Внутренний саботаж: Внутренний саботажник, или Как вернуться к «Сказано — сделано»

Внутренний саботажник, или Как вернуться к «Сказано — сделано»

Все начинается с радости…

Если ребенок приучен слушаться родителей, привык на голос родителей делать что сказано, он управляем родителями. Когда этот голос он переносит внутрь себя, он получает возможность управлять сам собой.

Воля – это внутренний, интериоризированный голос родителей, которые говорят, что нужно сделать.

Когда дети в ответ на требования родителей переживают, это своевольство. Но из этого вырастает не самостоятельность, а неспособность выполнять то, что ребенок наметил уже сам себе и требует уже сам от себя.

С точки зрения синтон-подхода, игра «внутренний саботажник» рождается в детстве, как и многие другие манипулятивные игры. Дети в процессе подобных игр обучаются протестам и обидам, усталости и слезам. Три типовые игры — Дурик, Жертва и Буянка.

От меня требуют, на меня шумят — а я сделаю тупое лицо и откажусь что-либо понимать вообще. И что вы тогда со мной сделаете? Ребенок разыгрывает Дурика​​​​​​​.

Сказали мне тихо — я не услышал. На меня повысили голос — я в ответ крикнул возмущенно. Ударят — устрою истерику. Эта тактика устрашения родителей — тактика Буянки.

Меня попросили — я не сделала. Меня упрекнули — я опустила плечи и несчастно расплакалась. Девочка всем видом показывает: «Вы знаете, теперь я никак не могу, у меня не получается, и желание исчезло; и как только вы так со мной разговариваете у меня даже желание всякое пропадает». Это игра Несчастная Жертва. Вопрос: кто убивает это желание? Не мама, не папа, а девочка. Но скоро родители оказываются выдрессированными, и они знают: к девочкам нужен особый подход. Потому что, когда вы ей грубо сказали, она расстроилась, заплакала, у нее перестало все получаться, и она никак с задачкой не справится; вы сами в этом виноваты, потому что зачем на нее повысили голос?

Открытым протестам, разыгрывая Буянку, обучаются чаще энергичные мальчики, слезам и несчастной беспомощности (игра «Несчастная жертва») обучаются в первую очередь тихие девочки. Почему? Потому что папы к девочкам снисходительны, а с мамой можно сыграть на жалость. Впрочем, творческие дети пробуют все: начали с Несчастной жертвы, если родители настаивают — включают Дурика, если не отстали и на это — устраивают Буянку. Рядом с любящими родителями и побуянить — в радость!

С этим детским поведением знакомы большинство родителей, интересно продолжение: во что это превращается позже? Как только девочка поняла, что она может это делать, что это работает, она это начинает делать всегда, она привыкает это делать. Это становится чертой ее характера: если девочке нравится, что и как говорят родители – она это делает, а если не нравится, она включает «внутреннего саботажника», после чего никакими средствами результата не добьёшься. И родители скоро учатся: хочешь добиться от девочки результата — не дави, не торопи. Скажи — и подожди. пока она сама решит, что делать стоит. Потому что у нее такой характер, что командовать ею — нельзя! Ей нужно — настроиться, понятно?

Чем это завершается? Завершается это очень неожиданной и неприятной вещью. Прошло два десятилетия, родители как-то выполнили свои родительские обязанности, дочка ушла в свободное плаванье, в большую жизнь. Если она поступает в распоряжение мужа, и теперь муж за нее решает задачи, как раньше родители – она просто перешла из одной ситуации обслуживания в другую, и там торгуется, что будет делать, что не будет. Но через какое-то время, чаще в возрасте 30-40 лет женщина входит в ситуацию, когда больше никто о ней специально не заботится, когда о себе всерьез позаботиться может только она сама. Но у нее последние 30-40 лет вырабатывалась привычка: когда ей говорят «иди и сделай», она на «надо» отвечала всегда «раз надо – не хочу». Она уже сама себе говорит: вот список дел на день, это мне надо сделать — и в своей душе вдруг слышит знакомый голос: «Не хочу!»

Рядом кто-то может перестраиваться мгновенно: дали новое задание — человек через секунду вошел в него. А она — не может. Она не привыкла делать что-то вот так сразу. Она привыкла вокруг любого дела устраивать небольшой театр, ей всегда нужна пауза. ей нужно — настроиться! И она — тормозит.

Кроме того, женщина хочет быть женственной, а поскольку в обыденное представление о женственности входит женская слабость, то в результате женщина оказывается слабой даже тогда, когда сама собой хочет управлять. И когда-то она сама себе говорит «надо», но вдруг сталкивается с тем, что уже на собственное «надо» у нее возникает слабость и протест. Это — тоже Внутренний Саботажник.

Фильм «Н.И. Козлов»

Наш характер — следствие наших привычек, и наши привычные эмоции — это просто наши привычки. Мы все это делаем сами. Если девочка в детстве приучила себя портить себе здоровье и настроение, когда к ней обращались недушевно и строго говорили «надо», у нее в характере появился протест против любых приказаний. Аналогично, если девочка в детстве всегда делала себе «внутреннее солнышко» и «хорошо» в ответ на доброе к ней обращение, это также станет ее чертой характера: отзывчивость на доброе слово.

Но обратите внимание: во всех этих случаях и портим себе настроение, и поднимаем себе настроение — мы сами.

Если вы хотите, чтобы ваш ребенок мог уверенно и надежно собой управлять («Мужик сказал – мужик сделал!»), ваш ребенок должен делать то, что вы ему сказали, тогда, когда вы ему сказали это сделать и так, как вы ему сказали.

Это – основа формирования воли.

А как форматировать уже имеющегося «внутреннего саботажника»?

С детьми можно работать на уровне тела. Дело в том, что ни один «внутренний саботажник» не работает без выразительных движений, это всегда выражается в лице, глазах, движениях плеч, рук и изменении интонации. Если девочке что-то не нравится и она начинает играть «внутреннего саботажника», попросите: «Сейчас, пожалуйста, выйди, и вернись сюда с другим личиком». Или: «А на это нужно реагировать с какой интонацией? Давай я тебе слова скажу и интонацию подскажу. Ты справишься, ты же у меня талантливая!» Если вы будете внимательно следить за внешним выражением: за плечами, за глазами, тем более за фразами и интонациями, этого будет вполне достаточно. Дело в том, что у человека душа и тело завязаны неразрывным образом, и если контролируется тело, то в душе сделать неправильную, протестную реакцию уже невозможно. Это кажется удивительным, но это так — проверьте!

Все пугалки про то, что в этом случае происходит подавление эмоций – пустое. Подавление эмоций происходит тогда, когда вначале разрабатывается «внутренний саботажник», когда разгорается внутренний протест, а потом, когда пожар протеста разгорелся и перешел всякие разумные границы, его нужно уже тушить – вот тут и происходит подавление. Но если изначально не разрешать ненужным эмоциям вспыхивать и разгораться, то и подавлять нечего, потому что ничего не происходит. Тогда исчезает всякая ненужная психология, жизнь оказывается простой: «Сказано — сделано».

А как с собой работать, когда в нас самих включается наш Внутренний Саботажник? Если вы любите психотерапию, поработайте со своими субличностями, познакомьтесь со своим Внутренним Саботажником. Нарисуйте его, поговорите с ним, поймите его выгоды, проведите с ним переговоры… А если вы человек дела и вам подобная психотерапия не интересна, то все еще проще: становитесь внимательными и, не поддаваясь на внутреннее сопротивление, начинайте делать то, что нужно. Вы — сильнее этой дурной привычки. Если сложно, подумайте, как помочь себе — может быть, убрать отвлекающие помехи (телевизор), может быть, чаще оказываться в рабочем окружении, где принято работать, а не тоскливо вздыхать. Так или иначе, но старая привычка уходит, когда на ее месте формируется привычка новая. А ваша новая привычка: «Сказано — сделано!»

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Внутренний саботаж: leonid_orlan — LiveJournal

Кто такой внутренний саботажник? Это негативная сторона вашей личности. Он хитер и опасен, ибо появляется тогда, когда вы его не ждете. Он может отговорить вас от нового перспективного дела или развалить уже начатое. Умение распознать и понять своего саботажника является важным этапом в работе над собой. Как только вы задумали что-то важное, саботажник сразу
же возникает из глубин вашей души и вкрадчиво проговаривает: «Зачем стараться, зачем приниматься за дело? Все бесполезно», «Тебе что, больше всех надо?», «Ты не способен стать лучшим, оставь это дело».

Эти и другие высказывания, которые прорываются иногда с негативной стороны вашей личности, способны отвратить вас от новых начинаний, убить интерес к любой деятельности.

Например, вы собираетесь приступить к делу, а внутренний голос (саботажник) моментально начинает запугивать вас, мешать и отбивать охоту работать. Он говорит вам:

• А что, если ничего не получится?


• А вдруг ты не найдешь поддержки среди коллег и начальства? Они тебя просто засмеют.


• Ты слишком занят другими делами, и у тебя нет времени для этого.


• Каждый дурак тебе скажет, что это невозможно.


• Ты еще молодой для таких дел, успеешь.


• Ты не сможешь преодолеть так много трудностей и препятствий.

Эти и другие слова внутреннего саботажника отбивают охоту и интерес ко всем начинаниям.

Еще одна любимая увертка вашего саботажника — откладывание «на потом». Он часто прибегает к ней, подсовывая вам разумные оправдания: «Не сейчас, я еще успею», «Не надо спешить», «Я обязательно начну это делать со следующего понедельника» и
т.д. Будьте уверены: когда наступит следующий понедельник, внутренний саботажник найдет разумные оправдания, чтобы опять отложить дела  до «следующего понедельника». Он будет ссылаться на что угодно: обстоятельства, нехватку времени, плохую погоду, — лишь бы не дать вам достигнуть успеха.

Как же избежать негативного влияния внутреннего саботажника? Здесь вам помогут упражнения, придуманные гештальтпсихологами.

Контратакуй!
В первую очередь внутренний саботажник стремится лишить вас уверенности в себе. Главное — не дать ему возможности господствовать над вашими стремлениями. Противопоставьте ему свои весомые аргументы.

Вот примеры контраргументов, которые можно использовать, контратакуя своего саботажника.

Внутренний саботажник	Контраргумент
1. Этого невозможно достичь.	Но всегда можно попробовать! И мы еще посмотрим!
2. У меня много много других дел и обязанностей	Но один час я всегда могу выделить на это!
3. Не торопись, еще есть время.	Время не ждет, нужно работать, чтобы не было поздно.
4. Нужно преодолеть очень много трудностей и препятствий	Трудности для того и существуют, чтобы их преодолевать!

Своего внутреннего саботажника не легко победить и заставить замолчать. Ведь саботажник — это не олько ваш личный голос. Это еще и продукт влияния других людей — родителей, друзей, окружающих, тысячу раз говоривших вам: «Не высовывайся, будь как все». Психологи называют его внутренним цензором (Сверх-Я). Но с ним можно и нужно дискутировать, убеждать, делать все,
чтобы другое ваше «Я» (активное, действенное, уверенное в успехе) взяло верх.

Другой метод, который мы предлагаем для работы со внутренним саботажником, заключается в активном эмоциональном диалоге с ним.

Переформулирование
Убедите своего саботажника. Не идите у него на поводу. Приведите контраргументы, которые преодолели бы его негативное действие. Пример:

Внутренний саботажник	Ваше истинное «Я»
1. Ты слабак. У тебя ничего не выйдет.	Врешь! У меня все получится!
2. У тебя и без этого есть много важных дел.	Но я всегда могу найти немного времени. Это дело очень важное. Я не лентяй и не буду искать оправданий своей лени!
3. А стоит ли браться за это дело?	Стоит, потому что…

Конструктивные переговоры
1. Подумайте о деле, которое вы хотели бы осуществить. Представьте себе, что ваш план удался. Теперь попробуйте придумать что-то, что может причинить вред вашим начинаниям, помешать осуществить планы. Вообразите эту картину.

2. Опишите, нарисуйте саботажника или ту силу, которая толкает на саботаж, противодействует выполнению задуманного.

3. Теперь сами побудьте в роли саботажника и целеустремленно пытайтесь помешать осуществлению своего проекта. Расскажите, какую пользу вы получите от этого. Зачем вам это нужно?

4. С точки зрения своего истинного «Я» вообразите встречу с саботажником и проведите с ним конструктивные переговоры. Поразмышляйте и запишите, что бы вы сказали ему? Какие аргументы смогут его убедить?

Анализ оправданий
1. Запишите подробно все оправдания вашего саботажника. Например: «Я не смогу воплотить задуманное, потому, что:

• Я слишком занят


• У меня недостаточно способностей


• Я слишком молод (стар) для этого


• Меня никто не поддержит

2. Проанализируйте эти оправдания. Подумайте: почему вы используете именно их? Действительно ли обстоятельства столь непреодолимы, как их рисует ваше воображение? Часто люди прибегают к самооправданиям просто потому, что боятся рисковать, ошибиться, т.е. боятся неудачи. В этом случае вмешиваются механизмы психологической защиты: человек стремиться поддержать свое самомнение на соответствующем уровне. А возможное поражение,  неудача могут снизить самооценку и самоуважение. Это и определяет стремление избежать неудачи. А не ошибается только тот, кто ничего не делает. В результате развивается жизненная пассивность, избегание любых начинаний. Не удивительно, что эти люди никогда ничего не достигнут. Ведь они молча признают поражение еще до начала. Не бойтесь возможных неудач!
Неудачи должны бояться вас, и никак иначе!
via

6 признаков того, что вы вредите своей карьере

Иногда мы, сами того не замечая, вредим своей карьере. Какие признаки указывают на самосаботаж и что делать, если оказалось, что вы рискуете своим профессиональным развитием прямо сейчас?  

Одно из значений слова «саботаж» — это стремление помешать осуществлению чего-либо через скрытое противодействие. Саботировать можно не только что-то внешнее, но и собственное счастье и развитие. Такой самосаботаж является бессознательным. Поэтому первый этап — это осознание.

Важно осознавать, кем вы являетесь и четко понимать, что вы делаете.

Пока вы позволяете себе плыть по течению, а ваша карьера зависит не от того, насколько хорошо вы работаете, а от того, не работаете ли вы плохо, — результатов вам не добиться.

Мы собрали для вас ряд признаков, которые помогут сделать шаг к самоосознанию и пресечь ваш внутренний саботаж мирным путем. 

Вы саботируете свою карьеру, если…

1. …вам кажется, будто коллеги организовали против вас заговор

Давайте вспомним, что работа — не школа, не колледж и даже не консерватория. Строить козни здесь некогда, все заняты делом. А если ваше предложение отклонили, значит, оно было недостаточно интересным.

2. …вы тратите свое и чужое время

Фонтанировать идеями во время брейншторма – это одно, а отвлекать коллег на совещании по решению конкретного вопроса — совсем другое. Поговорка «время — деньги» в деловой среде имеет самое буквальное значение. Экономьте ресурсы – и свои, и чужие. 

3. …гложет мысль, что к вам относятся предвзято

Если желаемую должность получили не вы, скорее всего, она досталась кандидату с более подходящими навыками. Длительное отсутствие повышения может говорить о том, что пора провести апгрейд своих профессиональных умений, а не о предвзятости.

А если руководитель в течение 15 минут не ответил на электронное письмо, причин может быть миллион и одна, вплоть до совещания с марсианским кланом рестораторов о маркетинговой стратегии на будущий год. Ответит, когда освободится.

4. …вы забыли, каково — это брать на себя ответственность

Это актуально для всех сфер жизни, но особенно четко проявляется в рабочем процессе. Умение принимать решения, как и признавать свои ошибки, зачастую является краеугольным. Так человек растет — как личность и как профессионал своего дела.

Отвечайте за свои слова, действия и поступки. Больше инициативы!

5. …вы боитесь себя хвалить

Да, современный ритм жизни беспощадно интенсивен. Но мчать вперед надо с умом. Успешно завершили один этап – остановитесь, насладитесь результатом, отдышитесь. И только потом следуйте дальше, исполненные чувства собственного достоинства. Повышайте планку постепенно — с толком и расстановкой, не суетитесь.

6. …вы не любите то, чем занимаетесь

Без любви к своему делу у вас нет мотивации. А ее отсутствие лишает вас сил и делает прокрастинатором 80-го уровня и одновременно — худшим работником года. Но самое главное — это лишает вас собственного «Я» и ведет к самосаботажу. 

Что с этим делать?

47-летний Томас Зоммер понял, что в жизни пора что-то менять, когда его организм уже давно решил все за него. После 20 лет работы в успешной компании на разных должностях он вдруг почувствовал себя опустошенным и беспомощным. Энергия куда-то пропала, а вместе с ней — и вкус к жизни. Однако бешеная гонка между странами и совещаниями не давала Томасу остановиться и осознать, что же именно пошло не так. В таком ритме прошло еще 3 года, и организм дал сбой приступом паники и потерей контроля над собой перед важным совещанием.

Зоммер был абсолютно истощен и не мог вернуться к работе еще 9 месяцев. Почему он не изменил свою жизнь еще тогда, 3 года назад, когда почувствовал неладное? Когда его ценности стали кардинально расходиться с ценностями компании, а работа перестала приносить удовольствие?

Это был случай типичного самосаботажа. И такие случае нередки.

Согласно опросам, проведенным американскими экспертами, 51% работников теряют интерес к своей работе, а 17,5% — потеряли его полностью.

Выходите из зоны комфорта

Автор книги «Большой скачок» (The Big Leap) Гай Хендрикс отмечает, что человек начинает саботировать собственные желания, когда достигает предела — в творческом самовыражении, в карьере или личных отношениях. В этот момент наступает страх следующего шага, одолевают сомнения: «Смогу ли я?», «Достоин ли я?», «Я неудачник». Человек инстинктивно старается поддержать привычный баланс и оставаться в зоне комфорта.

Освободитесь от негативных мыслей

Престон Ни, автор книги «Как освободиться от негативных мыслей и эмоций» (How to Let Go of Negative Thoughts), советует менять собственные мысли путем разговора с самим собой. Достаточно просто переформулировать «Я не могу» на «Я научусь это делать». Или «Я не готов» на «Полностью не готов никто, но я возьмусь за это и научусь делать лучше остальных».

Перестаньте быть категоричным 

Нет черного и белого, правильного и неправильного. Есть динамичный рабочий процесс. 

Главное — двигаться в заданном направлении. Пробуйте, ошибайтесь, пробуйте снова, но идите вперед.

К слову, Зоммер стал тренером и консультантом. Сейчас Томас помогает тем, кто оказался в такой же ситуации, как когда-то он сам. На собственном примере он показывает, как перфекционизм и отказ признавать свои слабости могут препятствовать самореализации и счастью.

Как говорил герой Мэла Гибсона в фильме «Бобер»: «Начать все с нуля — это не безумие. Безумие – притворяться счастливым».  

У нас для вас много вакансий в украинских и международных компаниях →

Вакансии

Читайте также

Страх неудачи: как не дать ему разрушить ваши планы и карьеру

Как составить карьерный план: пошаговая инструкция

Как быть эффективной в сложных обстоятельствах: история и советы Нии Никель

Внутренний саботаж или лень? | Хомогенез психология

Как часто вы чувствовали саботаж перед сменой деятельности или реализацией цели? Думаю, что довольно часто. Ведь любое изменение заставляет покинуть привычные условия, что неминуемо влечет за собой сопротивление. Саботаж бывает незначительным и даже иногда называется ленью, а когда речь идет о существенных переменах, то весь процесс может проходить очень болезненно. Особенно когда касается проработки своих психотравм, внутренних барьеров, страхов и убеждений.

Изменение глубинных структур человека это серьезный шаг, который всегда влечет за собой смену внешних условий жизни: окружения, поведения, мировоззрения, ценностей и т д. Это может значительно пошатнуть устоявшуюся (пусть даже не самым лучшим образом) систему психического равновесия (гомеостаз). Для любой системы, а человек это тоже система, процесс затратный и болезненный. Поэтому наш организм может не позволять нам существенно что-то менять.

Здесь важна конкуренция между мотивацией и желанием сохранить привычный гомеостаз.

Если мотивация и ценность результата изменений победят, то саботаж сам пройдет.

Если никак не получается преодолеть, то для начала нужно проверить мотивацию.

Действительно ли в результате вы получите то, что необходимо для вас? Обратите внимание именно на то, чтобы результат был необходим (потребность), а не просто желаем (просто желание).

Если даже при сильной мотивации сопротивление не отпускает, то нужно проверять следующие пункты:

А можно ли мне иметь этот результат?

Бывает что стоят запреты как собственные, так и родительские или родовые.

Кто будет против, кому помешают мои изменения из действительно важных мне людей?

А достижим ли этот результат? (А по Сеньке шапка?) Могу ли я его воплотить (физически, материально и пр.)

Достойна ли я этого? Неоднократно сталкивалась, что люди неосознанно считали себя недостойными своей цели и поэтому очень трудно было сдвинуться с места и начать действовать.

Готова ли я принять все последствия моих изменений?

А хочу ли я этих изменений? Именно я или кто-то другой? А что я на самом деле хочу?

Это важный вопрос, который поможет определить свои ли цели человек реализует или навязанные извне.

Отвечая на эти вопросы, важно отслеживать ощущения в своем теле. Как правило, тело всегда ясно показывает где есть затык.

Если на каком-то пункте вы почувствовали неприятные ощущения (сдавливание, покалывание, холод, пустоту и пр) то, проанализируйте эту область.

Обычно, если на все вопросы вы можете положительно ответить и при этом испытывать комфортные и приятные ощущения, то вы готовы к воплощению своей цели.

С одной стороны саботаж это неприятно и больно, но с другой стороны, только через постоянные изменения мы развиваемся. Это одно из условий, которое существенно отличает нас от животных. Людям всегда хочется постигать новые горизонты и мы сворачиваем горы, покоряем космос, осваиваем неизведанные территории. Через саботаж, порой выходя за грань комфорта и безопасности, развиваем наш вид.

А как ты справляешься с внутренним саботажем?

Внутренний саботаж, как его преодолеть?

Что делать, когда вам нужен английский для работы? Вы идете и учите его.  Но сколько сил вам это стоит, если внутри все сопротивляется. Хотя вы понимаете, что это необходимо. Малыша родители именно так тащат в музыкальную школу, у него, видите ли, талант. Но внутри малыша все кричит — не хочу.

 

В первом варианте — прекратите себя мучить. Если вы себя насильно куда-то ведете, это не принесет вам ни удовольствия, ни радости. Понятно, что мышечная память останется. Но надо ли вам это? Когда придет момент, все станет на свои места. А так вы получите только хроническую усталость.

Во втором варианте — дайте себе передышку. Ведь даже любимое дело, способно вызывать так всем  понятную фразу “до тошноты”. Умейте отдыхать. Работали усердно, так выключайте мозг и отдыхать там, где хочется. И возможно внутренний саботаж — это есть ваше переутомление.

В третьем — научитесь получать удовольствие от того, что вы делаете. Возможно, ваша работа состоит из ноутбука и замечательного удобного рабочего места. Кресла, стола или может даже дивана. Ваш внутренний саботаж кричит о том, что вам не нравится здесь!

Но мы порой редко можем понять, что же нам так не нравится или так раздражает.

Не хочу! Не могу! Не буду! Это и есть самосаботаж!

Когда мы становимся на путь саморазвития, то наш мозг очень сильно сопротивляется тому, что надо учиться. Впитывать информацию, выполнять упражнения, читать, ставить под сомнение и находить свой вариант ответа.

Как быть в этом случае?

Необходимо ли себя ломать и кричать, что мы победим лень?

Думаю, в этом случае лучше начать с тех упражнений, которые приносят удовольствие, или по крайней мере не раздражают. Это поможет втянуться в процесс и начать видеть результат, это и станет той мотивацией на пути к успеху. Делайте ровно столько, сколько можете. Конечно, мы все понимаем, что успех зависит ровно  настолько, сколько мы прикладываем усилий.

Посмотрите, как музыканты виртуозно играют на своих инструментах, а вспомните, сколько им доставалось неудач и наверняка были мозоли на их пальцах. Спортсмены, которые крутят сальто, гимнасты, фигуристы они все так виртуозно показывают свою технику и программу. Как было им?

Да, конечно это большой труд… Но какое упорство, ведь им это нравится и они продолжают это делать.

Подумайте, возможно то, что вы делаете не так и важно для вас, если вы не готовы терпеть. Может стоить новое занятие для себя, новую профессию, новое развитие? Читать далее..

Борьба с внутренним саботажем! — «У Смеловских»: обучение и консультации

Если время от времени не совершать невозможное, непонятно, зачем вообще было рождаться на свет.

Макс Фрай

Саботаж – это намеренная некомпетентность. Саботажнику кажется, что мир к нему несправедлив (мир вообще редко бывает справедлив), и что, когда он заявит о себе громко и во всеуслышание, мир его услышит, мир ему поможет (миру при этом обычно все равно)… Я буду говорить о Вашем Внутреннем Саботажнике, благодаря которому Вы в очередной раз не пошли в спортзал, не стали вести более здоровый образ жизни, не выучили что-то или не приобрели какую-то новую полезную привычку.

Когда-то давно в самом начале Перестройки мне довелось увидеть по телевизору интервью с Лазарем Моисеевичем Кагановичем. Старенький. Ему было за 90 лет. Я плохо помню детали интервью, но, по-моему, речь шла о начинавшихся в Советском Союзе забастовках на железной дороге. А также о том, как Каганович отвечал в годы Великой Отечественной Войны за какие-то железнодорожные поставки или что-то в этом роде. И это была одна из отраслей, которая действовала безукоризненно с первых дней войны.

Корреспондент задал тогда Кагановичу вопрос: «Лазарь Моисеевич, а как Вы относитесь к саботажу на железной дороге?».

Я могу не вспомнить уже деталей интервью (мне было лет 16-17), но я помню металл в голосе старика: «Я НЕ ПОНИМАЮ, что такое саботаж на железной дороге». И сразу стало ясно, что и в его годы он бы разобрался с саботажем одним телефонным звонком.

Очень часто Вашему Внутреннему Саботажнику не хватает ни внимания, времени, денег или отдыха… Очень часто ему не хватает дисциплины. И вот как работает привнесение дисциплины в Ваш внутренний мир.

Схема формирования личной ответственности и устранения самосаботажа проста:

1. Что ты хочешь, чтобы произошло? (Сформулировать желаемый результат).
2. И что нужно для того, чтобы (…..) произошло? (По кругу, до исчерпания условий).
3. И можешь ли ты (…..) это сделать? (Если нет, то переход в пункт 2).
4. И сделаешь ли ты (…..)? (Если нет, то переход в пункт 1).
5. И что тогда произойдет? (Если это нежелательно, то переход в пункт 1).

Проиллюстрирую на примере работы с одним из моих клиентов, который решил бросить курить.

Я: Что ты хочешь, чтобы произошло?

Он: Это Вы мне скажите, что должно произойти (пример самосаботажа и уклонения от личной ответственности).

Я: Нет. Что Ты хочешь, чтобы произошло?

Он: Я хочу бросить курить.

Я: И что нужно чтобы бросить курить?

Он: Нужно перестать покупать сигареты.

Я: Что нужно, чтобы перестать покупать сигареты?

Он: Нужно перестать смотреть на них в магазинах.

Я: Что нужно, чтобы перестать смотреть на них в магазинах?

Он: Нужно всегда иметь список покупок, заходить и покупать только по списку.

Я: Что нужно, чтобы всегда иметь список покупок?

Он: Это я у Вас хочу спросить (уход от темы, пример самосаботажа).

Я: А что ты хочешь, чтобы произошло?

Он: Хочу бросить курить.

Я: И что для этого нужно делать?

Он: Иметь список желаемых покупок и не заглядываться на сигареты.

Я: Что нужно, чтобы иметь список покупок?

Он: Нужно вечером уделить время на его написание.

Я: Что нужно, чтобы вечером уделить время на его написание?

Он: Нужно сейчас вот поставить «напоминалку» в мобильник, которая ежедневно будет об этом напоминать.

Я: И можешь ли ты это сделать (перехожу, наконец, к третьему шагу)?

Он: Да, нет, я не знаю, как это делается (самосаботаж).

Я: И что нужно чтобы узнать?

Он: Почитать инструкцию.

Я: И ты можешь почитать инструкцию?

Он: Да.

Я: И ты почитаешь инструкцию (перехожу к четвертому шагу)?

Он: Да. Прямо когда приду домой.

Я: И что тогда произойдет?

Он: Я перестану покупать сигареты и брошу курить.

Друзья, это пример реальной работы, после которой человек бросил курить. Конечно же, это фрагмент часовой беседы, в которой мы говорили о том, как себя мотивировать, исследовали причины, согласно которым человек в свое время начал курить, и выясняли, как бросить курить так, чтобы не было внутреннего конфликта. То есть, чтобы решение бросить курить было бы однозначным, сильным и чтобы надежность изменений была гарантирована…

Но фрагмент этой работы может быть вполне воспроизведен Вами с помощью приведенной выше техники. Кое-чему остальному, кстати, поможет моя аудиокнига – «От мечты к ее реализации (Дизайн внутренних состояний 2)». Книга стоит на сегодняшний день совсем не дорого, а техники, в ней приведенные, позволяют окупить затраты на нее буквально за пару дней в самом худшем случае (в зависимости от поставленной Вами задачи). А если Вы еще добавите к ним то, о чем я пишу в данной главе, то результат окажется просто бронебойным!

Книга прошла испытание временем, это не новомодный продукт. Гордо заявлю о том, что за все время, пока она находится на рынке аудиотренингов, у нее не было ни одного недовольного покупателя. Так что я не буду устраивать «распродаж» и заявлять о каких-то скидках – стоимость книги и так не велика. К тому же – бывалый читатель знает о том, что цены на мои продукты и услуги периодически увеличиваются. Так что приобретение этой книги сегодня поможет сэкономить Вам деньги не завтра, а прямо сейчас.

Тэги записи: коучинг

Подсознание против денег и роста. Как убрать саботаж

Давно хотел написать про внутреннее сопротивление успеху. И вот, случай подтолкнул.

Недавно у нас стартовал платный тренинг по планированию и целям. 168 участников из разных стран. Тренинг очень важный и достаточно доступный по цене.

Еще 33 человека оформили заявку на участие. Но в программу не попали…

Понятно, что есть много причин почему.

Кто-то приболел. Кому-то надо было уехать. Изменились обстоятельства. Разные события могли произойти. И это нормально.

Но точно есть часть людей, которых остановил внутренний саботаж.

И я знаю какой. Это саботаж росту.

Наше бессознательное изначально запрограммировано на ВЫЖИВАНИЕ! У него не стоит задача сделать нас счастливыми.

Главное, чтобы не было хуже… В карьере. Финансах. Отношениях и т.д.

Я за свою практику видел массу людей, которые всеми силами избегали достойных денег и процветания. Нелогично. Но это так.

Зона комфорта незаметно превращается в приятную яму комфорта…

В какой-то мере подсознанию часто проще сделать человека бедным, больным, несчастным, одиноким…

Оставить его нереализованным.

Лишь бы сохранить такую понятную и удобную реальность.

Новое — это риски. Потенциальные ошибки. Встреча со страшками. Выход из привычной колеи.

И, о ужас — придется менять себя! Аааа, придется меняться!

А этого так не хочется…

Страшно — значит Вам туда.)

Сила сопротивления Эго прямо пропорционально важности задачи для Души.

Не знаю, кто сказал, но очень точно.

Когда открывается окно любой настоящей возможности появляется такая штука, как Энергия момента.

Сначала идет Импульс. Внутреннее ощущение, что тебе нужно туда. Появляются силы сделать первый шаг.

Но тут включается охранный автоматизм Эго. Включается биохимия в теле. Появляются сомнения. А потом сопротивление.

И чем ближе финиш — тем сильнее включается сопротивление.

Многие даже не осознают это сопротивление. Просто выбирают, что проще. Идут по линии наименьшего сопротивления.

Ученые говорят, что когда появляется возможность, в течении 72 часов у нас максимум энергии ее реализовать.

Это 3 дня.

Потом тонус падает.

Важно успеть сделать шаг в сторону роста. Чем дольше будешь обдумывать, тем сильнее накроют сомнения. Ум очень логично обоснует ничего не менять.

И потеряешь энергию момента. Возможность уйдет(или заберут).

Используйте правило «72 часа»!

Конечно, всегда нужно «включать» голову и думать, прежде чем делать шаг. Прыгать во что-то абсолютно бездумно и неосознанно тоже не стоит.

Проблема в том, что часто мы не обдумываем новую возможность по-настоящему.

А сразу смотрим на то, что мы можем потерять. Ум всегда фокусируется на возможных негативных сценариях. Он заботится о выживании и избегает «опасности».

Но часто, из-за того, что ты ничего не меняешь ты УЖЕ теряешь намного больше!

Просто эту правду не хочется замечать…

Со-мнение — это очень разрушающая сила.

Почему говорят, что старые программы меняются через Прыжок воли и воображения.

• Прыжок — это Решимость.
• Это когда ты смотришь на ведро с ледяной водой. Сухой и теплый. А потом решительно выливаешь на себя это ведро.
• Когда так хочется поваляться в теплой постеле, а ты решительно встаешь на утреннюю пробежку.
• Когда цена за обучение для тебя дискомфортна. А может быть и очень большая. Но ты находишь возможности и решительно платишь.
• Когда страшно начинать новые отношения. Но ты идешь и знакомишься с новым партнером.

Вот действительно лучше сделать и жалеть, чем не сделать и жалеть. Так хоть чему-то научишься.

И внутри будет спокойствие. Ведь ты честно сделал(а) все, что мог(ла).

В природе все развивается постоянно. Если останавливается — идет разрушение.

Выгоднее самим планировать и делать регулярные шаги в сторону роста. Иначе, жизнь все-равно заставит. Позже. Это будет больно. И дорого.

Если страшно или сомневаетесь — выбирайте то, что будет вести к росту. Не прогадаете.

Резюмирую.

Цель. Возможности. Импульс. 72 часа. Энергия момента. Решимость. Рост.

Тренируйте решительность. Удача любит дерзких.

П.С. Рекомендую посмотреть видео про дерзость!
https://s-shevchenko.com/poleznoe/derzostj-zajavliatj-i-bratj

Что скажите? Поделитесь мыслями в комментариях! Есть понимание, где Вам нужна решимость?)

Саботаж на рабочем месте — это внутренняя работа

Специалисты по персоналу много слышат за закрытыми дверями от людей на всех уровнях организации.

Так что справедливо предположить, что специалисты по персоналу лучше всех видят культуру в целом и различные субкультуры, существующие в определенных отделах. Руководители отдела кадров знают, когда группы сотрудников мотивированы, а когда нет; они знают, когда присутствие и личность работника поднимают планку для других и вдохновляют их на работу.

Они также знают, когда чьи-то действия или отношение действуют как тормоз, и, вероятно, обладают отличными методами, чтобы подчеркнуть положительные моменты и обуздать отрицательные.

И они также знают, что бывают случаи, когда отделы работают неэффективно, даже если команда состоит из искренних, трудолюбивых сотрудников, искренне заботящихся о интересах компании. Люди могут жаловаться друг другу и HR на то, что решения принимаются неправильно, что они не могут выполнять свою работу вовремя и что отдел в целом не так продуктивен, как должен быть.Однако никто не может точно определить проблему.

Послушный саботажник

Многие организации нанимают так называемых «послушных саботажников».

Давайте возьмем Майкла в качестве примера. Он разговаривает с потенциальным (и потенциально важным) клиентом, который хочет, чтобы он изменил несколько положений предлагаемого контракта. Майкл считает этот запрос разумным и провел свое исследование, и он знает, что сможет продать этому клиенту множество дополнительных услуг в будущем.

Он хочет одобрить изменения, но не может. Правила гласят, что его босс должен выйти, а его босс в отъезде. Поэтому он объясняет ситуацию и говорит, что вернется к потенциальному клиенту.

Но этот клиент должен до конца дня выбрать выигравшую ставку. Майкл не может ответить до завтра и теряет сделку.

Компании любят таких сотрудников, как Майкл, — людей, которые постоянно делают то, что должны. Они обеспечивают бесперебойную и предсказуемую работу.

Но послушный саботажник не позволяет личным суждениям преобладать над процессами — например, ожиданием одобрения начальника за счет заключения нового важного контракта — которые по какой-либо причине в настоящий момент не работают.

— Боб Фриш, Роб Галфорд и Кэри Грин

Вот тогда-то и нужно заподозрить простой саботаж: люди ведут себя хорошо, логично и умно, но на самом деле постепенно подрывают все усилия.

Мы не говорим о людях, которые притворяются хорошими сотрудниками, но намеренно работают незаметно, чтобы замять работу. Мы говорим о людях, которые искренне верят, что поступают правильно (и которые во всех отношениях выглядят так, как будто они поступают правильно), но наносят ущерб эффективности вашей организации.

Простой саботаж в той или иной форме существует в каждой организации, и он похож на вирус, который при своем распространении подключается к обычно безобидным действиям.Если его не остановить, он может повредить компании изнутри так же сильно, как неожиданный конкурент или рыночный сдвиг извне. Специалисты по персоналу должны уметь распознавать его существование, распространять информацию и предлагать организации способы определить его, выявить (не обвиняя), разобраться с этим и предотвратить его. У HR-руководителей есть одна из самых эффективных точек зрения, чтобы искоренить это. На карту поставлено здоровье компании.

Как мы узнали о простом саботаже

Мы не задумывались о том, как хорошие сотрудники — даже отличные — могут непреднамеренно нанести ущерб организации, пока соавтор Боб Фриш не обнаружил рассекреченную U.Документ правительства С., выпущенный в 1944 году, под названием «Простое полевое руководство по диверсиям». Написанное под эгидой генерала Уильяма «Дикого Билла» Донована в разгар Второй мировой войны, руководство представило широкий спектр легко реализуемых тактик саботажа; он был напечатан на нескольких языках и доставлен контрабандой в тыл врага сторонникам союзников.

Большая часть руководства была посвящена физическим актам саботажа — разрезанию покрышек, разжиганию огня грудой замасленной тряпки и короткому замыканию электрических систем.Но раздел был посвящен тому, чтобы создавать проблемы в офисах, чтобы их не поймали, в частности, замедляя или даже задерживая процессы принятия решений, сбивая встречи с толку и в целом ослабляя организационную инфраструктуру противника под видом хорошего или даже образцового поведения.

Эта тактика была разрушительно разрушительной, и, читая ее, Фриш был поражен представлением о том, что те же самые акты саботажа, вероятно, широко используются и сегодня. Фактически, он подозревал, что непреднамеренные акты «простого саботажа», идентичные перечисленным в руководстве, вероятно, действовали как разъедающий агент во многих, если не в большинстве организаций.

Мы провели опрос и опросили десятки руководителей высшего звена. Наше исследование подтвердило мысль Фриша: простой саботаж может разразиться и нанести серьезный ущерб любой организации.

Тактика

Управление стратегических служб, военное разведывательное управление США, выявило восемь таких форм поведения в разделе руководства «Простой саботаж», посвященном организациям:

1. «Настаивайте на том, чтобы делать все через« каналы ».«Никогда не позволяйте сокращать пути, чтобы ускорить принятие решений».
2. «Произносите« речи ». Говорите как можно чаще и как можно подробнее. Проиллюстрируйте свои «точки зрения» длинными анекдотами и рассказами о личном опыте. Не бойтесь сделать несколько уместных «патриотических» комментариев ».
3. «По возможности передавайте все вопросы в комитеты для« дальнейшего изучения и рассмотрения ». Попытайтесь сделать комитеты как можно больше — не менее пяти».
4. «Как можно чаще поднимайте не относящиеся к делу вопросы.”
5. «Торгуйтесь точными формулировками сообщений, протоколов, резолюций».
6. «Вернитесь к вопросам, решенным на последнем заседании, и попытайтесь снова открыть вопрос о целесообразности такого решения».
7. «Отстаивайте« осторожность ». Будьте« разумными »и призывайте своих коллег« быть разумными »и избегать поспешности, которая в дальнейшем может привести к затруднениям или затруднениям».
8. «Будьте обеспокоены правомерностью любого решения — поднимите вопрос о том, находится ли такое действие, которое предполагается, находится в юрисдикции группы, или оно может противоречить политике какого-либо высшего эшелона.”

Большинство специалистов по персоналу могут узнать некоторые из них. Они могут думать, что могут легко определить виновных и пресечь непреднамеренный саботаж. Но возможно ли это на самом деле?

Возьмем, к примеру, тактику обращения к не относящимся к делу вопросам. Руководители отдела кадров могут назвать людей, которые известны своей способностью добавлять случайные или личные истории в любой разговор. Но эти люди не диверсанты. Их легко обнаружить и обычно легко закрыть. («Стив, мы хотели бы услышать о вашем курятнике, но сейчас не время.Пойдем дальше. »)

Саботаж происходит в этом случае, когда поднимаемый вопрос кажется актуальным. Диверсанты думают, что то, что они говорят, имеет отношение к делу, а их серьезность только помогает обосновать свою правоту. Они ведут себя хорошо, но сбивают с толку обсуждение.

Вот пример. Когда кто-то говорит: «Давайте учиться на ошибках других», он собирается провести сравнение между тем, с чем команда имеет дело сейчас, и тем, с чем другая команда имела дело (неправильно) в прошлом.Проблема в том, что слишком часто люди, которые проводят такие сравнения, ставят яблоки против апельсинов.

Скажем, есть план ежегодного ретрита. HR назначил встречу для обсуждения групповых сессий. Все начинается хорошо, но затем коллега рассказывает об очень плохо организованной отраслевой конференции, которую недавно посетили несколько человек в комнате.

Если не обратить внимание на простой саботаж, он может навредить компании изнутри так же сильно, как неожиданный конкурент или рыночный сдвиг извне.

Группа начинает говорить об этом мероприятии, а участники объясняют, как они были сбиты с толку, пытаясь найти определенные сеансы из-за плохой вывески, как трудно было слышать выступающих из-за громких событий, происходящих в комнатах, разделенных только перегородками, и как это сложно. должен был общаться во время еды из-за большого количества людей с других конференций, использующих то же оборудование.

Провести вскрытие чужих действий интересно, поэтому люди, в том числе руководитель отдела кадров, работают с энтузиазмом.Скоро 20 минут проходит. Поставленная задача не выполнена в отведенное время, поэтому необходимо перенести ее.

Однако никто не чувствует себя плохо, потому что группа подняла несколько потенциальных вопросов о месте проведения, чтобы обсудить их с людьми, которые определяют местоположение и логистику. И никто не перестает задумываться о том, нужны ли эти данные людям, занимающимся размещением и логистикой, с самого начала.

Еще один распространенный способ саботажа по неактуальности? Поднимите животрепещущий вопрос.Обычно в этом случае непреднамеренный саботажник полагает, что спасет положение, подняв критически важную тему.

Они могут прийти на собрание, посвященное программе лояльности компании, и сказать что-то вроде: «Я только что увидел результаты нашего опроса об обслуживании клиентов, и у нас есть проблема, о которой нам нужно поговорить сейчас».

Возможно, обслуживание клиентов в упадке, но есть ли в зале нужные люди, чтобы говорить об этом и принимать решения о том, что делать? Возможно нет.А как же программа лояльности?

Умножьте эти два случая на восемь тактик, а затем на десятки (или сотни, или тысячи встреч или сообщений), которые происходят в организации ежедневно, и станет ясно, насколько коварным и всеобъемлющим может быть простой саботаж.

Простой саботаж в той или иной форме наносит ущерб организациям. Благодаря своей природе — и человеческой природе — так будет всегда. Но опытные руководители отдела кадров могут эффективно бороться с этим и минимизировать его последствия.Признание этого — первый шаг.

Роберт М. Галфорд, Боб Фриш и Кэри Грин являются соавторами книги «Простой саботаж: современное практическое руководство по выявлению и искоренению повседневного поведения, подрывающего ваше рабочее место». Гэлфорд — управляющий партнер Центра ведущих организаций; Фриш — управляющий партнер, а Грин — партнер Strategic Offsites Group. Комментарий ниже или по электронной почте [email protected]. Следите за новостями Workforce в Twitter на @workforcenews.

14 способов полностью саботировать вашу внутреннюю коммуникацию

Все любят хороший промах с пиаром, плохое автоисправление, текст-посланный-человеку, которого вы -талите, #fail.Но когда дело доходит до внутренних коммуникаций, промах перед всем бизнесом может означать конец карьеры бестактностью. Или, по крайней мере, унижение, от которого никому не снятся кошмары.

Все делают ошибки.

Это часть того, что делает нас людьми. Это то, как мы учимся и совершенствуемся, это ключевой ингредиент инновационного процесса, и, честно говоря, их невозможно избежать.

Однако есть большая разница между странным происшествием и полностью предотвратимым актом саботажа.

Внутренние коммуникаторы

играют важную роль в бизнесе, и в критические моменты уши и глаза каждого сотрудника организации будут прикованы к ним. Чтобы предотвратить этот кошмар «обнажиться на сцене», стоит потратить время на то, чтобы обдумать все варианты, по которым что-то может пойти не так: и учиться на чужих ошибках, прежде чем делать свои собственные. (Или, если вы просто хотите встряхнуть ситуацию или легко уволиться с работы, пожалуйста — будь моим гостем.)

Итак, как это ни странно, вот все способы полностью саботировать ваши внутренние коммуникации.

электронная книга

14 шагов к отличным внутренним коммуникациям

Загрузите эту удобную электронную книгу и ознакомьтесь с практическими инструментами и советами, которые помогут максимально повысить вовлеченность и повысить эффективность бизнеса посредством внутренней связи.

# 1: Отказаться от корректуры вручную Фото Agence Olloweb на Unsplash

Старая верная проверка орфографии спасает жизнь на протяжении десятилетий. Для тех из нас, кто, скажем так, «недостаточно бдителен» в отношении орфографии и грамматики, это важнейший коммуникационный костыль.Благодаря таким функциям, как Грэммерли, автокоррекция или простая проверка орфографии Word, больше нет оправдания для вопля «они, их, там».

Однако. Какими бы передовыми и интеллектуальными ни стали наши цифровые инструменты, ничто не может сравниться с человеческим глазом при окончательном прочтении. Особенно, если вы несете ответственность за распространение этого срочного, серьезного сообщения о кризисе среди всех сотрудников и в спешке с его отправкой, начните со слов: «Из-за непредвиденных обрезаний …» (правдивая история.)

# 2: Не торопитесь, чтобы получить действительно важную информацию

Кто не любит узнавать последним?

Ваши сотрудники, вот кто.

Когда дело доходит до важных бизнес-новостей, изменений или информации, которые повлияют на их роли, персоналу требуется своевременная и прозрачная коммуникация. Сидеть на обновлениях из-за страха реакции — все равно что держать бомбу замедленного действия, которая становится все больше с каждой минутой.

Старомодные каскады, которые перемещают информацию сверху вниз со скоростью улитки, являются настоящим виновником этого.Если вам нужны недовольные, отстраненные и демотивированные сотрудники на передовой, не торопитесь, рассказывая им, что происходит.

# 3: Сначала сделайте публичный

Точно так же, как и предыдущая неудача, мы начинаем видеть все больше и больше (благодаря социальным сетям).

Когда у вас важная новость, не спешите с прессой и не оставляйте своих сотрудников на потом. Убедитесь, что риск утечек находится под контролем, у вас есть план информирования сотрудников всех уровней, и у вас есть вкладки, кто знает, что и когда.Внутреннее общение никогда не бывает важнее, чем в такой ситуации.

Это была масштабная оплошность, совершенная сетью универмагов House of Fraser в прошлом году. После того, как сделка по спасению потребовала заключения добровольного соглашения компании (CVA), согласно которому сеть закроет 31 из 59 магазинов, потеряв 6000 рабочих мест, план внутренних коммуникаций не охватывал весь персонал на передовой. . Эта новость дошла до прессы, и сотрудники включали телевизоры или телефоны, чтобы узнать, что их работа находится в опасности.Сообщения в группе сотрудников в Facebook демонстрируют неверие в то, что узнают из новостных репортажей.

(Источник: The Sun)

электронная книга

14 шагов к отличным внутренним коммуникациям

Загрузите эту удобную электронную книгу и ознакомьтесь с практическими инструментами и советами, которые помогут максимально повысить вовлеченность и повысить эффективность бизнеса посредством внутренней связи.

# 4: Дайте волю эмоциям

Теперь мы понимаем, что роботизированная корпоративная речь — это быстрый путь к отказу внутренней связи.Наши сотрудники — люди, и мы привлечем их гораздо больше, разговаривая с ними таким образом.

Однако, хотя я всецело за силу рассказывания историй или просьбу о благотворительности, во внутренней коммуникации есть время и место для эмоций. Если эмоции затуманивают ваше суждение, сделайте несколько глубоких вдохов и подождите (в идеале несколько часов), прежде чем нажимать кнопку «Отправить».

Давайте не будем забывать о вирусной реакции, вызванной, когда этот раздраженный босс решил рассказать о своих чувствах по электронной почте.#Bossoftheyear, действительно.

(Twitter)

# 5: Выпуск «Ложные новости»

Доверие — одна из тех вещей, на которые нужно много времени, чтобы заработать, но может быть разрушено в мгновение ока. Как надежный источник корпоративных новостей и коммуникаций — Wall Street Journal или BBC — вы не можете рисковать, пользуясь этим доверием.

Связь до проверки фактов — быстрый путь к саботажу.

Думайте как журналист и проверяйте свои источники, проверяйте свои данные, получайте одобрение от нужных голов в нужных местах.Исходя из слухов, таких как «Линда сказала, что Джеймс сказал, что Эндрю сказал ему это…» для вашего источника информации? Превращает общение в формальную функцию сплетен.

Доверие и доверие исчезли.

# 6: Получить тезаурус

Вы когда-нибудь испытывали необходимость усилить игру, когда вам было поручено сообщить что-то действительно важное?

Несмотря на то, что большинство из нас знает лучше, трудно избавиться от привычки уклоняться от корпоративной речи или использовать сложную, техническую или яркую лексику.Но вы не делаете себе одолжений.

Фото Аарона Бёрдена на Unsplash

Стремясь казаться более формальным, знающим или умным, мы рискуем потерять наших читателей, упустить суть или даже выставить себя полным дураком. Этот (преувеличенный) пример из книги «Друзья», когда Джоуи пытается казаться умным с помощью тезауруса, является моим самым любимым на все времена.

Моника:
Что это за предложение изначально?

Джои:
О, «Это добрые, милые люди с большим сердцем.”

Chandler:
И это превратилось в «Они влажные, располагающие Homo sapiens с полноразмерными аортальными помпами».

Джои:
И эй, я действительно серьезно, чувак.

Итак, избавьтесь от жаргона. Или, если процитировать Джеймса Судакова: «Если вы видите, что кто-то ходит по коридорам , злоупотребляя модными словечками, парашютирует в и получает до медных гвоздей , повторно выравнивает набор с ними, а соединяет точки так, чтобы вместе мы сможем построить лучшую мышеловку .”

Достаточно сказать.

электронная книга

14 шагов к отличным внутренним коммуникациям

Загрузите эту удобную электронную книгу и ознакомьтесь с практическими инструментами и советами, которые помогут максимально повысить вовлеченность и повысить эффективность бизнеса посредством внутренней связи.

# 7: превратиться в подростка

Итак, претенциозный и сложный язык — недопустим. Однако это не повод для того, чтобы перейти на другую сторону шкалы.

Культура будет отличаться от одной компании к другой, но я собираюсь возразить, что никогда не бывает места таким, как «Lol! FML.#FOMO! К хун. Какого черта? Thx. ’В ЛЮБОМ корпоративном общении.

В правильном случае мы можем позволить случайным смайликам скользить; Гифки, мемы и селфи могут иметь место при правильном использовании. Всегда подбирайте тон языка и содержания в соответствии с предметом и аудиторией. Всегда держитесь подальше от текстовых разговоров.

Да, и отбрось ругань.

# 8: Вафли

Зачем использовать одно слово, если можно использовать 547?

Трудно, когда нужно сообщить что-то важное и нужно, чтобы все это понимали.Вы можете почувствовать необходимость объяснять, приводить причины, перегруженность информацией. Но для внутренних коммуникаций лучше меньше, да лучше.

Делайте это кратко, прямо и по существу. Когда вы закончите, вернитесь и перечитайте, чтобы увидеть, можно ли вырезать какие-либо абзацы, сохранив при этом наиболее важные части вашего сообщения.

Если ваша цель — усыпить сотрудников и не общаться, то во что бы то ни стало: придерживайтесь эссе. Не забывайте делать каждое предложение очень длинным, а каждый абзац — на полстраницы.Это поможет.

Любимая неудача для этого: Стивен Элоп, босс Nokia, разослал сотрудникам 1100 служебных записок со словами «здравствуйте!», Содержащими выигрышный жаргон, например, «соответствующий финансовый конверт», прежде чем посвятить объявлению всего двух предложений из 12 500 рабочих мест сокращается на две трети. Сколько ошибок вы можете совершить за один раз?

# 9: нажмите пресловутую (или буквальную) «ответить всем»

Тот факт, что существует список рассылки «Вся компания», не означает, что у вас есть , чтобы использовать его.

Портняжное дело и персонализация — важные новости на потребительском рынке; каждая платформа социальных сетей и новостное агентство стремятся создать персонализированный цифровой опыт, который нас заинтересует. По общему признанию, мы, вероятно, не сможем построить наш собственный алгоритм: но мы можем быть выборочными.

Перед тем, как по умолчанию использовать канал связи в масштабах компании, спросите себя: кому это нужно знать? Кому это будет выгодно? Создание персонажей для внутренней коммуникации или использование динамических групп — помимо отдела или должности — может иметь огромное влияние на то, как их принимают.

Затем есть буквально случайное «ответить всем». Это лучшая ироническая ошибка, которую я обнаружил, которая начиналась с ненужного ответа «все», за которым следовала случайная ошибка:

Оригинальное электронное письмо, в офис: Просто хотел отправить всем электронное письмо, чтобы сказать, что вы, ребята, действительно впечатлили Эда своей вчерашней презентацией. Отличная работа, продолжайте в том же духе.

Ответить всем от Клэр: Спасибо.

Ответить всем от Лоры: Если Клэр пришлет еще один тупой ответ — все в том же духе, клянусь, я собираюсь уйти !!!

Ой.

электронная книга

14 шагов к отличным внутренним коммуникациям

Загрузите эту удобную электронную книгу и ознакомьтесь с практическими инструментами и советами, которые помогут максимально повысить вовлеченность и повысить эффективность бизнеса посредством внутренней связи.

# 10: Общайтесь ВСЕМ

ОНО исправил сбойный принтер! На кухне новый Чай месяца! Алекс из отдела закупок родила ребенка! Люси из отдела продаж достигла цели в этом месяце!

В нашу цифровую эпоху мы испытываем МНОГО шума.Возможно, одна из самых важных ролей внутреннего коммуникатора — это редактор .

Выбор того, какой контент и где будут размещены фрагменты, может не сделать вас самым популярным человеком в офисе (потому что давайте посмотрим правде в глаза, мы все считаем, что наши новости важны, и ВСЕ должны о них знать), но это сделает вас общая коммуникационная стратегия намного более успешна. Если мы будем подвергаться каждому обновлению, мы скоро отключимся от сенсибилизации; создание контента, актуального для аудитории, имеет решающее значение.

# 11: Любое переключение каналов связи Фото Дарьи Непряхиной на Unsplash

В любой организации есть вероятность, что у вас будет несколько разных маршрутов общения с персоналом. Используйте их с умом.

Когда нужно объявить что-то деликатное или потенциально негативное, прятаться за корпоративной электронной почтой будет воспринято как трусость. Личные встречи, такие как мэрия или каскад менеджеров, где сотрудники могут задавать вопросы, являются более подходящими.

С другой стороны, массовое SMS, чтобы сообщить всем, что утечка на кухне устранена? Нет-уходи. Вам нужно собрать весь офис, чтобы объявить о выигрыше клиента? Действительно ли оправдан плакат с кофейной кружкой в ​​самоволке в стиле «пропавшего кота»?

Подумайте, прежде чем общаться.

# 12: Перейти к рисунку

Не всем нам повезло с штатным фотографом или командой дизайнеров. Однако в век камер смартфонов и Instagram, Unsplash и Pexels нет оправдания некачественной художественной работе, несфокусированным фотографиям или дешевой графике.

Избавьтесь от картинок.

Самый быстрый способ потерять доверие и саботировать внутренний информационный бюллетень — это воскресить эти трагические иллюстрации из 90-х. Это непрофессионально, раздражает глаз и сродни тому, что мой 10-летний ребенок собрал бы для своего отчета по английскому языку.

Поверьте мне: убейте клипарт. Не надо. Делать. Это.

# 13: Чрезмерное использование (или злоупотребление) метафорой

Мы все любим хорошее сравнение, чтобы воплотить точку в жизнь.Сравнения и метафоры — мощные лингвистические инструменты, которые могут помочь сформулировать смысл, знакомя тему, идею или предмет с чем-то связанным, что наша аудитория легко поймет. Создавать контент очень просто. Проще простого.

Но это скользкая дорожка. Есть те, кто выходит за борт, выходит за пределы базы, пересекает черту. Пора вернуться к чертежной доске (примечание на полях: вы, , видели, чертежную доску в последнее время?), Взять быка за рога и положить конец этой метафорной игре в постель.

Бери быка за рога — вернее, не надо. Будь проще.

Худшие — это совершенно необдуманные или неуместные сравнения. Главный исполнительный директор Oxfam Марк Голдринг попал в заголовки газет после того, как предположил, что с его организацией в свете секс-скандала с гуманитарными работниками обращаются так, как если бы она «убивала младенцев в их кроватках».

Далее, есть аналогии, которые полностью снисходительны или снисходительны: вплоть до дискриминации. Мой личный фаворит принадлежит коллеге-мужчине, который пытался объяснить что-то коллеге-женщине с помощью аналогии: «Это как если бы вы действительно хотели найти подходящую обувь, которая дополнит ваше платье.”

Вам нужно отбросить метафоры. Поверьте мне. Это не первое мое родео.

# 14: Выбрать региональный жаргон — без проверки перевода

Я изначально южанин в Великобритании (к югу от Лондона), но сейчас живу «на севере» в Манчестере. Даже в такой маленькой стране, как Великобритания, есть небольшие языковые различия, которые могут вызвать споры (даже не заставляйте меня начинать с аргумента «бап / пирог / булочка»). Только на этой неделе мы стали свидетелями появления в социальных сетях сообщения об использовании слова «mingebag» в популярном британском мыле (что для северян означает «скупо с деньгами».Для всех остальных это, вероятно, имеет немного другое значение ).

Когда вы добавляете это в деловую коммуникацию, это потенциальное минное поле. Региональные, разговорные или международные языковые различия могут потеряться при переводе, вызвать путаницу или даже оскорбление.

Американский пивной бренд Coors обнаружил это в ходе печально известной внешней маркетинговой кампании, когда пытался провести свою кампанию «Turn it Loose» в Испании. Не имея возможности проверить перевод на испанский, руководители позже обнаружили, что в слогане используется выражение, которое обычно интерпретируется как «страдаю от диареи».

Coors допустила ошибку в коммуникациях, когда их лозунг потерялся в переводе

Извлеченный урок: придерживайтесь основ. И, возможно, перед тем, как нажать «отправить», проверьте переводы у носителя языка.

---

Вот и все. 14 маршрутов к определенным внутренним сбоям связи.

Вероятно, существует гораздо больше потенциальных грубых ошибок. Хорошая новость заключается в том, что большинства из них можно избежать, просто уделив немного дополнительного внимания и размышлений. По крайней мере, эти неудачи, возможно, демонстрируют ценность и важность принятия дополнительных мер во избежание саботажа.

электронная книга

14 шагов к отличным внутренним коммуникациям

Загрузите эту удобную электронную книгу и ознакомьтесь с практическими инструментами и советами, которые помогут максимально повысить вовлеченность и повысить эффективность бизнеса посредством внутренней связи.

Tesla заявляет о саботаже сотрудников в новом внутреннем электронном письме

Джошу Эйдельсону и Дане Халл | Bloomberg

Tesla Inc. предупреждает рабочих на своем автомобильном заводе во Фремонте, штат Калифорния, о том, что в прошлом месяце сотрудник якобы «злонамеренно саботировал» часть завода и был уволен после внутреннего расследования, говорится в записке, увиденной Bloomberg News.

Производитель электромобилей быстро отреагировал на инцидент, и работа предприятия была приостановлена ​​лишь на короткий период, согласно электронному письму, отправленному в понедельник Элом Прескоттом, вице-президентом Tesla по правовым вопросам и исполняющим обязанности главного юрисконсульта.

«Две недели назад наши ИТ-специалисты и службы информационной безопасности определили, что 1/8 sic3 / 8 сотрудник злонамеренно саботировал часть фабрики», — написал Прескотт в электронном письме. «Их быстрые действия предотвратили дальнейшее повреждение, и через несколько часов производство снова пошло гладко.

Более 10 000 человек работают на автомобильном заводе Tesla во Фремонте, где компания производит модели S, X, 3 и Y. Не сразу стало понятно, решила ли Тесла инцидент внутри компании или обратилась за помощью в правоохранительные органы. Представитель департамента полиции Фремонта заявила во вторник, что они не отреагировали ни на один инцидент, который соответствует этим обстоятельствам. Офис Федерального бюро расследований в Сан-Франциско не сразу ответил на запрос о комментарии.

Сотрудник, имя которого не названо, якобы пытался «замести следы», обвинить коллегу и уничтожить компьютер компании, говорится в письме. «В конце концов, после того, как ему показали неопровержимые доказательства, сотрудник признался. В результате мы уволились ».

Tesla не привыкать к саботажу и имеет сильную команду внутренней безопасности. В прошлом месяце генеральный директор Илон Маск подтвердил, что завод Tesla в Неваде стал целью пресеченной кибератаки гражданина России.

В 2018 году Маск предупредил во внутреннем электронном письме, что кто-то пытается саботировать компанию. Этим кем-то, как позже утверждал Маск, был Мартин Трипп, бывший сотрудник, с тех пор втянутый в судебные тяжбы с компанией. Не все утверждения Теслы оказались верными: компания утверждала, что Трипп собирался подстрелить завод в Неваде, но полиция быстро определила, что он не представляет угрозы.

В 2016 году Tesla подала в суд на бывшего руководителя нефтяной службы, который выдавал себя за Маска в электронном письме бывшему финансовому директору Джейсону Уиллеру.В иске автопроизводитель заявил, что это электронное письмо было частью попытки нефтяной отрасли подорвать стремление Tesla к энергоэффективному транспорту.

Компания заявила в электронном письме в понедельник, что не терпит неэтичного поведения и будет принимать меры против работников, которые совершают такие действия.

«Мы очень доверяем нашим сотрудникам и ценим их вклад. Однако какими бы ни были личные мотивы злоумышленника, это преступления, нарушение нашего кодекса поведения и несправедливость по отношению к другим сотрудникам », — написал Прескотт.«Мы предпримем агрессивные действия, чтобы защитить компанию и наших людей».

Prescott, Musk и Tesla не ответили на запросы о комментариях.

Tesla заявляет о саботаже сотрудников в новом внутреннем электронном письме

Ссылки Breadcrumb Trail

1. PMN Business

Автор статьи:

Bloomberg News

Джош Эйдельсон и Дана Халл

Дата публикации:

октября 2020 • 6 октября 2020 г. • 2 минуты чтения • Присоединяйтесь к разговору

Содержание статьи

(Bloomberg) — Tesla Inc.предупреждает рабочих на своем автозаводе во Фремонте, штат Калифорния, о том, что в прошлом месяце сотрудник якобы «злонамеренно саботировал» часть завода и был уволен после внутреннего расследования, согласно записке, увиденной Bloomberg News.

Производитель электромобилей быстро отреагировал на инцидент, и работа предприятия была приостановлена ​​лишь на короткий период, согласно электронному письму, отправленному в понедельник Элом Прескоттом, вице-президентом Tesla по правовым вопросам и исполняющим обязанности главного юрисконсульта.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

«Две недели назад наши ИТ-специалисты и службы информационной безопасности определили, что [sic] сотрудник злонамеренно саботировал часть фабрики», — написал Прескотт в электронном письме. «Их быстрые действия предотвратили дальнейший ущерб, и через несколько часов производство снова пошло гладко».

Более 10 000 человек работают на автомобильном заводе Tesla во Фремонте, где компания производит модели S, X, 3 и Y. Не сразу стало понятно, решила ли Тесла инцидент внутри компании или обратилась за помощью в правоохранительные органы.Представитель департамента полиции Фремонта заявила во вторник, что они не отреагировали ни на один инцидент, который соответствует этим обстоятельствам. Офис Федерального бюро расследований в Сан-Франциско не сразу ответил на запрос о комментарии.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Сотрудник, имя которого не названо, якобы пытался «замести следы», обвинить коллегу и уничтожить компьютер компании, говорится в электронном письме.«В конце концов, после того, как ему показали неопровержимые доказательства, сотрудник признался. В результате мы уволились ».

Tesla не привыкать к саботажу и имеет сильную команду внутренней безопасности. В прошлом месяце генеральный директор Илон Маск подтвердил, что завод Tesla в Неваде стал целью пресеченной кибератаки гражданина России.

В 2018 году Маск предупредил во внутреннем электронном письме, что кто-то пытается саботировать компанию. Этим кем-то, как позже утверждал Маск, был Мартин Трипп, бывший сотрудник, с тех пор втянутый в судебные тяжбы с компанией.Не все утверждения Теслы оказались верными: компания утверждала, что Трипп собирался подстрелить завод в Неваде, но полиция быстро определила, что он не представляет угрозы.

Объявление

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Содержание статьи

Подробнее: Tesla’s Phantom Shooter: Странная история разоблаченной угрозы

В 2016 году Tesla подала в суд на бывшего руководителя нефтяной службы за выдачу себя за Маска в электронном письме бывшему финансовому директору Джейсону Уиллеру.В иске автопроизводитель заявил, что это электронное письмо было частью попытки нефтяной отрасли подорвать стремление Tesla к энергоэффективному транспорту.

Компания заявила в электронном письме в понедельник, что не терпит неэтичного поведения и будет принимать меры против работников, которые участвуют в таких действиях.

«Мы очень доверяем нашим сотрудникам и ценим их вклад. Однако какими бы ни были личные мотивы злоумышленника, это преступления, нарушение нашего кодекса поведения и несправедливость по отношению к другим сотрудникам », — написал Прескотт.«Мы предпримем агрессивные действия, чтобы защитить компанию и наших людей».

Prescott, Musk и Tesla не ответили на запросы о комментариях.

© 2020 Bloomberg L.P.

Bloomberg.com

Поделитесь этой статьей в своей социальной сети

Реклама

Это объявление еще не загружено, но ваша статья продолжается ниже.

Подробный отчет об инновационной экономике от The Logic, предоставленный вам в партнерстве с Financial Post.

Главные новости Financial Post

Подпишитесь, чтобы получать ежедневные главные новости от Financial Post, подразделения Postmedia Network Inc.

Нажимая кнопку регистрации, вы соглашаетесь на получение вышеуказанного информационного бюллетеня от Postmedia Network Inc. Вы можете отказаться от подписки в любое время, щелкнув ссылку для отказа от подписки внизу наших электронных писем. Postmedia Network Inc. | 365 Bloor Street East, Торонто, Онтарио, M4W 3L4 | 416-383-2300

Спасибо за регистрацию!

Приветственное письмо уже в пути.Если вы его не видите, проверьте папку нежелательной почты.

Следующий выпуск главных новостей Financial Post скоро будет в вашем почтовом ящике.

Комментарии

Postmedia стремится поддерживать живой, но гражданский форум для обсуждения и поощрять всех читателей делиться своим мнением о наших статьях. На модерацию комментариев может потребоваться до часа, прежде чем они появятся на сайте. Мы просим вас, чтобы ваши комментарии были актуальными и уважительными.Мы включили уведомления по электронной почте — теперь вы получите электронное письмо, если получите ответ на свой комментарий, есть обновления в цепочке комментариев, на которую вы подписаны, или если пользователь, на которого вы подписаны, следит за комментариями. Посетите наши Принципы сообщества для получения дополнительной информации и подробностей о том, как изменить настройки электронной почты.

Вы саботируете собственную компанию?

Во время Второй мировой войны предшественник Центрального разведывательного управления США выпустил секретное полевое руководство, в котором подробно описывалось, как «граждане-саботажники» могут помешать деятельности вражеских организаций.

Помимо нанесения физического ущерба, в руководстве отмечается, что внутренние рабочие могут серьезно снизить производительность из-за тактики «человеческого препятствия», намеренно и тайно принимая неверные решения и отказываясь сотрудничать.

«Принятие ошибочного решения может заключаться в простом размещении инструментов в одном месте, а не в другом», — говорится в руководстве. «Отказ от сотрудничества может означать не что иное, как создание неприятной ситуации среди коллег по работе, участие в ссоре или проявление угрюмости и глупости.”

В руководстве есть еще несколько советов по разжиганию «общего вмешательства в деятельность организаций и производства»:

• «Настаивайте на том, чтобы все делалось по« каналам ». Никогда не допускайте кратчайших путей для ускорения принятия решений».
• «Произносите« речи ». Говорите как можно чаще и как можно подробнее. Проиллюстрируйте свои «точки зрения» длинными анекдотами и рассказами о личном опыте ».
• «По возможности, передавайте все вопросы в комитеты для« дальнейшего изучения и рассмотрения ».«Попытайтесь сделать комитеты как можно больше — никогда не меньше пяти».
• «Как можно чаще поднимайте не относящиеся к делу вопросы».
• «Торгуйтесь точными формулировками сообщений, протоколов, резолюций».
• «Вернитесь к вопросам, решенным на последнем заседании, и попытайтесь вновь открыть вопрос о целесообразности этого решения».
• «Отстаивайте« осторожность ». Будьте« разумными »и призывайте своих коллег быть« разумными »и избегать поспешности, которая в дальнейшем может привести к затруднениям или затруднениям.”
• «Беспокойтесь о правильности каждого решения. Поднимите вопрос о том, находится ли такое действие, которое предполагается, в пределах юрисдикции группы или оно может противоречить политике какого-либо более высокого эшелона ».
• «Понизить моральный дух, а с ним и производство, понравиться неэффективным работникам; дать им незаслуженное продвижение по службе. Дискриминация эффективных работников; несправедливо жалуются на их работу ».
• «Проводите конференции, когда нужно выполнить более важную работу.”

Шпионское руководство вызвало отклик у Стефана Х. Томка, профессора делового администрирования Уильяма Барклая Хардинга в Гарвардской школе бизнеса, поскольку он признал, что многие из сегодняшних бизнес-лидеров рискуют саботировать свои компании, ошибочно придерживаясь установленных правил. в списке.

Когда Томке делится отрывками из полевого руководства с руководителями бизнеса в классе, они, как правило, отвечают нервным смешком. Но затем в комнате наступает тишина, трезвое осознание того, что эта обструкционистская тактика звучит слишком знакомо.

«В этот момент они прислушиваются и знают, что непреднамеренно делают те же самые вещи в своих компаниях, создавая больше бюрократии или больше уровней принятия решений, которые делают организации менее гибкими», — говорит Томке, который является заведующим факультета программы общего менеджмента в ОБД.

Консультируя глобальные фирмы, Томке убедился, что во многих случаях самое большое препятствие на пути к успеху компании не обязательно исходит от конкурентов, экономики или других внешних сил, но на самом деле может возникать изнутри.

Урон нанесен самому себе

Бизнес-лидеры, создающие непонятные и утомительные процессы, могут подорвать моральный дух сотрудников и парализовать производительность компании так же быстро, как противник, который засыпает песок в бензобак служебного автомобиля, пишет Томке в статье MIT Sloan Management Review How to (случайно ) Саботаж вашей организации.

«Иногда, когда что-то идет не так, организации нужно посмотреть, не вызваны ли проблемы ею самой.То, как решаются дела в некоторых организациях, как принимаются решения и как люди общаются, часто лежат в основе реальной проблемы », — говорит он.

Идея о том, что люди организации могут действовать как злейшие враги, прекрасно осознавала Управление стратегических служб, предшественник ЦРУ, при составлении 32-страничного полевого руководства в январе 1944 года. была рассекречена в 2008 году, ясно показывает, что два типа «простого саботажа», которые могут нанести ущерб деятельности вражеской организации, не обязательно должны исходить от высококвалифицированных федеральных агентов, но могут быть осуществлены «обычными гражданами» без специальных навыков или подготовки. .

«Иногда, когда что-то идет не так, организации нужно посмотреть, не вызваны ли проблемы ею сами».

Во-первых, в нем говорится, что люди могут отвлекать, отнимая время, и тормозить производительность организации, нанося физический ущерб оборудованию, зданиям и способам транспортировки, используя предметы повседневного обихода, найденные в доме или на рабочем месте. Это включает в себя мелкие шалости, такие как разжигание небольших костров, втыкание дерева в дверные замки, засорение туалетов, возня с механизмами и резание покрышек.Сегодня, спустя 76 лет после написания руководства, нарушения кибербезопасности, вероятно, представляют собой наиболее опасный акт внешнего препятствия, с которым сталкиваются многие компании, отмечает Томке.

Но второй метод простого саботажа, описанный в руководстве, — человеческое препятствие организационным и управленческим процессам изнутри, — может быть столь же эффективным для торпедирования производительности как тогда, так и сейчас, — говорит Томке. Когда работники подбрасывают в воздух трудоемкие и неприятные моменты, принимая неверные решения и отказываясь работать совместно, они замедляют прогресс, повышают боевой дух и ухудшают общую производительность организации.

В отличие от человеческого вмешательства, спровоцированного сотрудниками ЦРУ, бизнес-лидеры обычно не создают эти рабочие препятствия намеренно. В конце концов, они могут на самом деле полагать, что следуют проверенной практике управления, планируя частые встречи для получения отзывов о проектах или передавая важные решения большим и разнообразным группам для достижения консенсуса.

Томке вспоминает, как недавно работал с компанией, где рабочая группа была настолько большой, что стало трудно планировать встречи.

«Они никогда не могли найти подходящее время, чтобы собрать всех своих людей, поэтому собрания все откладывались и откладывались», — говорит он. «Намерение этих процессов часто хорошее, но результаты — нет. Вы должны идти по тонкой грани и соблюдать осторожный баланс между получением поддержки от людей и при этом не делать дела настолько обременительными, что вы не можете добиться прогресса ».

Это облако неэффективности, которое нависает над многими компаниями, может быть непросто для руководителей бизнеса. По словам Томке, когда компания находится в затруднительном положении, первым инстинктом часто бывает виноват внешние факторы.

Когда LEGO Group, например, была на грани банкротства в 2004 году, сначала официальные лица компании ссылались на всевозможные внешние воздействия, которые наносили ущерб, включая увлечение видеоиграми, усиление глобальной конкуренции и даже снижение рождаемости.

Но недавно назначенный 35-летний генеральный директор Йорн Виг Кнудсторп на самом деле пригласил психоаналитика, чтобы разобраться в том, что на самом деле происходило, и в конечном итоге он пришел к выводу, что самая большая проблема LEGO была внутренней: сотрудники компании мешали себе .Поэтому он позаботился о том, чтобы менеджеры переобучились в подходе к собраниям, и работал над изменением других процессов, которые тащили компанию вниз.

Вы ​​проблема?

Томке надеется, что именно на это будут поступать и другие бизнес-лидеры: заглянуть внутрь себя и внимательно пересмотреть, способствуют ли их повседневные рабочие привычки прогрессу или мешают ему.

Им следует начать с нескольких ключевых вопросов: проводят ли они слишком много встреч или проводят их неэффективно? Нужен ли им комитет из 10 человек для принятия решения или их достаточно четырех? Стоит ли им заполнять слайды PowerPoint подробными мелочами или просто рассказывать увлекательную историю устно во время собрания персонала?

«Я не говорю, что у вас никогда не должно быть комитета или вы никогда не должны возвращаться и торговаться по протоколу собрания», — говорит Томке, чья недавно выпущенная книга Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments призывает компании тестировать новые бизнес-модели для получения конкурентного преимущества.«Но нам нужно более внимательно подходить к нашей работе, особенно во время нынешнего глобального кризиса в области здравоохранения. Тот факт, что мы долгое время действовали определенным образом, не означает, что мы должны продолжать это делать ».

Об авторе

Дина Гердеман — старший писатель Гарвардской школы бизнеса по рабочим знаниям.

[Изображение: cyano66 ]

Ссылки по теме



Саботируют ли правила работы компанию? Примеры пожалуйста!

Поделитесь своими мыслями ниже.

Внутренний саботаж Угрозы безопасности возрастают

Можете ли вы хранить секреты?

Согласно опросу более 400 ИТ-администраторов — в основном из крупных предприятий — на конференциях Infosecurity Europe и RSA USA в этом году, многие ИТ-администраторы занимаются небольшим отслеживанием через межсетевой экран.

Тем не менее масштабы такого слежения могут удивить. Фактически, две трети респондентов заявили, что получили доступ к информации, не имеющей отношения к их роли.Кроме того, 41% заявили, что они даже использовали административные пароли для просмотра важной или конфиденциальной информации. Эта цифра на 33% больше, чем в аналогичном исследовании, проведенном Cyber-Ark в прошлом году.

Внутри предприятия респонденты также назвали ИТ-подразделение группой, которая, с технологической точки зрения, хранит так называемые ключи от королевства.

На какие записи ИТ-администраторы не могут перестать смотреть? По их словам, чаще всего они обращаются к базам данных, содержащим информацию о клиентах или записи о людских ресурсах.

Интересно, что на вопрос, что они возьмут с собой, если завтра их уволят, две трети респондентов в США ответили, что ничего не возьмут. Но 17% респондентов заявили, что возьмут базу данных, а 2% заявили, что возьмут пароль электронной почты генерального директора или пароль учетной записи администратора почтового сервера.

Вся эта информация, конечно, может заинтересовать и конкурентов. Фактически, одна треть респондентов заявили, что у них были случаи инсайдерского саботажа или мошенничества в сфере ИТ-безопасности на рабочем месте, и что интеллектуальная собственность их компании попала в руки конкурентов.

По мнению респондентов, бывшие сотрудники были главными виновниками саботажа (в 37% случаев), за ними следуют человеческая ошибка (28%), хакерские атаки (10%) и утерянные устройства (10%). Что касается пропавших без вести, они подозревали базы данных клиентов в 26% случаев, а в 13% — планы исследований и разработок.

Cyber-Ark сообщает, что по сравнению с результатами прошлогоднего опроса количество компаний, столкнувшихся с инсайдерским саботажем, увеличилось с 20% в 2009 году до 27% в 2010 году. За тот же период количество ИТ-специалистов, заявивших, что они использовали пароли администраторов для отслеживания, увеличилось на 33%.

Однако многие компании, похоже, осознают угрозу потери информации в результате внутренних или внешних злоумышленников. В Соединенных Штатах 78% респондентов заявили, что их использование привилегированных учетных записей отслеживается, хотя 74% считают, что при необходимости они могут обойти этот контроль. Даже в этом случае 90% считают, что они — и все остальные, использующие сеть — должны находиться под наблюдением.

Проблема мониторинга доступа к конфиденциальной информации в последнее время была в центре внимания новостей из-за просочившейся видеозаписи U.С. вертолетная атака в Ираке, за которую военные официально предъявили обвинение рядовому первокласснику Брэдли Мэннингу, аналитику разведки. Сообщается, что Мэннинг более года шпионил за двумя секретными и закрытыми сетями. Его действия были обнаружены не военными, а бывшим хакером, которым хвастался Мэннинг.

Испытываете ли вы внутренний саботаж при внедрении системы ERP?

Предприятия, внедряющие системы ERP, имеют только благие намерения, принимая решение реинжиниринга бизнес-процессов и изменения ИТ-инфраструктуры.К сожалению, сотрудники иногда упускают из виду это благое намерение и сосредотачиваются исключительно на последствиях: новые бизнес-процессы означают, что они должны изучать новые процедуры, а это означает, что они должны рыться на незнакомой территории, чтобы выполнить свою работу.

Сотрудники будут делать все возможное, чтобы защитить и защитить привилегию — или, как некоторые могут это назвать, «право» — на удобство и близость. В ответ на нежелательные изменения сотрудники могут саботировать внедрение ERP, упорно придерживаясь старых, неэффективных процессов.Как «Панорама» неоднократно убеждалась в том, что внутренний саботаж — не повод для смеха.

Отказ от адаптации к новой системе — не самое худшее, что могут сделать сотрудники. Некоторые сотрудники — особенно те, которые чувствуют себя разорванными со своими коллегами, — стремятся нанести гораздо больший ущерб внедрению ERP и компании в целом.

Следует остерегаться шумных сотрудников.

Сотрудники такого типа открыто выражают свое недовольство своим коллегам, но при этом остаются в стороне от людей, которые действительно могут им помочь.Делясь своими опасениями с другими конечными пользователями, которые находятся в таком же беспомощном положении — то есть от них ожидается адаптация к новой системе, но у них нет реальной власти для принятия решений по проекту в целом — они распространяют негатив, как вирус. Устойчивые к изменениям сотрудники, которые к тому же откровенны, могут стать большим препятствием на пути к успеху ERP.

Но повсеместное сопротивление изменениям не обязательно должно приводить к сбою ERP. Эффективное управление организационными изменениями (OCM) может дать сотрудникам возможность направлять свои вопросы и опасения нужным людям в форме конструктивной критики (в отличие от горьких комментариев, произнесенных за спиной руководителей).

Чтобы предотвратить внутренний саботаж, планы OCM должны быть сосредоточены на обучении менеджеров распознавать признаки беспокойства сотрудников и подчеркивать важность выделения времени для бесед с особенно недовольными сотрудниками один на один. Поскольку традиционные действия OCM, такие как активное общение и политика открытых дверей, часто недостаточны для привлечения сильно обеспокоенных конечных пользователей, менеджеры должны прилагать усилия, чтобы напрямую обращаться к конечным пользователям и способствовать обсуждению.

Еще один способ уменьшить количество случаев внутреннего саботажа — это формирование культуры командного духа.Напоминание сотрудникам о том, что «мы все вместе», может очеловечить команду проекта, что снижает вероятность причинения сотрудниками «вреда» команде, подрывая инициативу ERP. Гуманизация проектной команды и руководителей делает их более доступными, и сотрудники с большей вероятностью будут озвучивать свои опасения людям, которые могут изменить ситуацию к лучшему.

Внутренний саботаж может быть преднамеренным или непреднамеренным. Не все недовольные сотрудники намерены нанести серьезный вред компании, но, к сожалению, это частый побочный эффект эгоистичного ответного поведения.Когда сотрудники отказываются приспосабливаться к изменениям или решают распространить негатив по всей организации, они подвергают компанию риску медленного внедрения, уменьшения выгод для бизнеса и, в конечном итоге, отказа ERP.

Узнайте больше об опыте независимых консультантов по ERP Panorama в борьбе с сопротивлением сотрудников, просмотрев веб-семинар Panorama «Управление организационными изменениями: важный (и часто упускаемый из виду) фактор успеха внедрения ERP».

No related posts.