрать материал для курса — не проблема. Сложнее, если вы не «варитесь» в теме.

Лучшее решение в таком случае — найти эксперта в компании. Вы уже знаете свою аудиторию, цели и задачи, тип курса и можете предоставить всю информацию специалисту. Так ему будет проще понять, какой материал выбрать для тренинга:

  • если это информационный курс — побольше текстовой информации с описанием продуктов, выдержками из стандартов или инструкций;
  • если это практический курс — больше кейсов, примеров из личного опыта для диалогового тренажера, материалов для памяток и чек-листов.

«У нас задачу на разработку курса часто ставят внутренние специалисты — менеджеры по продукту, например. Как правило, у них уже есть какая-то презентация по теме. Перед разработкой уточните у эксперта, что в курсе критически важно. Так вы поймете, как расставить акценты, что иллюстрировать, где делать проверочные задания».

Ксения Серебрякова

Специалист по дистанционному обучению компании Tele2

Представим ситуацию: у вас есть несколько презентаций по теме от эксперта. Вы решаете сконвертировать их в электронный курс, украсив тестом. eLearning так не работает. В электронном обучении нет тренера и одноклассников. Ваш слушатель остается наедине с курсом. Он должен освоить материал без посторонней помощи.

«Когда слушатель сидит за ноутбуком, очень велико искушение поставить курс на паузу, обновить страницу в соцсети или посмотреть смешное видео на YouTube. Обязательно учитывайте это. Материал должен быть не только полезным, но и увлекательным».

Владимир Раджапов

Руководитель направления по развитию дистанционного обучения компании «Академия АйТи»

Больше — не всегда лучше. Потому материала в курсе не должно быть много. 400 слайдов тяжело будет перепроверить даже вам как редактору. А каково сотруднику, который должен их изучить?

«20 слайдов — уже много. Чтобы «разгрузить» курс, оставьте на слайдах только главное — то, что сотрудник использует, как только пройдет обучение. Всю потенциально интересную информацию может озвучить диктор за кадром».

Татьяна Леванова

Разработчик электронных курсов компании «Данио»

Итоги шага 4:

  1. Вы подготовили все материалы для курса.
  2. Собрали примеры и кейсы для практических заданий.

В следующем уроке мы расскажем, как вовлечь в работу над курсом предметных экспертов, чтобы в срок получить необходимую информацию и обратную связь.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи как можно улучшить текст — расскажите нам. Мы будем рады доработать материал!

← Список  уроков    Следующий урок →

 

Как правильно ныть, если не хочешь растерять друзей — Нож

Дружба по сути своей — прекрасная и незамысловатая вещь. Вы вместе проводите время, придумываете локальные шуточки, создаете будущие совместные воспоминания, сплетничаете в общих чатах…

При этом дружба, как и любые другие отношения, состоит не из одних только радостей. Чтобы быть по-настоящему хорошим другом, требуется много усилий. Порой нужно оказать другу поддержку после тяжелого разрыва, даже если это расставание вызывает у вас внутреннюю радость — ну они же совершенно друг другу не подходили!

Иногда дружба — это помочь составить сопроводительное письмо или полтора часа трястись в пробках, чтобы успеть к близкому человеку на день рождения. Иногда дружба — это выслушать нытье о партнере, который вечно забывает закрыть холодильник. И вот вопрос: а должен ли хороший друг спрашивать разрешения на то, чтобы пожаловаться?

Исследовательница Мелисса Фабелло недавно опубликовала серию твитов, посвященных вопросу эмоционального труда, сопутствующего определенным аспектам дружеских отношений.

Она рекомендует друзьям четко обозначить свои намерения поныть и пожаловаться перед тем, как разразиться скорбной тирадой.

На ее рекомендации обрушился шквал критики, в особенности на то, что она использует термин «эмоциональный труд» вне привычного контекста профессионального общения и переносит его в сферу близкой личной коммуникации.

Вот ее твиты:

Хотелось бы коротко обсудить сообщение, которое я получила на прошлой неделе от подруги: «Есть ли у тебя эмоциональные/душевные ресурсы, чтобы я могла пожаловаться тебе на свои медицинские проблемы и проблемы лишнего веса?»


Вот почему это сообщение важно для меня:

  1. В нем признается, что у меня ограниченные временные и эмоциональные ресурсы.
  2. В нем спрашивается разрешение, а не вываливается проблема без предупреждения.
  3. В нем обозначается предмет разговора, который мог бы вызвать у меня неприятные чувства.
  4. В нем четко выражаются ожидания от разговора.
  5. В нем дается возможность сказать «да», «нет» или выдвинуть встречное предложение (например, «Прямо сейчас я занята, но могу перезвонить тебе вечером. Тебе это будет удобно?»).

P.S. Еще меня попросили привести пример того, что делать, если у тебя нет ресурсов оказать поддержку. Я предложила такой вариант:

«Привет! Хорошо, что ты ко мне обратился/обратилась.

Прямо сейчас я помогаю другому человеку в кризисной ситуации, и у меня не хватает ресурсов на то, чтобы поддержать тебя. Ты не против, если мы пообщаемся позднее [указать время], или, возможно, ты обратишься к кому-то еще?»

Спрашивать разрешения, чтобы пожаловаться, — это хорошая практика для сохранения здоровых дружеских отношений. Так вы даете другу возможность подумать над своими потребностями, а себе — поразмыслить над своей просьбой, над тем, почему вам нужно пожаловаться и как часто вы это делаете. Кроме того, это отличный способ удостовериться в том, что в ваших отношениях есть баланс и они основаны на взаимном уважении. Если вы обнаружите, что часто испытываете потребность поныть, возможно, проблема не в том, что вы постоянно проходите через череду катастрофических неудач. Может быть, вы слишком остро реагируете на многие события, если обсуждение каждого из них выливается в 45-минутную тираду.

 

И еще один пункт: когда вы спрашиваете друга, удобно ли ему сейчас говорить, вы позволяете ему ответить вам честно — потом вы можете быть уверены, что он слушает вас из чувства искренней заботы, а не потому, что ваш яростный монолог загнал его в угол.

Поэтому главный аргумент этих твитов абсолютно верен: не у всех всегда есть ресурсы, чтобы решать проблемы друзей, и об этом стоит спрашивать. Однако тон предложенных ответов звучит как официальное письмо от представителя страховой компании. Это плохое выражение хорошей мысли, которое может оправдать самый большой страх, связанный с дружбой: а вдруг я и мои проблемы обременяют моего близкого человека?

Ваши жалобы на жизнь могут быть вполне оправданны (в конце концов, у всех бывают плохие периоды), но если вы замечаете, что перегружаете своих друзей проблемами, то стоит подумать о визите к психотерапевту. Если же вы осознанно выбираете темы для нытья (и партнеров для нытья), это может стать объединяющим и веселым опытом.

Есть польза в том, чтобы немного поныть: это поможет организовать мысли, получить свежий взгляд на ситуацию, продумать возможные решения или посмеяться над собственным гневом. Однако нескончаемое нытье может создать иллюзию решения проблем — на деле же ничего не меняется.

Если вы замечаете, что единственной темой ваших разговоров с другом стала ваша очередная катастрофа, вспомните одну вещь: друг — это не ваш психотерапевт. Если вы продолжаете так поступать, знайте: друг продолжает вас слушать или потому, что очень вас любит и не хочет обидеть, или потому, что не знает, как сказать, что он устал от ваших монологов. Скорее всего, и то и другое.

Искусная манипуляция: как общаться с невыносимыми людьми

Со всеми иногда бывает сложно, но есть люди, общаться с которыми практически невозможно или даже опасно. Они могут быть агрессивными, стремиться все контролировать или быть негативно настроенными. Сложные люди все равно останутся сложными, но если понимать их секреты, стратегии и хитрости и адаптировать свое поведение, то ужиться с ними можно. Forbes публикует главу из книги Ричарда Темплара «Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника»  о том, как обращаться с сверхчувствительными людьми, пассивно-агрессивными и манипулирующими персонажами.  

Чувствительные люди не могут стать жесткими

Однажды я работал с парнем, которого могло вывести из душевного равновесия буквально все. Малейший намек на критику, грустная история из новостей, любого рода негативные эмоции, которые проявлял кто-то в его присутствии. Иметь с ним дело иногда становилось сложно — если требовалось как-то конструктивно оценить его работу, это было все равно что ходить по яичной скорлупе.

Если вы сами не являетесь таким гиперчувствительным человеком, общение с подобными людьми наверняка представляет для вас проблему. Поэтому я включил гиперчувствительных персон в раздел, посвященный сложным людям, — так как общаться с ними порой действительно очень сложно. Однако, в отличие от большинства прочих типов, описанных здесь, чувствительные люди ни в чем не виноваты. Скорее всего, они родились такими, и нам нужно учиться подстраиваться под них. При этом именно они нередко первыми определяют потенциальные проблемы и опасности, а также могут быть прекрасными дипломатами, потому что знают, как не расстраивать людей.

Обычно они относятся к другим так, как хотели бы, чтобы относились к ним, поэтому редко обходятся с кем-то грубо или невнимательно. Бессмысленно советовать им «быть жестче». Они не могут, да и, в общем-то, не должны.

Реклама на Forbes

Проблема — особенно если у вас чуть более толстая кожа, чем у них, — в том, чтобы не расстраивать лишний раз их. Поэтому рядом с ними нужно быть очень внимательными. Гиперчувствительные натуры прекрасно улавливают любой намек или недосказанность, поэтому просто проявляйте доброту и вдумчивость.

Конечно, иногда бывает необходимо сказать такому человеку, что его работа не соответствует стандартам или что в ваших отношениях что-то разладилось. Если исходить из того, что он одновременно не является эмоциональным шантажистом, то, даже если он расплачется, он сделает это не ради того, чтобы вызвать у вас чувство вины. Это будет просто неконтролируемая эмоциональная реакция. Постарайтесь сделать так, чтобы он распознал проблемы самостоятельно: «Здесь еще есть возможности для улучшения.

Как ты считаешь, что помогло бы в следующий раз ускорить процесс?» При таком подходе он сам внесет конструктивные предложения, а вам останется лишь согласиться.

Обратите внимание на то, что фразы в этом примере построены безлично. Не «что ты можешь сделать, чтобы ускорить процесс?», а «что помогло бы его ускорить?». Так легче избежать персонально направленной критики. Если ваш партнер отличается гиперчувствительностью, вы можете сказать: «Я ужасно расстроился, когда попытался завести машину и обнаружил, что в ней нет бензина», — вместо «из-за того, что ты потратила весь бензин».

Общаясь с гиперчувствительным человеком, концентрируйтесь на позитивном и используйте пряник вместо кнута. Объясняйте ему, чего вы хотите, а не чего вы не хотите. Вы хотите, чтобы в машине всегда оставалось какое-то количество бензина. О том, что в противном случае вы злитесь, говорить не нужно.

Учитель начальной школы однажды сказал мне, что у него есть «список учеников, на которых нельзя кричать», потому что они не в состоянии этого вынести. Так и гиперчувствительные люди должны попасть в ваш список тех, кого лучше избегать, если у вас плохое настроение и вас легко вывести из себя.

Пассивно-агрессивные люди боятся конфликтов

Я помню, как, будучи подростком, однажды пришел домой очень поздно. У нас гостила одна пожилая родственница, и на следующее утро за завтраком она сказала мне: «Я надеюсь, ты хорошо провел время? Да уж наверное, раз ты пришел домой только в двадцать минут третьего!» Это было сказано с энтузиазмом, и я вроде бы должен был улыбнуться в ответ, но я-то прекрасно понял подтекст. На самом деле она хотела сказать — в присутствии моей матери: «Ты разбудил меня, когда пришел домой!» Поэтому она и знала, сколько точно было времени.

Цель пассивно-агрессивного поведения — покритиковать или пожаловаться, не идя на открытый конфликт. Все мы иногда так поступаем, но для некоторых людей это норма поведения в тех случаях, когда они расстроены или злятся. Обычно такие люди боятся конфликта, как правило, потому, что у них связаны с этим какие-то неприятные воспоминания, но они не хотят, чтобы их разочарование осталось незамеченным. На самом деле пассивно-агрессивное поведение совершенно бессмысленно, потому что оно не решает никаких проблем. Оно просто заставляет всех почувствовать себя неудобно.

Когда-то у меня был коллега, который всегда сдавал любую работу в последний момент, чтобы все остальные трудились усерднее. Технически он успевал в срок, но все остальные члены команды всегда старались помогать друг другу, чтобы закончить все пораньше. Этот человек злился на нас и таким образом пытался наказать. Он не мог сказать, что у него есть какая-то проблема, потому что боялся спровоцировать нашу агрессию. Я до сих пор понятия не имею, на что именно он злился, но, чем бы это ни было, оно так и не разрешилось. Я подозреваю, что он до сих пор злится на тех, с кем работает сегодня.

Одна из самых больших проблем, связанных с таким поведением, состоит в том, что, если вы прямо предъявите человеку претензию, он обязательно будет все отрицать. «Я не специально сделал все в последний момент. Это просто заняло больше времени, чем я думал». И получается, что вы несправедливо обвиняете человека. И он вроде бы имеет право чувствовать себя обиженным.

Что же делать, если вам достался такой пассивно-агрессивный босс, партнер, мать, коллега, ребенок? Для начала признайте, что это агрессивное поведение, как бы хорошо завуалировано оно ни было. В противном случае вы будете чувствовать себя виноватым в том, что вы «несправедливо» его обвиняете. Если вы позволите ему продолжать в том же духе, плохо придется обоим.

Иногда срабатывает юмор. В нашей семье любое поведение такого рода, как правило, встречается шуткой: «Не нужно вести себя со мной так пассивно-агрессивно!» Даже если этот человек все отрицает, после таких слов он уже не может продолжать вести себя так. Более упорных нарушителей стоит припереть к стенке. Но вместе с тем нужно показать им, что выражение своего разочарования или обиды необязательно приведет к конфликту. Этого они боятся и не изменят своего поведения, если не поймут, что для их страха нет оснований. Просто скажите все как есть и продемонстрируйте им, что вы хотите выработать такое решение их проблемы, которое пойдет на пользу всем.

Кроме того, стоит быть конкретным. Не нужно говорить: «Ты всегда сдаешь работу в последний момент». Приведите конкретные примеры и дайте человеку понять, что это неприемлемо. Ни в коем случае не пытайтесь отвечать агрессору тем же, например делать для него все в последний момент. Это сделает вас еще более пассивно- агрессивным, чем он. А как же тогда ваше моральное превосходство?

Манипулирование — это не просто убеждение

Извращенный соревновательный дух, о котором мы говорили в предыдущем правиле, может быть одной из причин, заставляющих людей манипулировать другими, чтобы получить желаемое. Конечно, все мы время от времени пытаемся кем-то манипулировать, но для некоторых людей манера скрыто и коварно использовать других становится нормой.

Я прекрасно помню, как много говорил о способах привлечь людей на свою сторону, и вы вправе заметить, что это тоже форма манипулирования. В свою защиту могу сказать, что я призываю вас использовать мои советы так, чтобы не вредить, а во многих случаях, наоборот, помогать, другим людям. Вот почему я использую слово «влияние», а не «манипулирование». Как вы знаете, я просто делюсь своими наблюдениями о том, что работает. Конечно, я должен честно признать, что коварные и нечистоплотные подходы порой тоже срабатывают. Но, когда я говорю о манипуляторах, я говорю о людях, которые строят замыслы и козни, совершенно не учитывая, как это скажется на других людях, и часто тем самым вредят им.

Ладно, теперь давайте поговорим о том, что же не так с манипуляторами. Перечислить все возможные — зачастую сложные — причины такого поведения я не в силах. Но суть сводится к одному: жизненный опыт каким-то образом убедил этих людей в том, что манипуляция — лучший способ получить то, что хочешь. Опытные и успешные манипуляторы, вероятно, получают желаемое в большинстве случаев. Проблема в том, что, как правило, это не то, чего

вы хотите.

Реклама на Forbes

Такие люди — на работе или в семье — все время находят какие-то новые возможности для того, чтобы контролировать вас. Вы знаете, что они это делают, но не сумеете доказать. Они все отрицают — и так убедительно, что ваш босс или коллеги вряд ли поверят вам, если вы решите пожаловаться. Они задают наводящие вопросы, они шантажируют вас эмоционально, они никогда не признают свою вину, они пытаются убедить вас в том, что проблемы есть только у вас, они лгут, они распространяют ложные слухи, они преднамеренно срывают ваши планы, они инстинктивно чувствуют ваши уязвимые места… С манипулятором-любителем уже трудно иметь дело. А если вам попался игрок высшей лиги — это настоящий кошмар.

Что же с ними делать? Для начала — не давайте им убедить себя, что вы во всем виноваты. Вы знаете, что данный человек — манипулятор, поэтому любые его высказывания о вашей сверхчувствительности, забывчивости или нелогичности ничего не стоят. Учитесь верить только собственному восприятию ситуации. У каждого манипулятора есть свои любимые стратегии — попробуйте научиться распознавать их и заранее планировать ваши ответные реакции. Если на работе манипулятор пытается присвоить себе ваши заслуги, начните пересылать боссу копии писем, которые свидетельствуют об обратном (можете сказать, что просто хотели держать его в курсе того, как идет работа). Если он стремится вложить в ваши уста какие-то слова («Тебе не кажется, что детям лучше ложиться спать пораньше?», «Разве ты не этого хотел?»), не поддавайтесь. Четко объясните ему, что это его мнение, а не ваше.

Учитесь говорить «нет» людям, которые пытаются к вам подольститься или играют на ваших чувствах. Не оправдывайтесь — вы не обязаны этого делать. И вообще по возможности бегите от манипуляторов как от чумы.

Золотые правила борьбы со стрессом

Стивен Карвер — приглашенный профессор Московской школы управления «Сколково», профессор по управлению проектами Cranfield School of Management

Кризис может стать новой возможностью, а может обернуться катастрофой. Дело в том, что во время стресса в организме происходят определенные физиологические изменения: в кровь поступает невероятно много химических веществ. Например, адреналин, из-за которого хочется кого-нибудь ударить или убежать, – в общем, вести себя агрессивно. Наша базовая физическая реакция на кризис очень опасна. Из-за нее можно совершить неправильный поступок. Чтобы этого избежать, есть два золотых правила:

Правило №1: УСПОКОЙТЕСЬ. Дайте мозгу шанс вернуть контроль над телом и органами речи.

Для этого необходимо хорошо знать себя и понимать, как вы себя обычно ведете в экстремальных условиях. Если есть вероятность, что вы сразу начнете принимать безумные решения, значит, нужно, чтобы у вас была система менеджмента, которая позволит сказать: «Давай успокоимся и посмотрим, что можно сделать».

Приведу пример. Есть очень хороший фильм о том, как действовать во время кризиса, это «Аполлон-13» – об американской лунной миссии. Люди уже пролетели половину пути, когда их космический корабль взорвался. Все выжили, но надо было как-то доставить астронавтов назад. В фильме показан классический случай: когда все в центре управления полетом начали стучать кулаками по столу и кричать: «Это ужасно! Не может быть!», – руководитель, человек по имени Джин Кранц, первым делом сказал: «Так, все успокоились. Тихо! Давайте работать с проблемой». Он начал с вопроса: «Итак, что на корабле работает?». Он обратил внимание не на приборы, которые вышли из строя, а на те, что по-прежнему работают. И команда стала перечислять: «Все живы, пока есть кислород, вода, суперкомпьютеры и все необходимое для разрешения кризиса». Мы видим, что за эти несколько секунд люди, вместо того чтобы суетиться и, возможно, совершить неправильные поступки, успокоились и начали действовать исходя из ситуации.

Правило №2: СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ: сконцентрируйте энергию на вещах, которые необходимо сделать. Вы больше не паникуете и не пытаетесь одновременно бежать в разные стороны безо всякого смысла, но с точностью лазера фокусируетесь на том, что необходимо сделать.

Если в вашей жизни вообще не будет стресса, то, возможно, вы утром не захотите вставать с кровати. Но по мере того, как стресса становится больше, и вы начинаете работать продуктивнее, приходит момент, когда напряжение становится таким сильным, что ваша производительность падает – и очень-очень быстро. Здесь важно научиться распознавать приближение этого момента. Потому что все бывает по-разному и меняется от ситуации к ситуации. Иногда вы срываетесь при таком-то уровне стресса и в такой-то ситуации, а иногда, в другой ситуации, можете выдержать больше. Я бы сказал, способность сохранять спокойствие и думать головой – один из самых важных навыков в современной управленческой культуре. У очень многих менеджеров в ситуации стресса IQ стремительно падает, и они принимают абсурдные решения. Плохие менеджеры в кризисных ситуациях либо сходят с ума, либо просто сдаются.

Журнал Harvard Business Review как-то провел исследование, как руководители ведут себя в стрессовой ситуации. В условиях сильнейшего напряжения только треть менеджеров сумели сохранить контроль над собой. Две трети просто сорвались. Поэтому тут очень важно подготовиться – пока вы не научитесь правильно вести себя в подобных случаях, ваша реакция останется непредсказуемой. И совершенно не нужно, чтобы она выяснилась, когда в компании наступит настоящий кризис, ведь вы можете нанести людям и компании огромный ущерб. Вот почему мы верим в симуляции, самоанализ, психометрию и фактически репетиции, которые помогут понять, как вы будете чувствовать себя в стрессовой ситуации.

Симуляция стресса

Позвольте привести пример организации, в которой это понимают очень хорошо. В авиакомпаниях пилотов раз в полгода обучают и переобучают, как действовать в чрезвычайных ситуациях. Возьмем пилота, который только что привел Boeing 747 из Токио. Он знает свое дело, занимался им тридцать лет и является прекрасным профессионалом, но тут ему говорят: «Извините, шесть месяцев вышло – на симулятор!». Он может сказать: «Помилуйте, у меня огромный опыт, я умею водить самолеты! Вы сами разрешили мне лететь только вчера!». Но на это ему отвечают: «Нет, на симулятор! Мы подвергнем вас стрессу, чтобы освежить ваши навыки и снова потренировать необходимые действия».

И я видел, как очень компетентные люди приходили на симулятор, и, возможно, так случалось, что у них был неудачный день или неподходящее настроение, но они срывались на обычных ситуациях. В авиакомпаниях есть правило: все это снимают на видео и показывают пилоту. И я наблюдал, как пилоты смотрели записи и говорили: «Это не похоже на меня! Я так не делаю!». А инструктор отвечал: «Именно так вы повели себя при этом уровне стресса. Давайте посмотрим, что можно сделать, потому что это была неправильная реакция. Давайте научимся успокаиваться в таких условиях».

Итак, я бы сказал, что контроль над собой в стрессовой ситуации – жизненно важный навык для менеджеров, и его надо прививать.

Искусственный стресс в организации

Надо ли искусственно создавать стресс в организации? Хотите – верьте, хотите – нет, но иногда это необходимо. Я часто вижу компании, которые медленно умирают. Например, ими владеет государство, они уверены, что мир вокруг не переменится, что в любой ситуации кто-нибудь о них позаботится – и вдруг понимают, что у государства нет денег, и ситуация действительно плохая. И если они не будут действовать, то просто погибнут. Поэтому иногда я создаю так называемые «горящие платформы». Это значит, что вместо медленного погружения в забвение создается обстановка, в которой очевидна необходимость срочных действий.

Я создаю определенный стресс, то есть, прихожу и говорю: «Нужны перемены!». Люди могут серьезно испугаться, если сказать им: «Посмотрите, что произойдет, если ничего не предпринимать. Все вы через 18 месяцев потеряете работу». И вдруг они начинают понимать: «Да, я вижу, что это может случиться». Тогда наступает первая фаза, когда они начинают паниковать: «Я потеряю работу, это же конец света!». Но тогда мы говорим: «Нет-нет, все нормально. Я вас понимаю. Теперь вы видите, что происходит, и переживаете стресс. Давайте направим этот стресс на создание позитивных перемен. Для начала успокойтесь. Теперь вы знаете, что надо двигаться – давайте начнем это движение. И сейчас мы можем по-настоящему сменить направление».

Симулируя кризис в компании, важно четко понимать конечную цель. Сейчас во многих компаниях пытаются анализировать причины кризиса: «Подождите минутку! Как это все случилось? Кто стоит за всем этим?». И если кризис начался по причине, связанной со стратегией компании или с тем, что по здравому размышлению компания должна была сделать, но не сделала, то это приемлемо. Но есть и другие случаи: согласно исследованиям, у многих руководителей есть проблемы с психическим здоровьем. Они могут доходить до экстремального поведения, часто проявляя себя как социопаты и практически как психопаты. При ближайшем рассмотрении оказывалось, что именно эти люди намеренно создавали кризисы и «пожары» в организации, и не для блага компании, но ради собственной карьеры. В таких случаях они могли сделать шаг вперед, разрешить кризис, который начали сами, и хорошо себя показать. Таких менеджеров определенно стоит держать подальше от рычагов власти. В противном случае они принесут компании и ее сотрудникам большой ущерб в долгосрочной перспективе.

Вы читали книгу «Змеи в костюмах» (Snakes in Suits)? Ее автор, психолог, объехал Америку и взял интервью у многих больших начальников. Они думали, что тема интервью – их успехи в бизнесе. Но на самом деле автор оценивал их психическое здоровье, и очень многие оказались на грани социопатии и психопатии. Это довольно пугающий результат, но многие исследования его подтверждают. Конечно, в книгах часто преувеличивают и упрощают, и порой это бывает необходимо. Но организации начинают придавать все больше значения неподобающему поведению таких личностей в стрессовых ситуациях. Мы видели массу проявлений этого в 2007 году в банковской сфере, руководители испытывали такой стресс, что пытались заработать деньги любыми способами. И эти способы принимали облик все более сюрреалистических финансовых продуктов. Если бы эти руководители успокоились, они сами обязательно поняли бы, что это безумие. Но, к сожалению, произошел полный коллапс, который почти обрушил всю мировую экономику.

Мы надеемся, что этого больше не случится. Я много сейчас работаю с банками и знаю: они пытаются сделать так, чтобы их руководителям не приходилось доходить до такого стресса.

Как компании справиться с кризисом: Правило трех R

Есть два типа кризиса: первый связан с нестабильностью, во втором случае экстремальный стресс вызван природой вашего бизнеса. С ним вам приходится иметь дело, когда падает самолет авиакомпании или надо отзывать партию машин из-за плохо работающих тормозов. Если вы делаете самолеты, иногда, к сожалению, они будут падать. Если вы делаете машины, будут случаи, когда придется отзывать партию. И как организация справляется со стрессом такого рода – это отдельный интересный кейс.

Можно много привести удачных и не очень примеров разрешения подобных кризисов. На программах MBA я говорю студентам: если вы генеральный директор, и у вас возникла такая ситуация, шаг номер один – успокоиться и включить мозг. И тогда можно будет применить правило, которое мы называем «правилом трех R».

Первое R – Regret, «сожаление». Нужно выразить сожаление о случившемся. Это не значит, что надо взять на себя ответственность за несчастный случай или отзыв продукции. Просто необходимо показать, что вы – человек и понимаете, что ваша организация вызвала гнев и расстройство других людей. Таким образом вы проявляете эмпатию по отношению к жертвам кризиса.

Второе R – Reason, «причина». Попытайтесь дать людям ответы, которые они хотят получить. Как могло случиться, почему этот самолет упал. При этом надо как можно раньше сказать как можно больше. Порой стоит подумать, с какой скоростью выдавать информацию публике, потому что, с одной стороны, вы рискуете оглушить ею людей, но с другой – в конце концов все выйдет наружу. Это подтверждают WikiLeaks и расследовательская журналистика. Внутри корпорации больше ничего не спрячешь. Дни, когда это можно было сделать, остались в прошлом.

Третье – действие, которое большинство людей хотят совершить сразу, но мы говорим им: «Никогда не делайте третье, пока не сделали первое и второе, иначе вас никто не будет слушать». Третье R – собственно, то, что вы будете делать, ваша реакция. Мы называем это Remedy, «разрешение проблемы». После первых двух этапов можно сказать: «Мы отзовем машины» или «Мы заплатим деньги» – в общем, заявить о том, что вы собираетесь делать.

Многие люди в стрессовой ситуации сразу начинают говорить: «Произошел кризис, и вот как мы собираемся действовать». Но мы предупреждаем: сначала проявите эмпатию к людям, иначе они не будут вас слушать. Сначала успокойтесь, насколько сможете. Потом дайте им причину, чтобы они поняли, как все случилось. И только после этого, когда вас, возможно, уже будут слушать, скажите, что собираетесь сделать по этому поводу. Итак, порядок таков: сожаление, причина и разрешение проблемы.

Зачем ввели итоговое сочинение в 11 классе, которое по факту никому не нужно

Александр Милкус и Дарья Завгородняя вместе с учителем словесности Михаилом Павловцом обсуждают, как приучить школьников мыслить самостоятельно

А. Милкус:

— Это программа «Родительский вопрос». В студии Александр Милкус и Дарья Завгородняя. Тема сегодня у нас очень важная, очень интересная – школьные сочинения. Наш сегодняшний собеседник – заведующий лабораторией разработки интеллектуальных состязаний в гуманитарных науках, доцент Высшей школы экономики, знаменитый учитель словесности Михаил Георгиевич Павловец.

Михаил Георгиевич, меньше чем через два месяца школьники опять будут писать обязательное сочинение в 11-м классе. Насколько я помню, ввели его 7 лет назад, в 2013 году. И тогда же вузам рекомендовали использовать это сочинение при приеме абитуриентов в вуз. Скажите, что произошло? В общем-то, не так много времени прошло, и сочинение выродилось в какую-то странную историю. Насколько я знаю, в этом году уже ни один вуз не рассматривает сочинение как какое-то основание для отбора абитуриентов. За 5 лет что произошло?

М. Павловец:

— Возник самый обычный конфликт. Чиновник говорит, что мы знаем, кого вы должны брать, для того чтобы учить, и кто вам нужен, чтобы он был выучен хорошо, а вузы говорят: нет, вы знаете, мы бы хотели, чтобы к нам тоже прислушались и узнали, кого бы мы хотели брать, кто нам нужен, кто у нас может учиться. То сочинение, которое придумали, это сочинение получилось довольно странным. Потому что это утверждалось, что это сочинение одновременно по литературе и не по литературе. Оно не по литературе, потому что оно не может быть по литературе, потому что по закону об образовании не может быть двух экзаменов по одному предмету. Но при этом оно литературоцентрично, как это называли (хотя я не знаю, что это за слово – литературоцентрично). Имеется в виду, что в этом сочинении ты должен был размышлять на какую-то морально-этическую тему (ну, например, «Береги честь смолоду» или «Является ли смирение добродетелью»), но, размышляя на эту тему, ты должен был опираться на произведения литературы. Соответственно, вузы должны были эти сочинения перепроверять за школьниками, ставить за них баллы, и эти баллы давать дополнительно к тем баллам ЕГЭ, с которыми школьники приходят для поступления в вузы.

А. Милкус:

— Перепроверять что, не орфографию же? Наверное, то, как человек мыслит.

М. Павловец:

— Всё – и мысли, и речь, и орфографию, и пунктуацию, и даже немножко, наверное, морально-этическую составляющую. Ее нельзя было оценивать, но ее можно было учитывать. Понятно, что если ты читаешь сочинение, написанное с таких явно профашистских позиций, то любой нормальный эксперт, наверное, будет очень недоволен и вряд ли захочет лояльно отнестись при проверке к такому сочинению.

А. Милкус:

— Но идея, в общем-то, была хорошая. Я помню споры, когда вводили это сочинение, для того чтобы ребята в 11-м классе не выпадали из уроков литературы, чтобы они читали литературу и т.д. Но мы знаем, что где-то в 2017 году эти сочинения превратились в некие отчеты, написанные под копирку, и никакой свежей мысли там не было, это были отписки. Почему? Такая возможность проявить себя, проявить свою мысль, показать, как ты можешь рассуждать.

М. Павловец:

— Дело в том, что зачем особенно рассуждать? Если ты рассуждаешь, то ты вступаешь на почву довольно зыбкую, довольно рискованную. И любой нормальный учитель говорит: слушай, Вася, ты что, хочешь выпендриться, или тебе поступить надо? Дело в том, что это сочинение еще привязали к допуску к ЕГЭ, его называли еще одним странным словом – допускное сочинение. То есть ты его написал – ты получил допуск к ЕГЭ. Но если вдруг ты с ним не справился, значит, в этом году ЕГЭ тебе не сдавать, если ты мальчик, ты отправляешься в армию, если ты девочка, ты отправляешься работать в «Макдоналдс», и в следующем году будешь искать возможность опять его переписать.

Поэтому любой школьник был заинтересован только в одном – отстаньте от меня. Что нужно сделать, откуда нужно списать, где правильный вариант, что я должен написать? О, спасибо, я сейчас быстро вам перепишу, и дайте мне нормально сдавать ЕГЭ. Вот, в общем, интерес любого школьника.

Д. Завгородняя:

— К тому же еще учат писать по шаблону сочинения к ОГЭ и к ЕГЭ. Поэтому у них эти шаблоны в голове, они действуют и влияют на ситуацию, мне кажется.

М. Павловец:

— Правильно. Потому что такого рода экзамены, они проверяют не то, что ты умеешь, не то, на что ты способен, насколько ты гибко реагируешь в незнакомой ситуации, насколько ты владеешь словом. Они проверяют совершенно другие умения – насколько ты адаптируешься, насколько ты умеешь содрать, списать, воспроизвести готовый шаблон, насколько у тебя память хорошо запоминает такие уже готовые формулы и в любой сложной ситуации готова эту формулу воспроизвести. Никто не проверяет на самом деле ни сложность твоего мышления, ни глубину твоей эрудиции. Многие говорили, что, мол, возвращение этого сочинения приведет к тому, что дети станут больше читать. Но тут же сами учителя стали бить в гонги и кричать, что после того, как это сочинение ввели, школьники вообще перестали читать.

А. Милкус:

— С этого места поподробнее, пожалуйста.

Д. Завгородняя:

— Да. Почему?

М. Павловец:

— Очень просто. Во-первых, какой смысл читать еще что-то, когда нужно натаскиваться на это сочинение, я лучше понатаскиваюсь немножко. Например, в Тольятти наши коллеги провели небольшое исследование. Несколько тысяч сочинений обработали, и выяснилось, что две трети работ написано всего по 12 текстам. Все эти 12 текстов были пройдены до того, как это сочинение пишется. То есть все эти тексты из 7-8-9-10-го класса. Школьникам гораздо легче взять тему, взять что-нибудь из программы 7-8-го класса, и учителю хорошо (повторить можно), и учебник есть, откуда это можно содрать, и ничего больше читать, слава богу, не надо, и учительница от тебя отстанет и не будет говорить: Булгакова надо читать, Солженицына надо читать… Зачем? Я и без этого прекрасно напишу это сочинение.

Д. Завгородняя:

— Есть универсальный текст, которым любят иллюстрировать учителя (и я в том числе) все сочинения на любые темы, на темы любых добродетелей (добродетели любят брать в ОГЭ). Это «Капитанская дочка» Пушкина. Вот выучи наизусть «Капитанскую дочку» — в принципе само по себе это неплохо. Но если будет одна «Капитанская дочка» из всего великого русского литературного наследия, то это как-то печально, наверное.

М. Павловец:

— Да. И каждый год новое такое произведение. Например, есть год, когда все 5 тем пишутся по «Судьбе человека» Шолохова, есть год, когда все 5 сочинений пишутся по «Гранатовому браслету». Обращаю внимание, всё это тексты, изучаемые в 8-9-м классе. То есть это сочинение делает все, чтобы можно было…

А. Милкус:

— Подождите. Я хотел уточнить. То есть все эти попытки придумать даже не темы сочинений, а направление сочинений, которые предлагает Федеральный институт педагогических измерений каждый год, они заранее объявляются, в принципе это всё формальность? Я напомню, в этом году предлагается: «Забвению не подлежит», «Я и другие», «Время перемен», «Разговор с собой», «Между прошлым и будущим». То есть в принципе они ничего не значат, можно выучить одно или два произведения и подтянуть их к любой теме, которая объявляется заранее?

М. Павловец:

— Давайте мы с вами проверим это. Вот берем «Капитанскую дочку». Назовите еще раз темы.

А. Милкус:

— «Забвению не подлежит».

М. Павловец:

— Ну, как можно забыть подвиги наших русских воинов, которые выполняли свой долг, защищали страну от бунтовщиков?

А. Милкус:

— «Я и другие».

М. Павловец:

— Я и герои «Капитанской дочки». Это мои любимые герои, я беру с них пример, я бы хотел жизнь прожить так, как прожил Гринев.

А. Милкус:

— «Время перемен».

М. Павловец:

— Мы видим, что в России постоянно происходили важные перемены, но не все с ними соглашались. Так, реформы Екатерины II были встречены со стороны бунтовщиков, экстремистов и противников этих изменений. Но просвещенные дворяне встали на защиту своей родины, на защиту преобразований.

А. Милкус:

— Ну, дальше понятно. «Разговор с собой» — тоже понятно, как можно переиначить. «Между прошлым и будущим» — это вообще легко, протягиваешь мостик от «Капитанской дочки», от того времени к нынешнему.

Что делать? Я понимаю, хочется, чтобы ребята читали, чтобы они проходили программу. Но то, во что выродилось это сочинение (в абсолютную формальность), не жизнеспособно, на мой взгляд.

М. Павловец:

— Ну, искать выход. Во-первых, главное, что для этого нужно быть честным с собой. Мы давно говорили (в том числе и министерство), давайте посмотрим, что дает это сочинение. Давайте замеры сделаем, что читается, что действительно читается, насколько больше стали читать, насколько честно стали читать. Давайте посмотрим эти сочинения и проверим, какой процент из них списанных, а потом решим. Сочинение не дает результат? Давайте искать альтернативу.

А. Милкус:

— Я так понимаю, что это сочинение это попытка вспомнить советское выпускное сочинение, как-то его переиначить на современный лад и всунуть его между ЕГЭ.

Михаил Георгиевич, сколько человек получили незачет из всего количества 11-классников?

М. Павловец:

— В прошлом году на всю страну 500 человек не справились.

А. Милкус:

— То есть все, кому надо, получили зачет.

М. Павловец:

— И так из года в год.

А. Милкус:

— То есть в принципе это тоже формальность такая.

М. Павловец:

— Да. Каждый год не справляется 0,67% примерно.

А. Милкус:

— Это, видимо, те, кто даже списать не может. Если эта история превратилась в такую формальность… Я понимаю, достаточно сложно что-то впихнуть новое в школьную программу. Я помню, что сочинение прямым распоряжением президента вводилось. Если оно уже выродилось в такую формальность, что нужно сделать, для того чтобы оно ушло из нашей жизни или превратилось во что-то более адекватное, чтобы ребята не использовали просто свои навыки списывания и формалистского подхода?

М. Павловец:

— Я несколько лет работал в рабочей группе министерства, которая была связана с итоговым сочинением, поскольку надеялся, что действительно это сочинение можно каким-то образом реформировать. Но потом получилось, как говорил Бюффон, что институт наложничества нельзя реформировать, его можно только отменить. Но отменить, запрещать – это всегда не самый хороший путь. По мне, лучше пусть мертвое отомрет. По мне, лучше спросить у тех, кто заинтересован в этом сочинении: что бы вы хотели, как бы вы это видели? И постараться учесть их запросы и их интересы.

А. Милкус:

— Тогда сформулируйте, кто заинтересован в этом сочинении.

М. Павловец:

— Заинтересованы были с самого начала (и с этим было связано, кстати, поручение президента) вузы. Потому что вузы никто не спрашивает, запихивая в вузы абитуриентов, сдавших ЕГЭ. Не вузы принимают ЕГЭ. У вузов есть свои представления, какие им нужны абитуриенты, но у ЕГЭ совершенно другие критерии. Хочешь, не хочешь, но ты обязан всех, кто поступил по ЕГЭ, брать. Если же учитывать, хотя бы немножко, видение самих вузов, кто им нужен, что такое их идеальный абитуриент, какие умения, какие навыки они должны иметь, может быть, в таком случае и сама форма этого сочинения была бы не очень мертвой.

Скажем, я работаю на факультете экономических наук. Мне не очень интересно давать дополнительные баллы ребенку, который содрал сочинение на тему «Является ли смирение добродетелью». Я не понимаю, как его умение списать сочинение на эту тему важно, для того чтобы учиться на экономическом факультете. А вот если он, например, в состоянии размышлять на тему этики денег, обладания большими капиталами, о нравственности и безнравственности кредитов, например… Есть же огромное количество интереснейших тем, связанных с экономикой. Почему бы ему тогда не написать сочинение по экономике?

А. Милкус:

— Это уже что-то вроде мотивационного письма, которое принимают американские вузы.

М. Павловец:

— Нет, не совсем, хотя близко. Безусловно, мировой опыт тоже стоит учитывать. Конечно, в мире много дураков, но умных тоже немало. И учитывать опыт умных полезно бывает. Но здесь речь идет не только о мотивационном письме, в котором ты рассказываешь вузу, какой ты хороший. Здесь ты говоришь о том, что тебя интересует. Не так давно, буквально в этом году, собралось 14 вузов (МИФИ, городской педуниверситет, Высшая школа экономики, Университет им. Канта, Дальневосточный университет и т.д.), и они сказали: а почему бы ребятам не дать возможность писать сочинение по тем дисциплинам, по тем направлениям, которые уже являются их предварительным выбором, связанным с их будущей профессии? Пусть биологи пишут про стволовые клетки, пусть историки пишут про Пунические войны, пусть спортсмены пишут про Олимпиады, про героев-олимпиадников, о том, что такое здоровый образ жизни, что такое профессиональный спорт. Это же крайне интересно. Кто сказал, что спортсмену не нужно владеть родным языком, не нужно уметь выражать свою позицию, отстаивать свои ценности, пропагандировать, в конце концов, то, чему ты посвящаешь свою жизнь? Это гораздо важнее, чем уметь написать сочинение на тему «Береги честь смолоду».

А. Милкус:

— Ну, тут легко. Федеральный институт педагогических измерений дает 5 шаблонов, 5 тем, а потом их раскладывают на молекулы, на составляющие. Ну, придумали 25 тем, и всё. Вы что, хотите для спортсмена одну тему, для экономиста другую тему и так далее? Это же сколько народу должно сидеть над этими темами.

М. Павловец:

— Дело в том, что и творчество, и чтение – это прежде всего поле свободы. Мы тогда читаем, когда чтение является продуктом нашего свободного выбора. Мы тогда пишем, пишем от себя, своими словами, когда мы пишем добровольно, когда нам есть что сказать, и нам хочется это сказать, и мы в этом имеем прямую заинтересованность. Так вот, почему бы, во-первых, не разгрузить бедные школы? Я напомню, что наши учителя, которые и так уже на четвереньках стоят от своих нагрузок, проводят эти итоговые сочинения и проверяют их совершенно бесплатно, в свободное от работы время.

А. Милкус:

— Это дополнительная общественная нагрузка.

М. Павловец:

— А здесь вузы говорят: ребята, мы сами за вас все это сделаем.

Д. Завгородняя:

— С другой стороны, если учителю не придется мучиться, чтобы сочинение ребенка соответствовало шаблону, если он будет оценивать именно свободную мысль, может быть, учителя и сами бы проверили эти сочинения, если не надо смотреть: здесь он сделал комментарий, здесь он привел аргумент, а здесь он не привел аргумент.

М. Павловец:

— Конечно.

А. Милкус:

— Давайте не будем идеализировать учителей. Каждый год куча проблем с теми, кто проверяет последнюю часть ЕГЭ и сидит на апелляциях. Большинство из этих учителей как раз проверяют на соответствие шаблону, который им спустили. Так что мне кажется, что большинство школьных учителей не радостно отнесутся к возможности такого творчества…

М. Павловец:

— Большинству школьных учителей ничего не нужно делать. Понимаете, учителей, наоборот, разгружают, не заставляют в этом участвовать. Но если ты яркий, сильный учитель, если ты готов взаимодействовать с университетом, то, скажем, факультет математики говорит: знаешь, ты блистательный учитель математики, не хочешь ли попроверять сочинения по математике? И тогда учитель начинает еще и взаимодействовать с университетом, у него возникают творческие и научные связи с университетом. И учитель проверяет то, что ему интересно, и то, что он может оценить с точки зрения своей собственной профессиональности.

А. Милкус:

— То есть сочинение пишут школьники, а проверяют вузы?

М. Павловец:

— Проверяют те эксперты, профессионалы, которых вуз привлекает как экспертов для проверки этих сочинений.

А. Милкус:

— Тогда получается, что школьникам, которые не собираются поступать в университет, эти сочинения писать не надо?

М. Павловец:

— Не надо. А зачем? Еще раз говорю, это свободный выбор. Кстати, даже получило название это мероприятие. Это все было названо чемпионатом. Ну, у нас есть олимпиады, а чтобы не была еще одна олимпиада, решили, что это будет чемпионат сочинений. И этот чемпионат сочинений получил название «Своими словами». Вот это «своими словами» — это такая ценностная вещь.

А. Милкус:

— Я тогда попытаюсь понять. Что, предлагается еще одна олимпиада для школьников?

М. Павловец:

— Предлагается другая олимпиада. Не олимпиада даже, а чемпионат, который проводят вузы. Некий такой консорциум вузов, договорившихся между собой, определивших, что они хотят от абитуриентов, сколько баллов они готовы давать за лучшие из этих работ, которые готовы собирать этих ребят, мотивированных на получение конкретной специальности, интересующихся конкретной темой. И вот что еще происходит. Вузы снимают с чиновников необходимость решать, кого университеты хотели бы видеть в качестве своих будущих абитуриентов. Вузы сами определяют, какие качества, какие компетенции, какие знания, какие умения нужны абитуриенту того или иного вуза, чтобы успешно в нем учиться, чтобы не чувствовать себя слишком плохо, и получить прекрасное образование.

А. Милкус:

— Все-таки идея какая – отменить обязательное сочинение?

М. Павловец:

— Нет. Обязательное сочинение – пусть чиновники в это играют. Все равно в этом смысла никакого нет.

А. Милкус:

— А зачем, если нет никакого смысла, загонять детей? Они же сдают это сочинение – нате, подавитесь. Потому что большинство из них в это время готовится к ЕГЭ, им это сочинение не нужно вообще, это формальность. Поэтому они заучивают несколько шаблонов и записывают.

М. Павловец:

— Потому что иначе в стране будет безработица. Дело в том, что есть большая армия чиновников, которые работают на обеспечение такого рода мероприятий.

А. Милкус:

— Ничего, я думаю, они найдут, где прокормиться.

М. Павловец:

— Они уже нашли. Зачем еще что-то искать? Это вещь совершенно мертвая, совершенно бессмысленная, она сама отомрет.

А. Милкус:

— Михаил Георгиевич, нет ли у нас задачи школу от этой палой листвы уже начать отчищать? Сколько же можно?

М. Павловец:

— Слушайте, это дело рук самих утопающих. Если учителя чувствуют, что то, чем они занимаются, смысла не имеет, учителя прежде всего должны поставить об этом вопрос перед министерством. Если учителя стерпят, здесь мы ничего поделать с вами не можем.

Д. Завгородняя:

— Да, учителя стерпят, к сожалению.

А. Милкус:

— Михаил Георгиевич, вы нарисовали такую картинку, где будущие экономисты будут писать про финансы, спортсмены – про достижения Бубки…

М. Павловец:

— А почему нет?

А. Милкус:

— А как задавать эти задания? И каким образом это всё проверяется? Если мы говорим про вузовских преподавателей, допустим, половина 11-классников захочет писать такие сочинения, это около 300 тысяч человек. Сколько денег надо, для того чтобы нанять тех, кто будет проверять. А учителя бесплатно проверяют сочинения.

М. Павловец:

— Да, учителя проверяют бесплатно. Вузы готовы вложить. Скажем, перепроверка итоговых сочинений для вузов стоила довольно больших денег.

А. Милкус:

— Они отказались от этого.

М. Павловец:

— Поэтому они отказались. Но они готовы платить деньги, если в этом есть смысл. Сейчас, при современных технологиях на самом деле вполне можно использовать даже опыт перепроверки тех же самых итоговых сочинений вузами, как это было, например, в моем университете. Все это делалось дистантно. Есть личный кабинет. Ты можешь жить хоть на Дальнем Востоке, хоть в Калининграде, хоть лежать на пляже на Ямайке. Тебе в личный кабинет приходит написанное сочинение абитуриента, и ты лежишь, например, с коктейлем и читаешь с экрана своего планшета, проверяешь, отмечаешь ошибки, отмечаешь лучшие места, выставляешь оценки, нажимаешь на кнопку, и сочинение улетает обратно в базу, и школьник знает свой результат.

Вопрос, есть ли силы у университетов, если писать эти сочинения будут сотни тысяч человек? Но, во-первых, сотни тысяч человек писать не будут. Потому что писать будут те, кому это надо, а не те, кого батогами загнали под страхом «не напишешь – не будешь допущен к ЕГЭ». Это первое.

Второе. Всегда можно сделать (эта система тоже разработана) отборочный тур, на котором ты делаешь какие-то простейшие, элементарные вещи, проверяющие твое умение мыслить критически, твою функциональную грамотность так называемую. И если видно по тому, что ты делаешь, что ты просто не справишься с сочинением, потому что очень низкая у тебя функциональная грамотность, значит, будешь думать, каким другим способом получать эти самые баллы, или готовиться лучше, читать, писать, нарабатывать необходимые навыки.

Поэтому речь будет идти не о сотнях тысяч, а, может быть, о десятках или просто тысячах тех, кто эти сочинения будет писать. Но зато каждое это сочинение будет действительно прочитано не одним, а 2-3 экспертами. Лучшие из этих сочинений можно будет потом увидеть в открытом доступе (если ты, конечно, как автор не против), другие смогут посмотреть, какие сочинения действительно читать интересно, и действительно они могут быть поощрены. А самое главное, эти сочинения будут написаны человеком мотивированным, написаны с удовольствием. И человек будет рассказывать своими словами о том, что его интересует, чем он занимается, чем он мог бы поделиться. Потому что даже если мы посмотрим темы итоговых сочинений, это темы, которые интересны людям 50-60 лет, а не современным 15-16-летним школьникам, подросткам. Они не размышляют на эти темы. Не потому что они такие бездуховные, а потому что сегодня эти темы совершенно другими словами описываются, сегодня эти проблемы совершенно иначе звучат. Но чтобы понимать, как они звучат, нужно работать со школьниками, а не быть чиновником, которому самое главное – провести мероприятие и поставить галочку.

Д. Завгородняя:

— Михаил Георгиевич, мне хотелось бы добавить. Мы в принципе слишком увлекаемся подготовкой к ЕГЭ, подготовкой к этой формальной процедуре, которая ничего общего не имеет со свободным размышлением. И мне кажется, что эти итоговые сочинения нельзя отменять, а надо превратить их в некий творческий процесс, параллельный ЕГЭ, на котором мы, учителя, сможем говорить ребенку: ты можешь писать и по-другому тоже.

А. Милкус:

— Можно говорить «ты можешь по-другому писать», если бы его не научили. Если его несколько лет подряд готовят к этому формальному сочинению, если учитель, я бы сказал, в этом сговоре… «А давай, ты попробуешь по-другому». Мыслить и излагать свои мысли на бумаге нужно заранее учить, нужно с 5-го, с 1-го класса учить.

Д. Завгородняя:

— Да, с 1-го класса. Ну, хотя бы с 5-го, если начальная школа не сориентировалась, надо готовить детей к свободной жизни, к тому, чтобы они свободно, грамотно излагали свои мысли вне ЕГЭшного шаблона, не только по ЕГЭ. Потому что сочинения, которые они пишут на ЕГЭ, они потом начинают думать, что так все и обстоит, что любые тексты должны быть написаны, как сочинение в ЕГЭ. Например, нельзя тавтологию. А то, что тавтология может быть организующим элементом, стилистическим приемом в речи, люди не знают. Поэтому мы имеем поколение редакторов, которые всю тавтологию из авторского текста вышвыривают, даже если она является приёмом.

М. Павловец:

— Я даже больше вам скажу. И сочинение в ЕГЭ, и так называемое итоговое сочинение – это сочинения, которые никогда в жизни ты больше писать не будешь, потому что нельзя такое писать в жизни. Потому что если ты такое в жизни напишешь, то ты проиграешь. То есть получается, что у нас суть в том, что ты выполняешь задание, которое никогда больше делать не будешь, и которое делать просто больше нельзя.

А. Милкус:

— Да делают. Даша правильно говорит, что так и пишут, и думают.

М. Павловец:

— Нельзя так писать. И даже учителя по литературе никогда в жизни не пишут итоговые сочинения в своей профессиональной деятельности. Если они и пишут по литературе, они пишут другое, не то, чему они учат их, не по тем критериям, которые сформулировали чиновники для ЕГЭ или для итогового сочинения, и натаскивают на эти критерии при помощи не только бедных учителей, но при помощи огромной индустрии. У нас же выходят десятки пособий, у нас какие-то курсы: за 20 занятий мы вас научим писать итоговое сочинение, цитатники к этим итоговым сочинениям, краткие пересказы текстов. Зачем тебе читать книжку, если есть краткий пересказ? Сама эта индустрия, омертвляющая, высушивающая мозг, убивающая творческие способности, убивающая откровенность и честность, она делает все, для того что ты не должен быть откровенным, за откровенность тебе по шапке дадут.

Д. Завгородняя:

— Тогда для чего нам нужно это сочинение в ЕГЭ, с которым все мучаются? Оно же тоже для чего-то нужно, оно тоже носит какую-то организующую функцию.

М. Павловец:

— Это прежде всего отборочный ритуал. То есть ты должен показать, что ты можешь выполнить несколько ритуальных движений. Если ты их выполнил достаточно четко, ты прошел фильтр. А как еще людей отфильтровывать?

Д. Завгородняя:

— Да, ты показал, что ты умеешь учиться.

А. Милкус:

— Не учиться. Ты знаешь, как тебя оценивают по формальным признакам.

Вот вчера писали тотальный диктант. Мы говорим про сочинение. Что нужно сделать, для того чтобы люди искренне, с интересом знали, учили родную литературу, разговаривали на родном языке? Тоже интересное дело. Как только тотальный диктант стал таким всеобъемлющим, масштабным и так далее, раньше все СМИ трубили об этом, а сейчас я с трудом разыскал информацию, и никакого такого подъема народного вчера не было.

М. Павловец:

— Люди идут и пишут. Может быть, очень тяжелые батоги, которыми их загоняют для участия в этом тотальном диктанте. А может быть, наоборот, потому что им этого хочется, потому что это не насилие, не принуждение, не шантаж, а совершенно другой вопрос – хочешь посмотреть, на что ты способен, хочешь испытать свои возможности?

А. Милкус:

— Как приземлить идею тотального диктанта или чемпионата «Своими словами», который предлагается? Кстати, этот чемпионат уже есть?

М. Павловец:

— Он в этом году объявлен. В этом году будет проведен первый сезон этого чемпионата.

А. Милкус:

— А где узнать подробности?

М. Павловец:

— Набрать «Своими словами.рф» в строке любого браузера, причем русскими буквами.

А. Милкус:

— В этом году, как я понимаю, в правилах приема вузы еще не успели вписать «Своими словами»?

М. Павловец:

— Мы ждем, когда правила приема появятся. Как только правила приема появятся, мы узнаем, какие из вузов готовы не просто проверять эти сочинения, но готовы за это еще дополнительные баллы давать.

А. Милкус:

— То есть, есть шанс, что те, кто примет участие, получит еще дополнительные баллы?

М. Павловец:

— Конечно. Мы на это рассчитываем. Еще раз говорю, 14 вузов уже подключились. Это общественное движение. Знаете, как в итоговом сочинении сначала было 200, потом 100, потом 50, потом 5 вузов осталось, а теперь ни одного не осталось, а у нас будет обратный процесс. У нас сейчас 14, я очень надеюсь, что в следующем году будет 40.

А. Милкус:

— Как все-таки приземлить тот же самый тотальный диктант, чтобы было интересно в школе?

М. Павловец:

— Надо увидеть человека. Надо в центр поставить не экзамен, а человека, с его интересами, его занятиями, с его собственным словом. И сказать: знаешь, ты нам интересен, расскажи нам о себе, расскажи о том, чем ты занимаешься.

Д. Завгородняя:

— И создать варианты тотальных диктантов для детей. Потому что тотальные диктанты очень сложные и часто бывают даже для специалистов сложными, со спорными случаями.

А. Милкус:

— Высшая планка?

Д. Завгородняя:

— Да. Надо чуть-чуть упростить для детей. Тогда они захотят тоже попробовать свои силы.

А. Милкус:

— Я благодарю наших участников.

Почему в России пытают / вДудь

2021 ж. 7 Жел.

1 441 664 Рет қаралды

Если авиабилеты, то на Авиасейлс

Этой осенью появилось очередное доказательство: в России — регулярно и в огромном количестве — пытают людей. Проект Gulagu.net опубликовал видео, на которых заключенных российских тюрем жестоко избивают и подвергают сексуальному насилию. Подробно о том, как этот видеоархив появился, можно увидеть на самом Gulagu.net, а также на каналах BBC и Ксении Собчак.

Однако широкого общественного резонанса это не вызвало. Возможно, из-за того, что далеко не все могут с сочувствием относиться к тем, кто находится в местах лишения свободы.

Но так вышло, что пытки — это угроза даже для тех из нас, кто не то что никогда не сидел в тюрьме — никогда не имел проблем с законом. Так вышло, что в России ты днем можешь заниматься своими делами, вечером — обнаружить себя в отделении полиции привязанным к стулу, а с утра — сознаваться в преступлении, которого не совершал.

В выпуске, который вы сейчас увидите, акцент сделан именно на этом: как пытают людей — часто ни в чем не виновных — в российской полиции.

Как именно и почему пытают? Как жить после того, как ты подвергся пыткам? Что за люди уже много лет этому противостоят? И главное: есть ли хоть какой-то шанс, что в ближайшее время такого беспредела в России станет меньше?

Вперед!

Реквизиты Алексея Михеева:
Номер карты: 2202 2007 9772 5262
Валюта получаемого перевода: Рубли (RUB)
Получатель: МИХЕЕВ АЛЕКСЕЙ ЕВГЕНЬЕВИЧ
Номер счёта: 40817810942003732024
Банк получателя: ВОЛГО-ВЯТСКИЙ БАНК ПАО СБЕРБАНК
БИК: 042202603
Корр. счёт: 30101810900000000603
ИНН: 7707083893
КПП: 526002001
SWIFT-код: SABRRUMM

Комитет против Пыток www.youtube.com/user/ProtivPytok

Фильм Крайний Юг www.youtube.com/watch?v=wCknq…

Gulagu.net www.youtube.com/c/%D0%93%D1%8…
Сергей Савельев у Ксении Собчак www.youtube.com/watch?v=ipdvx…
Сергей Савельев у BBC www.youtube.com/watch?v=v7DzM…

0:00 Почему мы сняли этот выпуск?
1:29 Почему в 2021-м о пытках стали говорить больше?
4:55 12 лет тюрьмы для следователя
8:32 Что грозило за демонстрацию флага России в СССР
10:19 Главный палач Поволжья
12:35 «Если бы тут была вакансия мойщика полов, я бы пошла»?
13:52 ДЕЛО МИХЕЕВА. Почему гаишник стал подозреваемым в убийстве?
19:11 Пытка током
24:49 «Если правильно подключить к Юрию Дудю ток…»
30:45 Норвежские полицейские скинулись на лечение гаишника из России
35:22 Как оправдывают пытки сами полицейские?
37:24 «Ударил себя скрепкой», «Погиб из-за упавшей на него доски»
40:38 Как пытают в Краснодарском крае?
41:52 АНАПСКОЕ ДЕЛО. «Сейчас будем засовывать тебе дубинку в задний проход»
48:04 Психологические последствия пыток
51:08 Парни из Анапы — подозреваемые уже 6 лет. Почему дело не закрывают?
55:47 Американские методички о том, как правильно пытать
58:44 Зачем ругать Россию, если в Америке тоже пытают?
1:03:16 Зачем Каляпин готовит себя к тюрьме?
1:05:32 На что живет «Комитет против пыток»?
1:09:54 ДЕЛО ВОРОБЬЕВА. Избиение, буксировочный трос и угрозы изнасилования
1:17:49 Другие полицейские знают, что у них за стеной пытают?
1:22:38 Условный срок за разрыв селезенки
1:25:16 Как.Избежать.Пыток
1:27:12 Честные полицейские?
1:30:54 Что случилось с другом, который оговорил Михеева?
1:32:14 Как Россия борется с пытками?
1:34:10 Как Россия помогает жертвам пыток?
1:37:39 Мечта человека, которого пытали
1:38:12 Почему люди в России не протестуют против пыток?
1:43:08 Возможно ли заставить власть не пытать?
1:45:32 Каляпин не заметил пытки в пыточном СИЗО. Как это возможно?
1:52:42 Зачем сотрудничать с властью, если она не хочет меняться?
1:55:27 Пытают не только полицейские
1:57:27 Каляпин завидует успеху Gulagu.net?
1:59:10 Почему «Комитет против пыток» ушел из Чечни?
2:04:25 Зачем работать, если за 15 лет приговоров — ноль?
2:05:58 Чем живет русская деревня
2:07:33 Почему Путин не реагирует на пытки?
2:12:56 Грустная история про социальное государство
2:15:53 Правда ли, что силовикам позволено все?
2:18:34 Будущее

сотрудников, которые специально создают проблемы

Эта статья также появляется в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2007 г. под заголовком «Мюнхгаузен в действии».

Одно особенно тревожное психологическое расстройство — это по доверенности Мюнхгаузена, при котором опекун преувеличивает, фальсифицирует или вызывает болезнь у другого человека, чтобы получить похвалу за помощь жертве. Подобная патология возникает на рабочих местах, когда сотрудники создают фиктивные организационные проблемы только для их решения.Такое поведение, которое я называю Мюнхгаузеном на работе (MAW), тратит впустую время и ресурсы руководителей и может угрожать моральному духу и производительности. Я приступил к определению его характеристик после того, как был поражен рассказами о поведении MAW среди членов команды в течение трех лет, изучая факторы, влияющие на эффективность работы команды в более чем 30 компаниях в разных отраслях. Хотя MAW встречается нечасто, большинство опытных менеджеров сталкивались с этим, и они признают, что это может быть очень разрушительным.

Рассмотрим случай из компании, оказывающей профессиональные услуги из списка Fortune 100, которую я изучал.«Филип» прославился своим умением объединять людей. Он с гордостью делился историями о том, как под его руководством люди, находившиеся в ожесточенном конфликте, восстановили продуктивные рабочие отношения. Высшее руководство часто хвалило его за эту способность, и он был одним из первых, кого пригласили в команду любого ключевого клиента. Но со временем выяснилось, что конфликты, которые так умело разрешал Филипп, были его собственными творениями.

Из обрывков информации, собранной многими командами, руководство обнаружило, что на ранних стадиях проекта, до того, как у команды была возможность установить здоровые отношения, Филип нацелился на людей, в которых посеял семена конфликта.В одном случае он тонко пытался убедить «Мэри», что «Том» не хотел работать с ней, и вскоре после этого убедил Тома, что Мэри не хочет быть его товарищем по команде. В мгновение ока дисфункциональные отношения между ними стали очевидны для всех. Затем Филип умело разрешил конфликт, используя свои внутренние знания о его причинах. Подозрения руководства в отношении поведения Филиппа подтвердились, когда начальная динамика команды улучшилась после того, как Филиппа отстранили от командных ролей.

Мюнхгаузен в действии варьируется от очень деструктивной тактики, такой как у Филиппа, до неприятного поведения, незаметно подрывающего эффективность организации.Это может включать простое приукрашивание реальной проблемы или создание видимости, что она вырисовывается на горизонте. Точно так же, как решение проблемы, созданной самим человеком, может принести вознаграждение, также может привлечь внимание других к раздутому или предсказанному «кризису».

Некоторые преступники MAW — я называю этот тип «сопротивляющимся героем» — воздерживаются от ценной, но дискреционной помощи на работе, чтобы создать проблемы, которые заставят других умолять их вернуться к работе. Например, сотрудник может создать некоторую зависимость внутри организации, вызвавшись наставничеством для новых сотрудников, а затем пригрозив отказаться от должности, сославшись на конкурирующие обязательства.Преступник не обязательно хочет уйти, но хочет привлечь внимание, чтобы остаться. Конечно, у сотрудников часто есть законные причины для освобождения от дискреционных обязанностей. Но преступники MAW регулярно проявляют дестабилизирующий характер приверженности и отказа.

Другой тип, «do-looper» (названный в честь компьютерных программ, которые запускаются повторно при подходящих условиях), постоянно зажигает небольшие костры, а затем тушит их. В большинстве случаев зацикливание включает сначала создание, а затем устранение нехватки материалов, информации или других ресурсов.Один лупер, с которым я столкнулся, блестяще исправлял ошибки туристического агентства для своего босса, и его часто хвалили за свои усилия. В конце концов было обнаружено, что ошибок, которые он «исправил», на самом деле никогда не было.

Многие менеджеры, с которыми я говорил, понимающе кивают, когда я описываю MAW. Однако диагностика затруднена. Руководителю, подозревающему сотрудника Мюнхгаузена на работе, следует задать следующие вопросы:

• Является ли сотрудник непропорционально вовлеченным в выявление и тушение пожаров?

• Является ли сотрудник необычно сопротивляющимся предложениям помощи в решении выявленных им проблем?

• Отводит ли служащий усилия руководства понять первопричину проблемы?

• Не противоречат ли факты и рассказы коллег заявлениям сотрудника о существовании или серьезности проблемы?

• Часто ли проблемы с проектом, клиентом, процессом или между коллегами решаются в отсутствие сотрудника?

«Да» ответы на эти вопросы, конечно же, не подтверждают окончательно MAW.Но они сигнализируют о том, что менеджеры, возможно, захотят быть начеку в случае повторных эпизодов и подтверждать свои подозрения несколькими наблюдателями. Если Мюнхгаузен на работе кажется вероятным, лучшие средства — это уменьшить внимание и другие вознаграждения, связанные с решениями, и, в более широком смысле, ограничить возможности преступников для создания конкретных проблем.

См. Полное содержание
Harvard Business Review за этот месяц.

ПОДРОБНЕЕ О РАБОТЕ С ТРУДНЫМИ СОТРУДНИКАМИ:
Токсичные эмоции на работе и что с ними делать (мягкая обложка)
Работа с трудными людьми: серия менеджеров, ориентированных на результат (мягкая обложка)
Ведущие люди: серия карманных наставников (мягкая обложка)

Хотите внедрять инновации? Создать проблему

24 янв.2019 г.

Что такое инновация? Результат долгих и упорных проб и ошибок? Или это практика, которую можно разбить на части и изучить? Что еще более важно, знает ли ваша компания, как эффективно позиционировать свои инновации и дифференциацию на рынке, чтобы стимулировать продажи и увеличивать долю рынка?

Лодка-качалка

Хорошие менеджеры решают проблемы, а великие лидеры создают проблем, а затем дают возможность другим в своей организации решать их.Создание проблем ведет непосредственно к инновациям.

Конечно, намеренное создание проблем противоречит здравому смыслу; мы запрограммированы, чтобы избежать проблем. В культурном отношении нас приучили избавляться от проблем. Бизнес организован таким образом, чтобы вознаграждать менеджеров за их навыки решения проблем. Однако ключи от исполнительного пакета недоступны менеджерам, которые только решают проблемы. Есть ли в вашей организации структуры для поощрения людей, создающих проблемы? Что может случиться, если у вас нет этих структур?

Более века назад Генри Форд основал инновационную компанию, чтобы решить поставленную им задачу: дать возможность каждой американской семье иметь доступный автомобиль.Он решил проблему, создав сборочную линию. Люди Ford Motor Company изменили мир. Но компания не смотрела вперед, не создавала новых проблем, не продолжала вводить новшества. Когда GM привнесла стиль и цвет в свои автомобили, Ford уступил долю рынка этому новому новатору.

В 1979 году Sony блестяще создала рынок персонального аудио, выпустив Walkman. Компания поставила задачу: разработать устройство, которое позволит людям слушать музыку конфиденциально, в любом месте и в любое время.Однако сегодня Apple доминирует на рынке цифрового персонального аудио с долей рынка 78% в США

Признаки того, что вашей компании не хватает инновационной культуры :

  • Ваш генеральный директор тратит более 10% своего времени на решение проблем. Высшее руководство должно бросить вызов генеральному директору, чтобы он создал проблему, или взять на себя задачу бросить вызов ему или ей.
  • Ваша компания довольна статус-кво. Контент делает вас уязвимыми для конкурентов, которые могут нарушить вашу бизнес-модель.Без риска инновации становятся случайностью.
  • Прибыль вашей компании растет, а чистая прибыль сокращается. Ваши продукты или услуги стали товаром. Нет ничего, что могло бы отличить вас от конкурентов. Это идеальное время, чтобы создать проблему для вашей организации.
  • Сотрудники боятся неудач. Культура обучения и новаторства подразумевает неудачи; провальный проект может быть ценным для достижения более крупных целей компании. Следует поощрять сотрудников создавать проблемы самостоятельно.
  • Менеджмент отключен от сотрудников с точки зрения инновационных идей и продвижения компании. Часто компании совершают ошибку, действуя в одиночку, полагаясь исключительно на менеджмент и / или исследования и разработки для разработки инновационных и творческих идей, вместо того, чтобы задействовать интеллектуальный потенциал сотрудников всей организации.

Как создать инновационную культуру

  1. Четко сформулируйте проблему, поставьте перед собой конкретную цель.
  2. Убедитесь, что у людей есть инструменты, необходимые для решения проблемы, созданной вами или вашим генеральным директором.
  3. Убирайтесь с дороги сотрудников, пока они ее решают. Дайте им возможность вводить новшества.

Джек Уэлч, вступая в должность генерального директора General Electric, заявил, что каждое подразделение должно занимать первое или второе место в своей отрасли — иначе оно будет продано. Уэлч осмелился представить себе будущее, разительно отличное от прошлого. Это была не просто памятка «сократить расходы на 3%»; это было совершенно новое видение, которое могло быть реализовано только преданными своему делу людьми с новым взглядом на свои бизнес-подразделения и возможности.

Что должно произойти, чтобы обеспечить поддержку видению, которое кажется проблемой? Организации должны разработать культуру, которая будет охватывать новый взгляд на проблемы. Проблема Уэлча дала людям в корпорации большую цель. Он не требовал, чтобы люди работали усерднее и лучше. Он поставил перед ними задачу, которая не требовала от него микроменеджмента. Люди несли ответственность за создание целей, на которые они могли претендовать.

Когда лидер заявляет, что будущего не существует, это по сути проблема.Он отрывается от прошлого; это может потребовать новых навыков и компетенций. Однако, когда лидер выступает за нечто большее, чем проблема, эта позиция становится системой ценностей организации. Система ценностей вдохновляет и мотивирует людей на инновации. Когда люди получают возможность проявлять новаторский подход, их приверженность возрастает; у них есть шанс предпринять новые действия и гордиться своими достижениями. В самом деле, когда людям позволяют сами создавать проблемы, создаются рентабельности, новые продукты и новые услуги.

Стратегическое позиционирование вашей компании

После того, как вы создали действительно инновационную культуру, важно, чтобы вы, как лидер, способствовали структуре коммуникации и стратегически позиционировали свою компанию как новатора на рынке. Вы слышали старую поговорку: «Если дерево упадет в лесу и никто не услышит его, издал ли он звук?» То же самое и с компаниями: если ваша компания является инновационной, но потенциальные клиенты и клиенты не знают об этом, действительно ли существуют ваши инновации?

Очень важно, чтобы компании понимали, как позиционировать себя или менять свое положение в своей отрасли.Это включает в себя разработку заявления о позиционировании, которое четко отличает вашу компанию от конкурентов, подчеркивает сильные стороны вашей компании и объясняет, как ваша компания и ее продукты / услуги обеспечивают решение проблемы. Заявление о позиционировании не является строкой тега; это пара предложений, которые позволят вам занять лидирующую позицию в своей отрасли. Он также определяет направление развития компании и заставляет всех сосредоточиться на общей цели. И важно, чтобы это звучало правдоподобно для всех участников.Его должен четко сформулировать каждый в компании, от генерального директора до администратора.

Риск и вознаграждение

Вы не можете получить вознаграждение без риска. И нет ничего более рискованного — и потенциального вознаграждения, чем создание проблем для создания новых продуктов и рынков, которые превратят вашу компанию в признанного лидера в своей области.

Один риск, на который вы не можете позволить себе пойти, — это расслабиться и принять статус-кво — это, пожалуй, самый рискованный курс из всех.

Источники:
www.sony.net/SonyInfo/News/Press_Archive/199907/99-059/
www.itworld.com/Tech/5051/060420appleipod/
www.pbs.org/wgbh/aso/databank /entries/dt13as.html

Как решать повседневные проблемы

ШАГ 6: Выполнение решения

Это часто самый сложный шаг, потому что теперь вам нужно фактически приступить к реализации выбранного решения. Большинство людей боятся, что они выбрали неправильное решение или что, возможно, есть лучшее решение, если они просто будут больше думать о проблеме.Это бесполезное мышление: лучше действовать, чем вообще ничего не делать.

Чтобы помочь вам реализовать свое решение, вы можете составить план действий. Если вы знаете, как вы собираетесь выполнять свое решение, у вас больше шансов выполнить его.

Ваш план должен включать все шаги, которые вам необходимо предпринять для выполнения решения, и он должен быть как можно более конкретным и конкретным. Например, если мое решение — «устроиться на новую работу», некоторые из этапов этого решения могут быть следующими:

  • Составьте список видов работ, на которых я хотел бы работать
  • Покупайте газету каждый день и проверяйте объявления о том, что нужна помощь
  • Свяжитесь со всеми работодателями, которые рекламируют работу, которую я хотел бы иметь
  • Измените свой рабочий график, чтобы при необходимости я мог ходить на собеседования
ШАГ 7. Разбираемся с проблемой

Теперь, когда вы выполнили свое решение, вам нужно убедиться, что оно работает.Иногда хорошо продуманные планы не всегда оказываются идеальными, поэтому неплохо иметь маркеры, которые позволят вам узнать, на правильном ли вы пути. Например, с рабочей проблемой вы можете использовать свою рабочую нагрузку в качестве маркера для отслеживания своего решения. Если вы заметили, что ваша рабочая нагрузка снижается, значит, ваше решение, вероятно, работает.

Что мне делать, если мое решение не работает?

Поскольку в жизни случаются непредвиденные обстоятельства, иногда даже самые лучшие решения не срабатывают, что прискорбно, но нормально.Лучше всего выполнить различные этапы переработки и задать себе следующие вопросы:

  • Правильно ли я определил проблему?
  • Были ли мои цели реалистичными?
  • Есть другие возможные решения?
  • Есть ли лучшее решение, которое я мог бы выбрать?
  • Я выполнил это, как планировал?

Если вы проработаете эти шаги, вы можете обнаружить, что где-то пошли не так, а затем вы можете исправить это и попробовать еще раз.

Пошаговое руководство по решению проблем

Посмотрим правде в глаза: иметь дело с проблемами — это действительно отстой, заставляя вас чувствовать себя парализованным и неконтролируемым. Независимо от масштаба ваших проблем, вы можете предпринять некоторые шаги, чтобы почувствовать себя лучше. И хотя вы не всегда можете сделать правильный выбор, вы можете научиться чувствовать себя комфортно, принимая решения.

Почему решение проблем полезно

Независимо от того, находитесь ли вы на перепутье с решением или у вас есть проблема, которая вас утомляет, если вы подойдете к проблеме активно, вы сможете избежать этих дрянных чувств неуверенности в себе и безнадежности.Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать, а не на том, что вам неподвластно, и почувствуйте удовлетворение от того, что вы сделали все, что в ваших силах.

8 шагов к решению проблемы

Шаг 1 . Определите проблему. Что именно происходит? Иногда проблема кажется слишком большой, чтобы ее можно было решить. Однако если составить список и разбить его на более мелкие части, с которых вы сможете начать решать, вам будет легче управлять.

Шаг 2 . Ставьте перед собой цели. Сосредоточьтесь на шагах, которые вы можете предпринять для решения проблем, а не просто думать о том, чего бы вы хотели. Может быть, вы хотите, чтобы у вас было больше денег. Составьте список всех способов сэкономить или заработать больше. Это может означать, что вы идете в школу пешком, а не на автобусе, или подаете заявление на работу на неполный рабочий день.

Шаг 3. Проведите мозговой штурм по возможным решениям. Будьте изобретательны и придумайте как можно больше решений. Некоторые идеи могут оказаться неприемлемыми, но пока не беспокойтесь об их оценке.Если вы хотите разрешить конфликт, который у вас возник с родителями, сбежав на радужном единороге, запишите его! Сохраняйте непредвзятость и перечисляйте все, что приходит в голову, правдоподобно или нет.

Шаг 4. Исключить очевидные плохие варианты. Ладно, проверь реальность. Оцените свой список идей и исключите из них нереалистичные или бесполезные. Пока, радужный единорог. Но как насчет того, чтобы взглянуть на вещи с точки зрения родителей? Этот вариант, вероятно, должен остаться в вашем списке.

Шаг 5. Изучите последствия. Просмотрите оставшиеся варианты и для каждого напишите список их плюсов и минусов.

Шаг 6. Определите лучшие решения . Пришло время принять решение. Посмотрите на свой список вариантов и выберите наиболее практичные и полезные. Может быть одно очевидное решение или некоторые из них могут работать в сочетании.

Шаг 7. Применяйте свои решения на практике. Верьте в себя и возьмите на себя обязательство опробовать одно из своих решений.

Шаг 8. Как все прошло? Итак, вы попробовали. Что случилось? Если у вас было несколько решений, и первое не помогло, переходите к другому.

Что делать, если вы не можете решить проблему

Несмотря на все ваши усилия, вы все равно не сможете что-то исправить. Если вы попробовали несколько стратегий, но безуспешно, вы можете вместо этого попытаться сосредоточиться на своих навыках совладания с ситуацией, чтобы помочь вам справиться с вещами, как они есть.

Если вы испытываете много негативных эмоций из-за своей проблемы, важно позаботиться о себе.Найдите время, чтобы заняться тем, что вам нравится. Возможно, вам также будет полезно поговорить с кем-то, кому вы доверяете, и который может оказать вам моральную поддержку. Если ваша ситуация мешает вашей повседневной жизни, рекомендуется обратиться за профессиональной помощью.

Четыре основных типа проблем, с которыми вы столкнетесь в жизни, и способы их решения

Когда дело доходит до решения проблем и принятия трудных решений, людям нравятся планы (особенно их собственные планы), поэтому они строят их много.И поскольку им нужен идеальный план, им требуется больше данных, чтобы помочь им.

Однако это неизбежно занимает все больше и больше времени, и вместо того, чтобы цель состояла в принятии решения, целью становится процесс принятия решения.

Могут быть исследования, слушания и дискуссии, но на самом деле ничего не делается. Это может продолжаться довольно долго, в зависимости от характера решения … все потому, что всем нужен идеальный план.

«Идеального плана» не существует

Чаще всего невозможно заранее узнать результаты динамической системы.Итак, любое действие лучше, чем бездействие; Неважно, что вы делаете, важно только то, что вы делаете, чтобы учиться и двигаться вперед.

Умные руководители знают, что для решения любой серьезной проблемы цель должна заключаться в том, чтобы быстро узнать, было ли это решение правильным или нет. Если это не так, тогда они знают, как повернуться и искать другой путь.

Каждое решение сообщает следующее. Путь возникает из делания.

Четыре типа проблем, с которыми мы сталкиваемся ежедневно

В 1999 году, работая в IBM, парень по имени Дэйв Сноуден придумал способ рассмотрения проблем, чтобы помочь людям узнать, с какими проблемами они сталкиваются и с какими типами. решение, которое они должны искать.

Он называет это каркасом Cynefin — cynefin — это валлийское слово, означающее «среда обитания», потому что вам нужно знать, где вы находитесь.

1. Простая задача

Первый тип проблемы в структуре Сноудена — это простые и очевидные . Она уже решена, и на самом деле есть лучшая практика, которая работает постоянно.

Как только вы поймете, что проблема проста, вы можете применить известный рецепт из своего набора приемов.Если вы играете в покер, никогда не тяните до внутреннего стрита. Банку нельзя давать ссуды людям с X уровнем долговой нагрузки.

В простых задачах связь между причиной и следствием не только ясна, но и очевидна.

2. Сложная проблема

Это та проблема, при которой у вас есть известное неизвестное. Возьмем, к примеру, гигантскую нефтяную компанию: когда геологи проводят сейсморазведку, чтобы узнать, где можно бурить нефть, они знают, что не знают ответа, но знают, как его найти.

Это сфера деятельности эксперта. Убедившись, что проблема разрешима, вы можете найти решение, даже если оно окажется непростым. Если вы достаточно осведомлены, вы можете выяснить причину и следствие.

Я всегда думаю об этом, когда приношу свою машину в магазин. Он издает странный звук, и я волнуюсь. Я знаю, что не знаю, как решить эту проблему, но знаю, что мой механик знает или может решить эту проблему.

3. Сложная проблема

Третий тип проблем — комплексный , где вы можете только потом выяснить, почему то, что произошло, произошло.Здесь вы должны предпринять какое-то действие, чтобы увидеть, что произойдет, прежде чем действовать снова.

Большинство из нас борются со сложными проблемами. Все время. Ответы неизвестны, и неизвестны все силы. Но мы должны что-то делать. И то, что происходит, нас удивит.

Давайте рассмотрим историю Twitch, веб-сервиса, который позволяет людям транслировать себя, играя в видеоигры, чтобы другие люди могли наблюдать, как они это делают. Это не очевидный продукт, кроме как в ретроспективе. Но Twitch — это невероятная история успеха.Amazon приобрела его за 970 миллионов долларов в 2014 году.

Первая идея продукта этой компании? Календарь, который будет интегрирован с Gmail. Конечно, потом Google выпустил Календарь Google. Поэтому компания решила перейти на прямые трансляции.

Один из основателей стримит всю свою жизнь 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Фотоаппарат на голову и большой рюкзак с компьютером — постоянно живые. Они создали невероятно быстрый сервис потоковой передачи, которым могли пользоваться одновременно многие люди. Но, как выясняется, никто особо не хотел смотреть эту прямую трансляцию.

Итак, они открыли идею. Может, люди хотели сами вести лайв-стрим? Это действительно не работало на рынке, и у них заканчивались деньги. Затем они заметили, что многие люди смотрят прямые трансляции людей, играющих в видеоигры. Странно.

Но они пошли с этим, и оказалось, что есть жадная аудитория фанатов и любителей игр, которые хотят посмотреть, как играют лучшие игроки. Люди могут заработать небольшое состояние, просто играя в видеоигры и транслируя их для просмотра другими.

… любое действие лучше, чем бездействие; Неважно, что вы делаете, важно только то, что вы делаете, чтобы учиться и двигаться вперед.

J.J. Сазерленд

Генеральный директор Scrum Inc.

Это яркий пример решения проблемы, о существовании которой никто не знал. Но проблемы, с которыми мы сталкиваемся сегодня в бизнесе, политике и обществе, очень сложны. Часто мы просто не знаем решения. А иногда мы даже не знаем, как подойти к решению.

Итак, что вам нужно сделать, это попробовать что-нибудь и посмотреть, что произойдет. Возьмите результаты и настройте то, что вы делаете. Затем попробуйте еще раз. Настроить еще раз. И пусть решение проявится. Вот и все — серия небольших экспериментов за короткие промежутки времени для поиска решения сложной проблемы.

4. Хаотическая проблема

Последний тип проблем в среде Cynefin — хаотический. По сути, это кризис.

Допустим, цунами, или взрывается нефтяная вышка, или восстание превращается в революцию, или происходит крах фондового рынка.Первое, что нужно сделать, — это быстро принять меры и начать предпринимать шаги, чтобы инкапсулировать проблему, определить ее пределы, вывести ее из хаоса в область просто сложного.

Один из примеров, который я использую для описания хаотической проблемы, — это бунт. Однажды ночью во время арабской весны я был посреди толпы, решившей штурмовать здание парламента. Эта десятки тысяч толпа кинулась к воротам парламента.

Здесь скорость имеет значение. Откладывание решения только усугубит проблему.

J.J. Сазерленд

Генеральный директор Scrum Inc.

Затем с одной стороны раздались крики, и вся толпа погрузилась в хаос. Все бегали, не зная, что делать, и из отдельных людей превратились в толпу. Я стоял посреди всего этого с молодой американской студенткой, которую нанял, потому что она говорила по-арабски. Я сказал ей — и скажу вам — что именно делать во время беспорядков.

Во-первых, не паникуйте. Не могу не подчеркнуть, насколько это важно. Слепой страх — вот что заставляет людей растоптать и убить.Во-вторых, найдите что-нибудь трудное, что нелегко опрокинуть, например фонарный столб. Странно — толпа разойдется вокруг тебя, как река вокруг камня.

Вы втянули хаос в комплекс. Подождите минутку. Дышать. Выясните, какие есть пути эвакуации. Теперь у вас есть эта свобода. Вы ничего не можете сделать, когда вас бросают просто еще одним телом, но если вы можете выйти из шума и страха, вы можете начать придумывать план.

Здесь скорость имеет значение.Откладывание решения только усугубит проблему. Быстро повторяя — пробуя что-то, видя ответ, пробуя снова — вы в конечном итоге сможете взять кризис под контроль.

Такой подход, основанный на пробах и ошибках, в настоящий момент может показаться устрашающим. Но это также возможность. Новые способы ведения дел появятся по мере того, как люди будут пытаться понять, как работать в среде, которой не было накануне.

J.J. Сазерленд является генеральным директором Scrum Inc. , консалтинговая и обучающая фирма, автор « The Scrum Fieldbook» и соавтор бестселлера «Scrum: Искусство делать в два раза больше работы за половину времени». Ранее он был отмеченным наградами корреспондентом и продюсером NPR. Следуйте за J.J. на LinkedIn .

Не пропустите:

* Это адаптированный отрывок из «The Scrum Fieldbook», Дж.Дж. Сазерленд. Авторские права © 2019 by J.J. Сазерленд. Получено с разрешения Currency. Все права защищены.

Понравилась эта история? Подпишитесь на CNBC Сделайте это на YouTube!

Глава 17. Анализ проблем сообщества и их решения | Раздел 3. Определение и анализ проблемы | Основной раздел

Узнайте, как определить характер проблемы, прояснить проблему, принять решение о ее решении и проанализировать проблему с помощью нашего процесса.

  • Суть проблемы
  • Разъяснение проблемы
  • Решаем проблему
  • Анализируем проблему

У всех нас была своя доля проблем — более чем достаточно, если разобраться. Поэтому легко подумать, что этот раздел, посвященный определению и анализу проблемы, не нужен. «Я знаю , в чем проблема», — думаете вы.«Я просто не знаю, что делать с этим ».

Не так быстро! Плохо сформулированную проблему — или проблему, нюансы которой вы не до конца понимаете — решить гораздо сложнее, чем проблему, которую вы четко определили и проанализировали. Способ формулировки и понимания проблемы имеет огромное влияние на количество, качество и тип предлагаемых решений.

В этом разделе мы начнем с основ, сосредоточив внимание прежде всего на четырех вещах. Сначала мы рассмотрим характер проблемы в целом, а затем, более конкретно, выясним и определим проблему, над которой вы работаете.Затем мы поговорим о том, действительно ли вам нужно, чтобы решил проблему, или вам лучше оставить его в покое. Наконец, мы поговорим о том, как провести углубленный анализ проблемы.

Суть проблемы

Итак, в чем проблема? Это может быть много чего. Мы внутренне знаем, когда возникает проблема, можем ли мы легко выразить ее словами. Может быть, вы чувствуете себя некомфортно в определенном месте, но не знаете почему. Проблемой может быть просто ощущение, что что-то не так и нужно исправить.Вы можете испытывать чувство горя или несправедливости.

Проще говоря, проблема заключается в разнице между и и может или должно быть . «Ни один ребенок не должен ложиться спать голодным, но четверть всех детей в этой стране делают это», — это четкое и убедительное заявление о проблеме. Другой пример: «Связь в нашем офисе не очень четкая». В данном случае просто упоминается объяснение того, «что может или должно быть».

Как показывают эти проблемы, некоторые проблемы более серьезны, чем другие; Проблема детского голода — гораздо более серьезная проблема, чем тот факт, что в новом молодежном центре нет тренажеров, хотя обе проблемы можно и нужно решать.Как правило, проблемы, которые затрагивают группы людей — детей, матерей-подростков, психически больных, бедных, — можно, по крайней мере, решить, а во многих случаях уменьшить, используя процесс, описанный в этой главе.

Хотя ваша организация могла выбрать решение, казалось бы, непреодолимой проблемы, процесс, который вы будете использовать для ее решения, несложен. Однако требуется время как для формулировки проблемы, так и для ее полного анализа. Большинство людей недооценивают ту работу, которую им нужно сделать здесь, и время, которое им нужно будет потратить.Но это работа, основа, на которой вы будете закладывать эффективные решения. Сейчас не время сокращать путь.

В основе этой главы лежат три основных понятия: прояснение, решение и анализ. Давайте посмотрим на каждого по очереди.

Разъяснение проблемы

Если у вас совещание по решению проблем, значит, вы уже понимаете, что что-то не так — или, может быть, это нечто большее; вы понимаете, что что-то очень и очень не так. Это ваше начало, и, конечно же, в этом есть смысл…

  • Начните с того, что вы знаете . Когда члены группы входят в дверь в начале собрания, что они думают о ситуации? Есть множество разных способов получить эту информацию. Людей можно попросить заранее записать, что они знают о проблеме. Или фасилитатор может провести сеанс мозгового штурма, чтобы попытаться выявить как можно больше идей. Помните, что хороший фасилитатор выскажет мнения всех, а не только наиболее активных участников.
  • Определите, какой информации не хватает . Информация — ключ к эффективному принятию решений. Если вы боретесь с детским голодом, знаете ли вы, какие дети голодны? Когда они голодны — все время или особенно в конце месяца, когда деньги закончатся? Если это так, ваша постановка проблемы может быть такой: «Дети в нашем сообществе часто голодают в конце месяца, потому что зарплаты их родителей расходуются слишком рано».

Сравните эту постановку задачи о детском голоде с приведенной выше в разделе «Природа проблем».Чем могут отличаться решения этих двух проблем?

  • Собрать информацию по проблеме . Вы можете собрать любой из нескольких доступных типов информации. Чаще всего то, что вы слышите или читаете, попадает в одну из следующих категорий:
    • Факты (15% детей в нашем сообществе недоедают.)
    • Заключение (Значительный процент детей в нашем сообществе, вероятно, недоедает / имеет значительно пониженный вес.)
    • Спекуляция (Многие из голодных детей, вероятно, живут в бедных кварталах города.)
    • Мнение (Я думаю, что дети голодают, потому что их родители тратят все свои деньги на сигареты.)

Когда вы собираете информацию, вы, вероятно, услышите все четыре типа информации, и все они могут быть важны. Спекуляции и мнения могут быть особенно важны при оценке общественного мнения. Если общественное мнение по вашей проблеме основано на ошибочных предположениях, часть вашей стратегии решения, вероятно, будет включать какую-то информационную кампанию.

Например, возможно, ваша коалиция проводит кампанию против смертной казни, и вы обнаруживаете, что большинство людей ошибочно полагают, что смертная казнь сдерживает насильственные преступления. Поэтому в рамках своей кампании вы, вероятно, захотите дать понять общественности, что это просто неправда.

Где и как вы найдете эту информацию? Это зависит от того, что вы хотите знать. Вы можете просматривать опросы, интервью, библиотеку и Интернет.

  • Определите проблему .Имея информацию перед вами, вы готовы написать «постановку проблемы» — исчерпывающее определение проблемы. Прежде чем это сделать, запомните два общих принципа:
    • Определяйте проблему с точки зрения потребностей, а не решений. Если вы определяете проблему с точки зрения возможных решений, вы закрываете дверь для других, возможно, более эффективных решений. «Насильственная преступность в нашем районе неприемлемо высока», предлагает пространство для гораздо большего количества возможных решений, чем «Нам нужно больше полицейских патрулей» или «Большему количеству граждан должно быть оружие, чтобы защитить себя.«
    • Определите проблему как общую; Избегайте обвинения в проблеме. Это особенно важно, если разные люди (или группы) с историей плохих отношений должны работать вместе для решения проблемы. Учителя могут быть разочарованы высокими показателями прогулов, но однозначное обвинение учеников в проблемах в школе наверняка оттолкнет учеников от помощи в решении проблемы.

Вы можете определить проблему несколькими способами; Фасилитатор может написать формулировку проблемы на доске, и каждый может дать по ней обратную связь, пока это утверждение не перерастет во что-то, чем все будут довольны, или вы можете принять чье-то определение проблемы или использовать его в качестве отправной точки. модифицируя его под свои нужды.

После того, как вы определили проблему, спросите, все ли понимают используемую терминологию. Определите ключевые термины в постановке проблемы, даже если вы думаете, что все их понимают.

Коалиция за здоровье латиноамериканцев выступила с формулировкой проблемы: «Подростковая беременность — проблема нашего сообщества». Это кажется довольно ясным, не так ли? Но давайте на минутку рассмотрим слово «сообщество». У вас может быть один человек, который определяет сообщество как «город, в котором вы живете», второй, который определяет его как «этот район», и третий, который считает, что «наше сообщество» означает выходцев из Латинской Америки.

Решаем проблему

К этому моменту вы уже потратили достаточно времени на решение текущей проблемы и, естественно, хотите, чтобы она была решена. Однако прежде чем идти дальше, важно критически взглянуть на проблему и решить, действительно ли вы хотите сосредоточить на ней свои усилия. Вы можете решить, что сейчас не лучшее время, чтобы пытаться это исправить. Возможно, ваша коалиция была ослаблена плохой прессой, и сейчас шансы на успех невелики.Или, возможно, решение проблемы прямо сейчас заставит вас пренебречь другой важной целью агентства. Или, возможно, эта проблема была бы более подходящей для решения другого существующего агентства или организации.

Вы и ваша группа должны сделать осознанный выбор, что вы действительно хотите решить проблему. Многие факторы должны быть частью вашего решения. К ним относятся:

Важность . Судя по важности вопроса, имейте в виду легкость f .Даже если вы решили, что проблема действительно важна и заслуживает решения, сможете ли вы ее решить или хотя бы значительно улучшить ситуацию? Итог: решите, стоит ли то, что вы можете сделать, затраченных усилий. Вы лучшие люди для решения проблемы? Кто-то другой лучше подходит для этой задачи?

Например, возможно, ваша организация интересуется проблемами молодежи, и вы недавно пришли к пониманию, что подростки не участвуют в общественных мероприятиях в основном потому, что не знают о них.Ежемесячный информационный бюллетень, распространяемый в средних школах, может довольно легко решить эту проблему.

К сожалению, у вас не так много издательского оборудования. У вас есть старый компьютер и настольный принтер, и вы можете что-то напечатать, но на самом деле это не ваша сильная сторона.

Лучшим решением может быть поиск профессионалов в области письма, дизайна и / или печати, которые пожертвовали бы свое время и / или оборудование для создания более увлекательного информационного бюллетеня, который студенты с большей вероятностью захотят читать.

Отрицательные воздействия . Если вам удастся найти решение, над которым вы работаете, каковы возможные последствия? Сколько это будет стоить, если вам удастся внедрить меры безопасности на местном заводе? Откуда фабрике эти деньги? Урежут ли они зарплату или уволят некоторых из своих сотрудников?

Даже если есть некоторые нежелательные результаты, вы можете решить, что преимущества перевешивают недостатки. Как и когда вы принимаете лекарства, вы будете мириться с побочными эффектами, чтобы вылечить болезнь.Но убедитесь, что вы входите в процесс с открытыми глазами к реальным затратам на решение возникшей проблемы.

Выбор среди проблем

У вас может быть много препятствий, которые вы хотели бы устранить. Фактически, это, вероятно, довольно редкая группа сообщества, у которой нет подробного списка проблем, которые они хотели бы решить, имея достаточно времени и ресурсов. Так как же решить, с чего начать?

Простым предложением может быть перечисление всех проблем, с которыми вы сталкиваетесь, и того, соответствуют ли они критериям, перечисленным выше (важность, осуществимость и т. Д.).Для чего-то подобного сложно присвоить числовые значения, потому что для каждой ситуации один из критериев может сильно перевешивать другие. Однако просто наличие всей информации перед группой может помочь в принятии фактического решения гораздо более простой задаче.

Анализируем проблему

Теперь, когда группа определила проблему и согласилась, что они хотят работать над решением, пришло время тщательно проанализировать проблему. Вы начали это делать, когда собрали информацию для определения проблемы, но теперь пришло время уделить больше внимания деталям и убедиться, что все полностью понимают проблему.

Ответьте на все вопросительные слова.

Фасилитатор может провести членов группы через процесс понимания каждого аспекта проблемы, отвечая на «вопросительные слова» — что, почему, кто, когда и сколько. Этот процесс может включать в себя следующие типы вопросов:

В чем проблема ? У вас уже есть формулировка проблемы, так что эта часть более или менее сделана. Но на этом этапе важно пересмотреть свою работу.

Почему существует проблема? Участники встречи должны прийти к согласию относительно того, почему существует проблема. Если нет, попробуйте один из следующих методов.

  • Техника «но почему». Это простое упражнение можно легко выполнять в большой группе или даже в одиночку. Напишите формулировку проблемы и спросите участников: «Почему существует эта проблема?» Запишите полученный ответ и спросите: «Но почему возникает (ответ)?»

«Дети часто засыпают на уроках»,

Но почему?

«Потому что у них нет энергии.«

Но почему?

«Потому что они не завтракают».

Но почему?

Продолжайте движение по очереди, пока участники не придут к согласию относительно основной причины проблемы. Здесь необходимо согласие; если люди даже не согласны с источником проблемы, эффективное решение может оказаться недосягаемым.

  • «Анализ силового поля». Метод «но почему» просит вас глубоко копнуть, чтобы найти причину проблемы.С помощью анализа силового поля вы сможете шире взглянуть на проблему и силы, окружающие ее.
    • Начните с определения, которое вы написали выше.
    • Проведите линию по центру листа. Или, если вы работаете с большой группой людей, которые не могут легко увидеть, что вы пишете, используйте две части.
    • Вверху одного листа / стороны напишите «Сдерживающие силы».
    • На другом листе / стороне напишите «Движущие силы».
    • В разделе «Сдерживающие силы» перечислите все возможные причины, по которым ситуация остается неизменной; почему статус-кво такой, какой он есть.Как и все сеансы мозгового штурма, это должно быть «бесплатным для всех»; нет идеи слишком «далекой», чтобы ее можно было предложить и записать.
    • Таким же образом в разделе «Движущие силы» перечислите все силы, которые толкают ситуацию к изменению.
    • Когда все идеи записаны, члены группы могут редактировать их по своему усмотрению и составлять список важных факторов, вызывающих ситуацию.

Понятно, что эти два упражнения рассчитаны на разное время.Техника «но почему» наиболее эффективна, когда фасилитатор (или группа в целом) решает, что проблема не была изучена достаточно глубоко и что понимание группой является несколько поверхностным. С другой стороны, анализ силового поля можно использовать, когда люди обеспокоены тем, что важные элементы проблемы не были замечены — что вы не смотрите на всю картину.

Кто вызывает проблему и на кого она влияет? Простой мозговой штурм — отличный способ определить это.

Когда проблема впервые возникла или когда она стала значительной? Это новая проблема или старая? Зная это, вы сможете лучше понять, почему проблема возникает сейчас. Кроме того, чем дольше существует проблема, тем более серьезной она становится и тем труднее будет ее решить. Люди часто привыкают к таким вещам, как они есть, и сопротивляются изменениям, даже если это изменение к лучшему.

Насколько или в какой степени возникает эта проблема? Сколько людей затронуто проблемой? Насколько это важно? Здесь вам следует еще раз вернуться к вопросам важности, на которые вы обращали внимание, когда определяли проблему.Это служит кратким напоминанием и дает вам полный анализ, с которым вы можете работать.

Если позволяет время, вы можете подвести итоги своего анализа на одном листе бумаги для участников, прежде чем переходить к выработке решений — следующему шагу в процессе. Таким образом, участникам будет к чему обратиться на более поздних этапах работы.

Кроме того, после того, как вы закончите этот анализ, фасилитатор должен попросить согласие у группы. Существенно ли изменилось восприятие людьми проблемы? На этом этапе проверьте еще раз и убедитесь, что все по-прежнему хотят работать вместе над решением проблемы.

Резюме

Первый шаг в любом эффективном процессе решения проблем может быть самым важным. Не торопитесь, чтобы разработать критическое определение, и пусть это определение и последующий анализ проведут вас через процесс. Теперь вы готовы перейти к генерированию и выбору решений, которые являются следующими шагами в процессе решения проблем и центральной темой следующего раздела.

Глава 3. Оценка потребностей и ресурсов сообщества | Раздел 5. Анализ проблем сообщества | Основной раздел

Узнайте, как анализировать проблемы сообщества, чтобы лучше понять первопричины и спланировать эффективные вмешательства.

У сообществ есть проблемы, как и у людей

Проблемы — это часть жизни. Все мы занимаемся индивидуальными проблемами, у семей есть семейные проблемы, а у сообществ — проблемы сообщества. Сообщества должны объединяться для решения своих проблем, как и семьи.

Когда сообщества пытаются решить проблемы, они начинают так же, как это делают отдельные люди. Они должны отразить и проанализировать проблему, чтобы помочь найти решение. Но прежде чем обсуждать решения, необходимо определить проблемы.

Итак, после небольшого обсуждения того, как выглядят проблемы, в этом разделе будет объяснено, что такое анализ проблем сообщества, почему он может быть полезен и как это делать.

Что такое проблема сообщества?

Проблемы могут возникать в любой части сообщества и исходить из любого аспекта жизни сообщества. Есть длинный список номинантов, и вы, вероятно, знаете некоторых из основных претендентов. Можете ли вы назвать основные проблемы в вашем сообществе? Скорее всего, вы сможете хотя бы начать список.

Ниже приведены примеры проблем сообщества:

Пример проблем сообщества: Беременность в подростковом возрасте, доступ к чистой питьевой воде, жестокое обращение с детьми и пренебрежение ими, преступность, насилие в семье, употребление наркотиков, загрязнение окружающей среды, нецелевое использование ресурсов, отсутствие финансирования для школ и служб, этнические конфликты, неравенство в отношении здоровья, ВИЧ / СПИД, голод, неадекватные службы экстренной помощи, неравенство, рабочие места, отсутствие доступного жилья, бедность, транспорт, насилие, расизм и жестокость полиции.

Что бы вы еще добавили?

Вместо того, чтобы стремиться к полному списку проблем, вот несколько критериев, которые вы можете учитывать при выявлении проблем сообщества:

  • Проблема возникает слишком часто (частота )
  • Проблема длилась какое-то время ( длительность )
  • Проблема затрагивает многих людей (область действия или диапазон )
  • Проблема нарушает личную или общественную жизнь и, возможно, очень серьезна ( степень серьезности )
  • Проблема лишает людей юридических или личных неимущественных прав ( справедливость )
  • Проблема воспринимается как проблема ( восприятие )

Последний критерий, восприятие, является важным и может также помочь указать на готовность к решению проблемы внутри сообщества.

То, что рассматривается как проблема, может варьироваться от места к месту и от группы к группе в одном и том же сообществе. Хотя официального определения проблемы сообщества не существует, приведенные выше примеры и критерии должны помочь вам начать называть и анализировать проблемы сообщества.

Почему я должен анализировать проблему сообщества?

Анализ проблем сообщества — это способ тщательно обдумать проблему или вопрос, прежде чем принимать меры. Сначала он включает определение причин, по которым существует проблема, а затем определение возможных решений и плана улучшения.

Пример: Центр города сокращается. Магазины закрываются, уезжают; новые магазины не открываются. Мы хотим оживить этот центр города. Как нам это сделать?

Здесь мы думаем просто:

  • Мы должны начать с анализа того, почему происходит спад, то есть почему возникает проблема. Не зная причин, мы не сможем решить проблему. Попытки исправить это без анализа могут вызвать более серьезную проблему и тратить ресурсы.
  • Углубленный анализ приведет к лучшим долгосрочным решениям.

Начало анализа может помочь…

Чтобы лучше определить, в чем проблема.

Дети собираются на улице. Иногда они пьют, а иногда становятся шумными. В чем проблема? Пьянство, хулиганство, само собрание? Или возможно, что детям некуда больше пойти и мало позитивных альтернатив для взаимодействия? Прежде чем искать решения, вы хотели бы прояснить, в чем проблема (или проблемы) здесь.Если вы не ясны, трудно двигаться вперед.

Проблемы обычно являются симптомами чего-то другого. Что это-то? Мы должны это выяснить.

Для определения препятствий и ресурсов, связанных с решением проблемы.

Хорошая практика и планирование — предвидеть препятствия и препятствия до того, как они могут возникнуть. Поступая так, вы можете смягчить их. Анализ проблем сообщества также может помочь вам понять, какие ресурсы вам нужны. Чем лучше у вас есть необходимые ресурсы и поддержка, тем выше ваши шансы на успех.

Разработать лучшие действия для решения проблемы.

Всегда лучше иметь план действий, чем делать несколько случайных выстрелов по проблеме. Если вы знаете, куда собираетесь, у вас больше шансов попасть туда.

Более глубокое понимание проблемы до того, как вы начнете ее решать, поможет вам охватить все ваши проблемы. Нет ничего хуже для вовлеченности и морального духа участников, чем начать работать над проблемой и столкнуться с множеством препятствий, особенно когда их можно избежать.

Когда вы сначала уделяете немного времени изучению проблемы, вы можете предвидеть некоторые из этих препятствий до того, как они возникнут, и дать себе и своим членам больше шансов придумать успешное решение.

Когда мне следует анализировать проблему сообщества?

Каждая проблема сообщества выигрывает от анализа. Единственное возможное исключение — это когда проблема представляет собой немедленный кризис, требующий действий на прямо сейчас . И даже в этом случае обзоры должны проводиться после, чтобы помочь спланировать следующий кризис.

Однако есть условия, когда анализ особенно важен:

  • Когда проблема сообщества не определена четко
  • Когда мало что известно о проблеме сообщества или ее возможных последствиях
  • Если вы хотите найти причины, которые могут повысить вероятность успешного решения проблемы
  • Когда люди слишком торопятся с выводами и решениями
  • Когда вам нужно найти партнеров для совместной работы, которые помогут принять меры.

Как мне проанализировать проблему сообщества?

Конечная цель — лучше понять проблему и более эффективно решать ее, поэтому выбранный вами метод должен способствовать достижению этой цели. Мы предложим здесь несколько пошаговых инструкций и рассмотрим несколько конкретных способов определения причин проблемы.

1. Обоснуйте выбор задачи .

Примените критерии, которые мы перечислили выше — частоту, продолжительность, диапазон, серьезность, справедливость, восприятие — а также спросите себя, может ли ваша организация или другая организация эффективно ее решить, чтобы решить, является ли проблема той, на которой вы должны сосредоточиться. на.

Давайте возьмем проблему, которую мы использовали в качестве примера ранее: процент детей с избыточным весом и ожирением в обществе неуклонно растет и теперь приближается к 25%. Поскольку мы знаем, что детское ожирение, как правило, приводит к ожирению у взрослых, и что ожирение и избыточный вес связаны с хроническими состояниями — диабетом, сердечными заболеваниями, инсультом — это проблема, которую необходимо решать сейчас. У нашей организации есть воля и возможности для этого.

2.Сформулируйте проблему .

Укажите проблему, не предлагая решения и не обвиняя кого-либо, чтобы вы могли проанализировать ее без каких-либо предположений и прийти к консенсусу по любому решению, к которому вы придете. Один из способов — заявить об этом с точки зрения отсутствия положительного поведения, состояния или другого фактора, либо наличия или размера отрицательного поведения, состояния или другого фактора.

В сообществе слишком много детей с избыточным весом или ожирением. Особенно остро проблема стоит среди малообеспеченных семей.

3. Определите, чье поведение и / или что и как факторы окружающей среды необходимо изменить, чтобы проблема начала решаться.

Это может быть так просто, как люди меняют свое поведение с курения на отказ от курения, или так сложно, как убедить законодателей изменить законы и политику (например, постановления о запрете курения), чтобы изменить поведение других (курильщики не курят в здания или закрытые пространства, используемые населением), чтобы принести пользу еще одной группе, изменив окружающую среду (дети защищены от пассивного курения в общественных местах.)

Все дети, и особенно дети с низким доходом, должны иметь возможность и мотивацию питаться более здоровым образом и больше заниматься спортом. Родителям может потребоваться изменить диету своих детей, а возможно, и свою собственную, а школам может потребоваться скорректировать свои программы обеда и расписание упражнений. В районах с низким доходом должен быть больший доступ к здоровой пище и более безопасные места для детей, чтобы играть или заниматься спортом как на открытом воздухе, так и в помещении.

4.Проанализируйте первопричины проблемы.

Настоящая причина проблемы может быть не сразу очевидна. Это может быть функция социальной или политической системы или может быть укоренено в поведении или ситуации, которая на первый взгляд может показаться не связанной с ней. Чтобы найти основную причину, вам, возможно, придется использовать один или несколько аналитических методов, включая критическое мышление и вопрос «Но почему?» техника.

Вкратце, последнее состоит из постановки проблемы, как вы ее воспринимаете, и вопроса: «Но почему?» Следующий шаг — как можно лучше ответить на этот вопрос, а затем снова спросить: «Но почему?» Продолжая этот процесс до тех пор, пока вы не получите ответ, который нельзя сократить дальше, вы часто сможете найти первопричину проблемы, которая подскажет, куда следует направить усилия для ее решения.

Разница между распознаванием проблемы и поиском ее первопричины аналогична разнице между тем, как врач лечит симптомы болезни и фактически излечивает болезнь. Как только болезнь понимается достаточно хорошо, чтобы вылечить, ее часто также понимают достаточно хорошо, чтобы предотвратить или устранить. Точно так же, как только вы поймете коренные причины проблемы сообщества, вы сможете не только решить ее, но и установить системы или политики, предотвращающие ее возвращение.

В общине слишком много детей с избыточным весом или ожирением .Особенно остро проблема стоит среди малообеспеченных семей. (Но почему?)

Потому что многие дети из малообеспеченных семей не придерживаются здоровой диеты и мало занимаются спортом. (Но почему?)

Потому что их родители во многих случаях не знают, из чего состоит здоровая диета, и потому что, даже если бы они знали, у них нет доступа к здоровой пище в районе проживания — нет супермаркетов, продуктовых рынков, фермерских рынков. , или рестораны, предлагающие здоровую пищу — и поэтому делайте покупки в магазинах и перекусите в местах быстрого питания.Дети не играют на улице, потому что это слишком опасно — деятельность банд и торговля наркотиками делают улицу не местом для детей. (Но почему?)

Родители, возможно, никогда не получали информации о здоровой пище — у них просто нет знаний. Владельцы рынка рассматривают районы с низким доходом как невыгодное и опасное место для ведения бизнеса. Улицы опасны, потому что в этом районе мало возможностей трудоустройства, а молодые люди стараются зарабатывать деньги любым возможным способом.

К этому моменту вы должны четко понимать, почему дети не едят здоровую пищу и не получают достаточного количества упражнений.Продолжая задавать вопросы, вы, возможно, начнете думать о пропаганде с местными властями стимулов для открытия супермаркетов в районах с низким доходом, или о внеклассных программах, включающих физические упражнения, или о просвещении родителей в области питания, или о программах борьбы с бандами … или за все эти и другие усилия помимо этого. Или продолжение опроса может выявить более глубокие причины, которые, по вашему мнению, может решить ваша организация.

5. Определите сдерживающие и движущие силы, которые влияют на проблему.

Это называется анализом силового поля. Это означает рассмотрение сдерживающих сил, которые действуют для предотвращения изменения проблемы (социальные структуры, культурные традиции, идеология, политика, недостаток знаний, отсутствие доступа к здоровым условиям и т. Д.) И движущих сил, которые подталкивают ее к изменениям ( неудовлетворенность существующим положением вещей, общественным мнением, изменением политики, продолжающимися усилиями по просвещению общественности, существующими альтернативами нездоровой или неприемлемой деятельности или условиям и т. д.Подумайте, как вы можете использовать свое понимание этих сил при разработке решений проблемы.

Силы, сдерживающие изменение, включают:

  • Желательность и доступность нездоровой пищи — детям она нравится, потому что она приятна на вкус (мы запрограммированы как вид, чтобы любить жир, соль и сахар), и вы можете найти ее на каждом углу практически в любом районе.
  • Нежелание сетей супермаркетов открывать магазины в районах с низким доходом.
  • Господство на улицах банд и наркодельцов.

Некоторые силы, способствующие изменениям, могут быть :

  • Обеспокоенность родителей весом своих детей.
  • Желание детей заниматься спортом или просто гулять на природе.
  • СМИ о проблеме детского ожирения и его последствиях для детей сейчас и в их дальнейшей жизни.

Полный анализ силового поля, вероятно, будет включать намного больше сил в каждой категории.

6. Найдите любые взаимосвязи, существующие между проблемой, которая вас волнует, и другими членами сообщества.

Возможно, вы уже выполнили этот шаг при анализе основных причин. Возможно, другие проблемы проистекают из той же основной причины, и есть другие организации, с которыми вы могли бы сотрудничать. Понимание взаимоотношений между проблемами сообщества может стать важным шагом на пути к их решению.

Мы уже видели связи с отсутствием образования, безработицей, отсутствием внеклассных программ, насилием со стороны банд и преступностью, среди прочего.Другие организации могут работать над одним или несколькими из них, и сотрудничество может помочь вам обоим в достижении ваших целей.

7. Определите личные факторы, которые могут способствовать возникновению проблемы.

Независимо от того, связана ли проблема с индивидуальным поведением или условиями сообщества, каждый человек, затронутый ею, приносит с собой полный набор знаний (некоторые из них, возможно, точные, некоторые, возможно, нет), убеждений, навыков, образования, фона, опыта, культуры и предположений о мире и другие, а также биологические и генетические особенности.Любой из них или все это может способствовать возникновению проблемы или ее решению… или и тому, и другому.

Несколько примеров :

  • Генетическая предрасположенность к диабету и другим заболеваниям.
  • Незнание здорового питания.
  • Отсутствие знаний / навыков для приготовления здоровой пищи.

8. Определите факторы окружающей среды, которые могут способствовать возникновению проблемы.

Точно так же, как существуют факторы, относящиеся к отдельным людям, которые могут способствовать решению проблемы, которую вы волнуете, или помочь в ее решении, существуют также факторы внутри сообщества, которые могут действовать таким же образом.Они могут включать доступность или отсутствие услуг, информации и другой поддержки; степень доступности, препятствий и возможностей для услуг, информации и другой поддержки; социальные, финансовые и другие издержки и выгоды от изменений; и такие всеобъемлющие факторы, как бедность, условия жизни, официальная политика и экономические условия.

Факторы окружающей среды образца :

  • Бедность
  • Отсутствие работы и надежды для молодых людей из малообеспеченных районов
  • Отсутствие здоровой пищи в районах с низким доходом
  • Общедоступность — как в школе, так и в других местах — закусок с высоким содержанием соли, сахара и жира
  • Постоянная бомбардировка СМИ рекламой нездоровых закусок, напитков и фастфуда

9.Определите цели и агентов изменений для решения проблемы.

На кого вы должны сосредоточить свои усилия и кто в силах улучшить ситуацию? Часто это могут быть одни и те же люди. Лучшим решением конкретной проблемы может быть, например, какое-либо изменение политики, а лучший путь к этому может заключаться в проведении информационно-разъяснительной работы, направленной на должностных лиц, которые могут это осуществить. Люди, страдающие от недостатка навыков или услуг, могут быть теми, кто больше всего может сделать, чтобы изменить свою ситуацию.В других случаях вашей целью могут быть люди, поведение или обстоятельства которых необходимо изменить, и вы можете нанять агентов изменений, которые будут работать с вами в ваших усилиях. Смысл этого шага — понять, где и как направить вашу работу наиболее эффективно.

Цели изменения могут включать :

Родители детей из малообеспеченных районов (или все родители в сообществе) для получения образования
Сами дети
Учителя начальной и средней школы
Руководители школы, отвечающие за программы школьного питания
Руководители и сотрудники по связям с общественностью сетей супермаркетов
Члены банды и молодежь, рискующая стать членами банды

Краткий список потенциальных агентов изменений :

Родители детей из малообеспеченных районов (или все родители в сообществе) в качестве контролеров за питанием своих детей
Директор школ, Школьный комитет и школьная администрация, а также лица, непосредственно отвечающие за программы школьного питания
Местные государственные служащие кто мог бы создать стимулы для переезда рынков в районы с недостаточным уровнем обеспеченности услугами
Общественные комиссии по отдыху, школьные чиновники, YMCA и другие организации, которые могут создавать безопасные программы физической активности для детей на открытом воздухе и в помещении
Общественные больницы, клиники и частные медицинские практики
Офисы по связям с общественностью национальных или региональных сетей ресторанов быстрого питания

Завершив анализ, вы можете разработать стратегический план, который говорит о реальных причинах проблемы и фокусируется на тех целях и / или агентах изменений, которые с наибольшей вероятностью будут способствовать улучшению ситуации.

Выходя за рамки основ — действительно ли анализ работает?

Попробуйте этот анализ с текущей проблемой в вашем собственном сообществе.

Что вы сделаете в заключение? Мы надеемся, что анализ будет вам полезен. Мы действительно знаем, что когда мы попробовали этот метод с реальными проблемами в наших собственных сообществах, мы сделали некоторые дополнительные выводы, выходящие за рамки основ:

  • Анализировать проблемы сообщества может быть нелегким делом . Это требует настоящих умственных усилий.Мы не привыкли сидеть и глубоко думать о проблеме. (Мы слишком заняты!)
  • Реальные общественные проблемы могут быть сложными . Экономическое развитие может зависеть от мировой экономики, силы, на которую вы не можете оказать большого влияния. Вы можете столкнуться с противодействием либо внутри самого сообщества, либо со стороны могущественных сил, пытающихся защитить свои интересы.
  • Когда вы будете искать причины и основные причины серьезных проблем, вы, вероятно, найдете более одного .На проблему могут влиять несколько разных причин, в разной степени и одновременно. Распутать все причины и их относительные сильные стороны может оказаться непростой задачей, но это может оказаться необходимым для достижения решения.
  • Проблема может иметь не только несколько причин; у него может быть и более одного решения . Проблемы часто требуют многосторонних решений. То есть к сложным проблемам часто нужно подходить с нескольких сторон. Итак, оживляя центр города, вы можете захотеть (а) украсить улицы; (б) расширить штат торговой палаты; (c) торговать на тротуарах; (г) искать внешние займы; и (e) нанимать новые предприятия.Это все части решения. Для оживления может потребоваться множество различных действий.

При анализе реальных проблем сообщества анализ может показать несколько причин проблемы. Анализ не всегда может быть простым. Решение может быть еще более трудным.

Но вот почему проблемы есть проблемы. Проблемы сообщества существуют именно потому, что они часто не поддаются четкому анализу и решению.

Leave a Reply

Ваш адрес email не будет опубликован.